Schritt zwei: Zukünftige Zustandsanalyse
Jetzt, mit einem klaren Verständnis davon, wen wir derzeit in unserer Belegschaft haben, in Bezug auf Anzahl, Fähigkeiten und Absichten oder andere Dimensionen, die Sie für angemessen halten. Wir können jetzt eine wirklich effektive und wertvolle Zukunftsvisionierungsübung durchführen. Mit anderen Worten, wie wird die Belegschaft der Zukunft aussehen? Wie wird das Ökosystem, über das wir vorhin gesprochen haben, aussehen? Welche Fähigkeiten werden wir brauchen? Wie werden wir diese Fähigkeiten erwerben?
Jetzt, da wir verstehen, wen wir in unserem Geschäft haben, müssen wir zurückgehen und unsere interne Talentnachfrage projizieren. Wir müssen bestimmen, was wir brauchen, um die Arbeit zu erledigen, angesichts unserer Geschäftsstrategie? Nehmen wir an, es ist ein Wachstumsgeschäft, wir werden sehen, dass wir Menschen mit bestimmten Fähigkeiten erwerben müssen. Wir müssen dann feststellen, ob die Fähigkeiten, die wir benötigen, innerhalb der Organisation oder außerhalb der Organisation liegen? Dazu müssen wir das interne Angebot an Talenten sowie das externe Angebot an Talenten bewerten. Es ist wichtig zu verstehen, was für die Organisation sinnvoller ist. Ob es darum geht, Menschen intern zu entwickeln oder zu bewegen oder vielleicht Talente extern zu akquirieren? Wir müssen auch darauf achten, wo dieses Talent ist, dieses Talent könnte nicht in unserem Markt sein, es könnte anderswo sein. Also, wieder verstehen wir die Talentnachfrage angesichts unserer Geschäftsstrategie, auditieren unser internes Angebot und prognostizieren das, und auch die Prognose und Bewertung des externen Talentangebots.
Schritt drei: Gap-Analyse
Nun, da wir ein gutes Verständnis dafür haben, wer in unserer Belegschaft ist, die Talentnachfrage angesichts der Arbeit, die erledigt werden muss, und wir die interne und externe Größe der Talente geprüft haben, können wir jetzt eine Gap-Analyse und Szenarioplanung durchführen. Es gibt vier Hauptgründe für die Personalplanung und Elemente, die wir während der Lückenanalyse untersuchen sollten:
1. Was ist die interne Entwicklungs- und Mobilitätsstrategie?
2. Wie sieht unsere externe Recruiting-Strategie aus?
3. Wie arbeiten wir mit externen Partnern zusammen?
4. Wie werden wir die Organisation anders gestalten?
Vierter Schritt: Aktion – Ausführen & Anpassen
Der letzte Schritt in einem Prozess ist Ausführen und Anpassen. Vergessen wir nicht, dass die Personalplanung ein fließender Prozess ist. Die Entscheidungen, die wir von Monat zu Monat und von Quartal zu Quartal treffen, wirken sich auf den nachgelagerten Plan aus. Daher müssen wir uns sehr bewusst sein, wie wir Entscheidungen im Personalplanungsprozess messen, überwachen und kommunizieren, und das erfordert Governance.