Pourquoi le Style de Leadership Autoritaire ne Survivra pas en 2020

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Alors que nous plongeons dans une nouvelle décennie, il est plus important que jamais pour les dirigeants de comprendre la différence entre être autoritaire et autoritaire. Il est difficile de croire qu’en 2019, nous lisons encore des histoires sur des entreprises avec des cultures de travail toxiques, mais elles sont là. Dans de nombreux cas, lorsque des histoires d’horreur liées à la culture du travail font la une des journaux, elles remontent à une hiérarchie où le PDG et l’équipe de direction donnent le ton à l’ensemble de l’organisation.

Il existe de nombreuses présentations différentes d’une culture autoritaire. Il y a l’archétype classique du « mauvais patron” qui aboie les ordres, gouverne par la peur et ne demande l’avis de personne d’autre. Mais ce n’est généralement pas si évident. Dans la plupart des cas, un leader est moins un dictateur et plus un « culte de la personnalité” axé sur l’ego, autour duquel toute l’organisation tourne et répond.

L’un des meilleurs exemples de cela de mémoire récente est la saga de WeWork et de son ancien PDG, Adam Neumann. Neumann prodiguait des cadeaux et des voyages à son personnel, les envoyant au camp d’été et les encourageant à boire pendant les heures de travail. Ça sonne bien, non? Mais il s’est avéré que tout ce « plaisir” avait un prix. Neumann aurait poussé à l’extrême la culture de fête difficile de son entreprise, avec des rapports de harcèlement au travail, de représailles et d’un environnement de « fratrie”. D’anciens membres du personnel ont raconté qu’ils étaient venus au bureau et qu’ils avaient découvert qu’ils avaient été remplacés du jour au lendemain ou qu’ils se rapportaient soudainement à quelqu’un qui était auparavant leur cadet. Neumann se serait délecté de son propre pouvoir, prenant des décisions unilatérales qui affectaient l’ensemble de son personnel. Il a construit une structure organisationnelle dans laquelle tout tournait autour de son ego et de ses humeurs.

Ce comportement a rattrapé Neumann au moment où l’entreprise se préparait à entrer en bourse. Lorsque WeWork a déposé son S-1, les secrets financiers laids de l’entreprise ont été révélés, mettant en évidence les mauvaises compétences de Neumann en matière de prise de décision commerciale. En fin de compte, Neumann a été poussé vers la sortie par des investisseurs pour tenter de sauver l’entreprise. En quelques mois, WeWork est passé d’une start-up superstar avec une valorisation de 47 milliards de dollars à la suppression de 2 400 emplois et à la vente d’actifs au plus offrant. Les employés actuels et anciens admettent maintenant qu’il y avait des drapeaux rouges sur les capacités de leadership de Neumann tôt et souvent, mais personne ne se sentait à l’aise d’en parler.

De l’extérieur, on aurait pu croire que la direction de WeWork s’était engagée à créer un lieu de travail amusant et significatif. De nombreux employés se sont joints à l’équipe à la recherche d’un sentiment d’objectif et d’appartenance. Mais le problème était que le seul but de l’entreprise était de se concentrer sur Neumann lui-même au lieu d’une plus grande cause. Ce genre de leadership est insoutenable.

En cette nouvelle décennie, une chose est claire pour moi: les entreprises qui s’accrochent encore à une hiérarchie de commandement et de contrôle peuvent s’attendre à des problèmes. Si vous voyez des signes de ce style de gestion dans votre entreprise, vous pouvez prendre des mesures pour le corriger avant qu’il ne soit trop tard.

Voici quatre questions que les dirigeants devraient se poser sur eux-mêmes et sur leurs équipes :

1. Pratiquez-vous la conscience de soi?

En d’autres termes, dans quelle mesure êtes-vous conscient de vos attributs et forces de leadership naturels? Comment réagissez-vous sous la pression et le stress? Comment évalueriez-vous votre capacité à travailler efficacement avec une variété de personnes et de situations différentes? Pouvez-vous laisser aller d’être en charge ou à droite? Dans quelle mesure êtes-vous bon à poser des questions vs. dire aux gens ce que vous voulez qu’ils fassent? Si vous constatez que vous avez du mal à abandonner le contrôle et que vous devez gagner la plupart, sinon toutes les discussions, vous présentez des traits autoritaires.

2. Faites-vous preuve de responsabilité?

En tant que manager, prenez-vous en main vos responsabilités et les résultats de vos équipes ? Vos comportements reflètent-ils la culture et les valeurs que vous souhaitez que votre organisation représente? Demandez-vous des commentaires et des commentaires en tant que leader? Tous les membres de votre équipe et de votre organisation se tiennent-ils responsables?

3. Contestez-vous le statu quo?

Celui-ci est difficile pour les dirigeants, surtout si les choses semblent bien se passer en surface. Avez-vous un dialogue nécessaire et courageux, posez-vous des questions difficiles et impopulaires? Êtes-vous curieux et à l’aise pour défier les normes? Créez-vous un environnement sûr où les gens se sentent à l’aise de prendre des décisions difficiles et de faire des erreurs? Tu veux garder la paix ?

4. Êtes-vous capable de prendre des décisions fortes?

La détermination, même face à l’adversité, est la marque d’un manager. Pouvez-vous prendre des décisions éclairées, même si vous ne disposez pas de 100% des données? Êtes-vous capable de prendre des risques et de basculer dans une nouvelle direction si la situation l’exige? Et surtout, pouvez-vous communiquer les raisons de votre décision à votre équipe d’une manière qui les ralliera à vous suivre? Êtes-vous en mesure de déléguer la prise de décision à vos rapports directs et à vos équipes où ils sont engagés, habilités et ont un pouvoir décisionnel? Développez-vous des équipes agiles et une organisation ?

Cette nouvelle ère du business nécessite des managers courageux, éthiques et authentiques. Les dirigeants autoritaires, même lorsqu’ils sont déguisés en jeunes pousses, n’ont pas les qualités requises pour diriger une entreprise vers le succès à long terme. Pire, ils n’ont pas le désir de changer ou d’apprendre ces compétences. Leurs décisions sont basées sur l’ego au lieu du plus grand bien. Tôt ou tard, ce type de gestion conduit à un désastre financier et opérationnel.

WeWork est l’une des nombreuses mises en garde, et aucune entreprise n’est à l’abri. En fait, depuis 2000, 52 % des entreprises du Fortune 500 ont fait faillite, ont été acquises ou ont cessé d’exister. Pour éviter le même sort, le moment est venu de faire la transition vers le leadership agile. Cela permettra à votre entreprise de continuer à prospérer, quels que soient les changements qui pourraient survenir.