inlägg skrivet av
Chuck Mollor
Chuck är grundare, VD och verkställande tränare för MCG Partners.
foto:
Getty
När vi dyker in i ett nytt decennium är det viktigare än någonsin för ledare att förstå skillnaden mellan att vara auktoritär och auktoritär. Det är svårt att tro att vi under 2019 fortfarande läser historier om företag med giftiga arbetskulturer, men de är där ute. I många fall, när arbetskulturskräckhistorier stänks över rubrikerna, kan de spåras tillbaka till en hierarki där VD och ledningsgrupp sätter tonen för hela organisationen.
det finns många olika presentationer av en auktoritär kultur. Det finns den klassiska” bad boss ” arketypen som skäller ut order, regler genom rädsla och ber inte om någon annans åsikter. Men det är vanligtvis inte så uppenbart. I de flesta fall är en ledare mindre av en diktator och mer av en ego-driven ”personlighetskult”, kring vilken hela organisationen roterar och svarar.
ett av de bästa exemplen på detta i det senaste minnet är sagan om WeWork och dess tidigare VD, Adam Neumann. Neumann lavished gåvor och resor på sin personal, skicka dem till sommarläger och uppmuntra dem att dricka under arbetstid. Låter bra, eller hur? Men det visade sig att allt detta ”kul” kom till ett pris. Neumann tog enligt uppgift sitt företags hårda festkultur till en extrem, med rapporter om trakasserier på arbetsplatsen, vedergällning och en ”frat boy” – miljö. Tidigare anställda har berättat historier om att komma in på kontoret och ta reda på att de hade ersatts över natten eller plötsligt rapporterar till någon som tidigare varit deras junior. Neumann uppenbarade sig enligt uppgift i sin egen makt och fattade ensidiga beslut som påverkade hela hans personal. Han byggde en organisationsstruktur där allt kretsade kring hans ego och stämningar.
detta beteende kom i kontakt med Neumann precis som företaget förberedde sig för att bli offentligt. När WeWork lämnade in Sin S-1 kom företagets fula ekonomiska hemligheter fram och lyfte fram Neumanns dåliga affärsbeslut. I slutändan drevs Neumann ut av investerare i ett försök att rädda företaget. På några månader gick WeWork från en superstarstart med en värdering på 47 miljarder dollar för att skära 2400 jobb och sälja tillgångar till högstbjudande. Nuvarande och tidigare anställda erkänner nu att det fanns röda flaggor om Neumanns ledarskapsförmåga tidigt och ofta, men ingen kände sig bekväm att prata om dem.
från utsidan kan det ha sett ut som WeWorks ledarskap var engagerat i att skapa en rolig, meningsfull arbetsplats. Många anställda gick med i laget och letade efter en känsla av syfte och tillhörighet. Men problemet var att den enda känslan av syfte företaget hade var inriktad på Neumann själv istället för en större sak. Den typen av ledarskap är ohållbart.
under det här nya decenniet är en sak tydlig för mig: företag som fortfarande håller fast vid en kommando-och kontrollhierarki kan förvänta sig problem. Om du ser tecken på denna ledningsstil i ditt företag finns det steg du kan vidta för att rätta till det innan det är för sent.
här är fyra frågor som ledare bör ställa om sig själva och sina lag:
1. Utövar du självmedvetenhet?
med andra ord, hur medveten är du om dina naturliga ledarskapsattribut och styrkor? Hur reagerar du under tryck och stress? Hur skulle du betygsätta din förmåga att arbeta effektivt med en mängd olika människor och situationer? Kan du släppa taget om att vara ansvarig eller rätt? Hur bra är du på att ställa frågor vs. berätta för folk vad du vill att de ska göra? Om du upptäcker att du kämpar med att släppa kontrollen och behöver vinna mest, om inte alla diskussioner, uppvisar du auktoritära drag.
2. Visar du ansvar?
som chef tar du ägande av ditt och dina teams ansvar och resultat? Återspeglar ditt beteende den kultur och värderingar du vill att din organisation ska representera? Ber du om feedback och input som ledare? Är alla medlemmar i ditt team och din organisation ansvariga?
3. Utmanar du status quo?
den här är svår för ledare, särskilt om saker verkar gå bra på ytan. Har du en nödvändig och modig dialog som ställer de tuffa och impopulära frågorna? Är du nyfiken och bekväm i att utmana normerna? Skapar du en säker miljö där människor känner sig bekväma med att utmana beslut och göra misstag? Följer du med för att bevara freden?
4. Kan du fatta starka beslut?
beslutsamhet, även inför motgångar, är kännetecknet för en chef. Kan du fatta välgrundade beslut, även om du inte har 100% av uppgifterna? Kan du ta risker och svänga i en ny riktning om situationen kräver det? Och viktigast av allt, kan du kommunicera dina skäl till beslutet till ditt lag på ett sätt som kommer att samla dem för att följa dig? Kan du delegera beslutsfattandet till dina direkta rapporter och team där de är engagerade, bemyndigade och har beslutsbefogenhet? Utvecklar du agila team och en organisation?
denna nya era av affärer kräver chefer som är modiga, etiska och autentiska. Auktoritära ledare, även när de maskeras som start ”whiz kids”, saknar de egenskaper som krävs för att styra ett företag till långsiktig framgång. Värre, de saknar önskan att förändra eller lära sig dessa färdigheter. Deras beslut är baserade på ego istället för det större goda. Förr eller senare leder den typen av förvaltning till ekonomisk och operativ katastrof.
WeWork är en av många varnande berättelser, och inget företag är immun. Faktum är att sedan 2000 har 52 procent av Fortune 500-företagen antingen gått i konkurs, förvärvats eller upphört att existera. För att undvika samma öde är det dags att göra övergången till agilt ledarskap. Om du gör det nu kommer du att se till att ditt företag fortsätter att trivas, oavsett vilka förändringar som kan komma.