structura în schimbare a departamentelor de Marketing în Age of Disruption

structura tradițională a departamentului de marketing este asediată de impactul noilor tehnologii, dar în timp ce specialiștii în marketing știu că organizațiile lor au nevoie de o revizuire, mulți se luptă să formuleze Noua Ordine Mondială. Nu este de mirare: marketingul digital și expertiza socială, analiza datelor, noile platforme tehnologice și alte aspecte ale marketingului nu mai pot fi conținute în silozuri, ci trebuie diseminate în cadrul organizațiilor.împreună cu aceasta, consiliile de administrație știu că trebuie să se asigure că organizațiile lor sunt concentrate pe client și caută modalități de a aduce acest accent în prim plan.

ceea ce apare este o serie de noi structuri pe măsură ce întreprinderile trec prin ceea ce pare a fi o fază de tranziție în care limitele marketingului sunt mai degrabă permeabile decât permanente.

apar noi influențe asupra structurii echipei de marketing. În unele cazuri, tehnologii de marketing sunt numiți pentru a reduce decalajul dintre marketing și IT. În multe cazuri, un Chief digital officer conduce inovația și schimbarea digitală. În altele, experiența clientului este primordială, cu raportarea de marketing către un client șef sau un ofițer de experiență pentru clienți. În altele, directorul de marketing preia toate aceste roluri.

pe termen lung, pe măsură ce companiile încorporează modalități mai bune de a angaja clientul, directorul de marketing ar trebui să apară cu o competență permanent extinsă și o cerere mai mare pentru noua gamă mai largă de competențe pe care portofoliul o cere acum.

preferați o versiune imprimabilă a acestui raport?
descărcați-l aici

Introducere

marketingul, poate mai mult decât orice altă funcție de afaceri, este provocat de valuri succesive de perturbări. Nu numai că canalele tradiționale de piață, cum ar fi mass-media, au fost perturbate, modelele de publicitate au devenit mai puțin eficiente, iar Social media a devenit o influență omniprezentă asupra clienților.

Tehnologia a declanșat un tsunami de date de pe canalele sociale și de pe alte canale digitale, iar specialiștii în marketing dezvoltă modalități de analiză și utilizare a acestora pentru a implica clienții în timp real și pentru a le comercializa pe parcursul ciclului de viață al clienților.

marketingul orientat spre client preia de la modelele tradiționale de marketing bazate pe produse, activate de canalele digitale și de dezvoltarea rapidă a tehnicilor de marketing. Și ritmul schimbării se accelerează, dacă nu cumva, odată cu era’ Internetul lucrurilor ‘ a dispozitivelor conectate care se profilează rapid la orizont ca o altă provocare perturbatoare care trebuie întâmpinată.

în mijlocul acestui flux, companiile încep să înțeleagă că experiența clientului cu privire la un brand este influențată de fiecare interacțiune pe care o are cu acea persoană sau companie.

și cu această înțelegere, competența funcției de marketing se extinde. Dar structura tradițională a organizației de marketing – în care Departamentul de marketing era o echipă discretă, iar expertiza de marketing digital era adesea deținută într – un siloz, fie în cadrul, fie alături de acea echipă-nu se potrivește noului peisaj și erei clientului.

definirea structurii departamentului de marketing

provocarea definitorie pentru organizațiile de marketing din secolul 21 este structurală, după cum spune Forbes. Întrebările nu sunt puse doar despre modul în care ar trebui structurat Departamentul de marketing, ci despre modul în care funcția de marketing este țesută în întreaga afacere.

directorii de marketing înțeleg că organizațiile lor au nevoie de o regândire, dar majoritatea încă se luptă să înțeleagă care ar trebui să fie noua diagramă a organizațiilor de marketing, potrivit studiului Marketing2020 realizat de Asociația Națională a agenților de publicitate din SUA, Federația Mondială a agenților de publicitate și firma de cercetare Millward Brown Vermeer.”Marketerii înțeleg că organizațiile lor au nevoie de o revizuire, iar mulți ofițeri șefi de marketing își distrug organigrama”, a constatat un raport Harvard Business Review al studiului.

„este clar că marketingul nu mai este o entitate discretă (și vai de compania a cărei marketing este încă siloed), dar acum se extinde în întreaga firmă, atingând practic fiecare funcție.”

dar CMOs se luptă cu modul de a atrage noua structură organizatorică a departamentului de marketing.

trei tendințe cheie care redefinesc marketingul

„există câteva tendințe în joc aici”, spune Tien Tzuo, fost director de marketing al Salesforce.com și fondator al furnizorului de servicii de abonament din SUA Zuora.

