Post geschreven door
Chuck Mollor
Chuck is de oprichter, CEO en een executive coach van MCG Partners.
Photo:
Getty
naarmate we ons in een nieuw decennium storten, is het belangrijker dan ooit voor leiders om het verschil te begrijpen tussen gezaghebbend en autoritair zijn. Het is moeilijk te geloven dat we in 2019 nog steeds verhalen lezen over bedrijven met giftige werkculturen, maar ze zijn er wel. In veel gevallen, wanneer werkcultuur horror verhalen worden gespat over de krantenkoppen, kunnen ze worden herleid tot een hiërarchie waar de CEO en het leiderschap team de toon zetten voor de hele organisatie.
Er zijn veel verschillende presentaties van een autoritaire cultuur. Er is het klassieke ‘slechte baas’ archetype dat bevelen uitblaft, regeert door angst en niet vraagt om andermans mening. Maar het is meestal niet zo duidelijk. In de meeste gevallen is een leider minder een dictator en meer een ego-gedreven “cultus van persoonlijkheid”, waaromheen de hele organisatie draait en reageert.
een van de beste voorbeelden hiervan in de recente herinnering is de saga van WeWork en zijn voormalige CEO, Adam Neumann. Neumann overlaadde geschenken en uitstapjes op zijn personeel, stuurde ze naar zomerkamp en moedigde hen aan om te drinken tijdens de werkuren. Klinkt goed, toch? Maar het bleek dat al dit” plezier ” een prijs had. Neumann nam naar verluidt de hard-feesten cultuur van zijn bedrijf tot het uiterste, met meldingen van intimidatie op het werk, vergelding en een “frat boy” omgeving. Voormalige stafleden hebben verhalen verteld over het komen in het kantoor en erachter te komen dat ze ‘ s nachts waren vervangen of plotseling rapporteren aan iemand die eerder hun junior was geweest. Neumann genoot naar verluidt van zijn eigen macht en nam unilaterale beslissingen die zijn hele staf beïnvloedden. Hij bouwde een organisatiestructuur waarin alles draaide rond zijn ego en stemmingen.
Dit gedrag haalde Neumann in net toen het bedrijf zich voorbereidde om het openbaar te maken. Toen WeWork zijn S-1 indiende, kwamen de lelijke financiële geheimen van het bedrijf aan het licht, wat Neumann ‘ s slechte zakelijke besluitvormingsvaardigheden benadrukte. Uiteindelijk werd Neumann verdreven door investeerders in een poging om het bedrijf te redden. In een kwestie van maanden, WeWork ging van een superster startup met een $47 miljard waardering om te snijden 2400 banen en verkopen van activa aan de hoogste bieder. Huidige en voormalige medewerkers geven nu toe dat er rode vlaggen waren over Neumann ‘ s leiderschapscapaciteiten vroeg en vaak, maar niemand voelde zich comfortabel om over hen te spreken.
van buitenaf leek het alsof WeWork ‘ s leiderschap toegewijd was aan het creëren van een leuke, zinvolle plek om te werken. Veel medewerkers sloten zich aan bij het team op zoek naar een gevoel van doel en verbondenheid. Maar het probleem was, het enige doel dat het bedrijf had was gericht op Neumann zelf in plaats van een groter doel. Dat soort leiderschap is onhoudbaar.
In dit nieuwe decennium is één ding voor mij duidelijk: bedrijven die zich nog steeds vastklampen aan een command-and-control hiërarchie kunnen problemen verwachten. Als u tekenen van deze managementstijl in uw bedrijf ziet, zijn er stappen die u kunt nemen om het te corrigeren voordat het te laat is.
Hier zijn vier vragen die leiders moeten stellen over zichzelf en hun teams:
1. Oefen je zelfbewustzijn?
met andere woorden, hoe bewust bent u van uw natuurlijke leiderschapseigenschappen en sterke punten? Hoe reageer je onder druk en stress? Hoe beoordeelt u uw vermogen om effectief te werken met een verscheidenheid van verschillende mensen en situaties? Kun je loslaten dat je de leiding hebt of juist? Hoe goed ben je in het stellen van vragen vs. mensen vertellen wat je wilt dat ze doen? Als je merkt dat je worstelt met het loslaten van de controle en de meeste, zo niet alle, discussies moet winnen, dan heb je autoritaire trekken.
2. Toont u verantwoording?
neemt u als manager de verantwoordelijkheid en resultaten van uw en uw teams over? Weerspiegelt uw gedrag de cultuur en waarden die u wilt dat uw organisatie vertegenwoordigt? Vraagt u als leider om feedback en input? Zijn alle leden van uw team en organisatie verantwoordelijk?
3. Daag je de status quo uit?
Dit is een moeilijke voor leiders, vooral als het goed lijkt te gaan op het oppervlak. Voert u een noodzakelijke en moedige dialoog, stelt u de harde en impopulaire vragen? Ben je nieuwsgierig en comfortabel in het uitdagen van de normen? Creëer je een veilige omgeving waar mensen zich comfortabel voelen om beslissingen uit te dagen en fouten te maken? Ga je mee om de vrede te bewaren?
4. Ben je in staat om sterke beslissingen te nemen?besluitvaardigheid, zelfs bij tegenspoed, is het kenmerk van een manager. Kun je weloverwogen beslissingen nemen, zelfs als je niet 100% van de gegevens hebt? Bent u in staat om risico ‘ s te nemen en in een nieuwe richting te draaien als de situatie dat vraagt? En nog belangrijker, kunt u uw redenen voor de beslissing aan uw team op een manier die hen zal verzamelen om u te volgen communiceren? Bent u in staat om de besluitvorming te delegeren aan uw directe rapporten en teams waar ze betrokken zijn, bevoegd zijn en beslissingsbevoegdheid hebben? Ontwikkel je agile teams en een organisatie?
Dit nieuwe tijdperk van het bedrijfsleven vereist managers die moedig, ethisch en authentiek zijn. Autoritaire leiders, zelfs wanneer gemaskeerd als startende “whiz kids”, missen de kwaliteiten die nodig zijn om een bedrijf te sturen naar succes op lange termijn. Erger nog, ze missen de wens om deze vaardigheden te veranderen of te leren. Hun beslissingen zijn gebaseerd op het ego in plaats van het grotere goed. Vroeg of laat leidt dat soort beheer tot financiële en operationele Rampen.
WeWork is een van de vele waarschuwende verhalen, en geen enkel bedrijf is immuun. Sinds 2000 is 52 procent van de Fortune 500-bedrijven failliet gegaan, overgenomen of opgehouden te bestaan. Om hetzelfde lot te vermijden, is het nu tijd om de overgang naar behendig leiderschap te maken. Als u dit nu doet, zorgt u ervoor dat uw bedrijf blijft gedijen, ongeacht welke veranderingen er komen.