„primul este că, pe măsură ce companiile devin mai centrate pe client față de produs, trebuie să înceapă să-și descompună Silozurile funcționale pentru a prezenta clientului o singură viziune a companiei.

„ca urmare, trebuie să existe mult mai multă interacțiune între marketing și vânzări, între marketing și produs, între marketing și servicii pentru clienți și așa mai departe.

„într-o companie business-to-business, aceasta înseamnă uneori combinarea marketingului și vânzărilor sub un singur șef. Într-o companie business-to-consumer, acest lucru înseamnă uneori combinarea marketingului și a produsului (sau tehnologiei) sub un singur șef.”

a doua tendință Tzuo nume este că în domeniul de marketing, există, de asemenea, o rupere jos de silozuri.

„se obișnuia ca relațiile publice, marca, marketingul produselor, generarea cererii și marketingul pe teren să-și poată face propriile lucruri”, spune Tzuo. „Dar acum totul se estompează — conținutul pe care îl conduce relațiile publice este utilizat de generarea cererii, iar mesajele sunt create de marketingul produselor și totul trebuie să fie unificat sub o singură marcă și o identitate corporativă.”

a treia tendință, potrivit lui Tzuo, este că marketingul este acum o” funcție bazată pe date și tehnologie”, cerând noi seturi de competențe ale directorului de marketing.

toate acestea ridică întrebarea: cum planifică companiile așteptările schimbate ale clienților și unde se află marketingul, noile tehnologii și datele în cadrul acestor planuri?

vrei mai mult conținut ca acesta?
Alăturați-vă comunității noastre

structurile tradiționale ale Departamentului de marketing

în întreprinderile mari cu un număr de unități de afaceri, marketingul a fost în mod tradițional descentralizat sau aliniat la acele unități de afaceri. Asta înseamnă că fiecare unitate de afaceri, de obicei organizată în jurul produsului unei companii, a avut adesea propria echipă de marketing, cu multe dintre funcțiile de bază – brand, Relații Publice, social – incluse.”este incredibil de frustrant să vedem unde marketingul este descentralizat pentru a-l alinia la aceste silozuri”, spune președintele Australian Marketing Institute și fondatorul consultanței de marketing Asia Pacific TrinityP3, Darren Woolley.

„nu este centrat pe client să vezi organizația structurată în jurul produselor și serviciilor tale și apoi să ai funcția de marketing descentralizată, astfel încât marketingul să interacționeze cu clienții tăi doar pe această bază.”

dar lucrurile se schimbă. „Există o schimbare mult mai mare de organizare în jurul segmentelor de clienți și apoi a ciclului de viață al clientului”, spune partenerul Deloitte Australia și șeful strategiei și înțelegerii clienților, Jenny Wilson.

„marketingul devine mult mai mult un influencer strategic pentru organizație. Dacă sunteți director executiv și nu credeți că este necesar să aveți marketing la masa executivă, aș spune:” trebuie să-mi transform marketingul”, spune ea.

„trebuie să devină mai mult un” agent de informații ” pentru organizație – nu doar casa de producție.”

„este vorba despre cum poate organizația de marketing să transmită acest lucru grupului mai larg, fiind mai mult un influencer și fiind mai conectat cu toate părțile organizației. Există, de asemenea, acest sentiment de încorporare a marketingului în afaceri.”

centralizare tendința cheie

tendința copleșitoare în marketing este centralizarea. Într-o structură matricială tradițională, o echipă centralizată îndeplinește funcții de marketing de marcă și publicitate tradițională, cu digital și cercetare sau date, deservind diferitele unități de afaceri.

OCP se află în fruntea Departamentului central de marketing, cu diferite silozuri, cum ar fi brand, retail, direct, relații publice și publicitate media plătită – și agențiile lor de sprijin – care îi raportează.

„acest model este atât de omniprezent încât se simte înnăscut”, spune Marko Muellner, vicepreședinte Digital al Edelman Portland. „Dar, la fel ca toate celelalte structuri organizaționale, a fost proiectat cu mult timp în urmă pe baza dizolvării rapide a ipotezelor despre clienți și piață.”

Din ce în ce mai multe structuri noi de echipă de marketing care încep cu clientul sunt implementate.

structuri de marketing bazate pe segmente

companiile care merg pe drumul de marketing bazat pe segmente înființează Echipe care sunt custodele unor segmente de clienți definite, spune Jenny Wilson de la Deloitte.

„în loc să aibă o mentalitate de” comercializăm un produs”, ei încearcă să înceapă cu o înțelegere a clientului și cum apoi comercializează o experiență acelui client și, prin urmare, ce înseamnă să comercializăm produse către acel client”, spune ea.într-un model bazat pe segmente, proiectele de marketing ar trebui inițiate de echipa consumer insights, care ar trebui să colaboreze îndeaproape cu conducerea superioară pentru a se asigura că activitatea de marketing îndeplinește obiectivele corporative.

„totul, de la produse noi la dezvoltarea unei campanii Super Bowl începe prin a întreba:” pe cine încercăm să implicăm?”, Spune Muellner.

în acest model, echipele nu sunt grupate după disciplina de marketing și canal. Mai degrabă, acestea sunt organizate în funcție de rolul lor în mutarea clienților prin pâlnia de cumpărare, de la conștientizare și considerație la explorare și cumpărare.

modelul are mai multe beneficii: toate diviziunile sunt aliniate pe segmente, obiective, cuvinte cheie, publicații și așa mai departe, deoarece toate lucrează din aceleași perspective și segmente de public țintă.

agențiile se încadrează mai perfect în acest model, ocupând roluri cheie acolo unde este necesar, cum ar fi furnizarea de servicii de cumpărare media sau relații publice ca parte a echipei Reach.

„pot apărea noi informații despre consumatori sau optimizări de performanță sau oportunități de conținut în timp real, iar echipele sunt complet echipate pentru a le gestiona. Echipa de conținut poate face un tweet amuzant, iar managerii comunității și echipele sociale plătite sunt gata să plece, deoarece cunosc deja segmentele cheie”, spune Muellner.

echipele de Management trebuie să fie atât vocea clientului, cât și responsabilă pentru influențarea comportamentului clientului, adaugă el.

modelele departamentelor de marketing bazate pe segmente, cu experiența clienților în centrul lor, sunt mai capabile să facă față dependenței crescânde a consumatorilor de rețeaua lor și de rețelele sociale pentru recomandări și nevoii care rezultă ca mărcile să le poată comercializa pe parcursul întregului lor ciclu de viață.”consumatorii se vor baza pe rețeaua lor conectată cu 70% mai mult decât pe o marcă”, spune Wilson. „Chiar dacă nu te cunosc, asta scade doar la 50%.”

” marketingul de-a lungul ciclului de viață end-to-end al unui client devine mult mai important, deoarece se bazează mai mult pe cuvântul din gură de la un coleg. Deservirea clienților existenți devine primordială.”

diviziunea date-marketing

unde datele și analizele trebuie să stea în raport cu Departamentul de marketing este adesea mai puțin clară.

doar doi din cinci marketeri (43%) controlează datele clienților companiei lor, potrivit unui studiu recent realizat în Marea Britanie, deși această cifră a crescut de la unul din trei (34%).aproape toți (92%) spun că integrarea datelor între Echipe va îmbunătăți experiența clienților.

dar există o recunoaștere tot mai mare că structurile echipei de marketing ale viitorului vor fi mai agile, cu o mentalitate de testare și învățare care începe cu segmentarea clienților.

analizele vor fi utilizate pentru a ajuta la determinarea celei mai bune experiențe a clienților, acea experiență va fi proiectată de la un capăt la altul și implementată de o echipă de marketing inter-funcțională, care va acționa rapid asupra noilor învățări.

„agilitatea este încorporată în model”, spune Muellner. „Pot apărea noi informații despre consumatori sau optimizări de performanță sau oportunități de conținut în timp real, iar echipele sunt complet echipate pentru a le gestiona.”

ascensiunea digitalului

când puțini din afara „copiilor cool” înțelegeau marketingul prin canale digitale, era adesea un siloz în cadrul structurii organizaționale de marketing, în cadrul acestuia sau pe cont propriu.

până destul de recent, multe companii aveau încă o echipă digitală centralizată care, în unele cazuri, era separată de restul Departamentului de marketing.

dar schimbarea a fost rapidă, potrivit directorului general Perceptor și specialistului marketing digital și recrutor de vânzări Mark O ‘ Connor.mai mult de 40% din bugete sunt cheltuite acum pentru marketing digital – mult mai mult în unele cazuri – și expertiza digitală proliferează. Mult mai mulți oameni din întreaga companii au nevoie de o înțelegere a tehnicilor sociale, de date și de marketing digital decât de echipa de marketing.

Din 2014, a existat o maturizare a pieței, deoarece organizațiile au integrat marketingul digital în funcția lor de marketing de bază, spune O’ Connor.

„digitalul nu mai este” frumos de a avea ” adjuvant că a fost – este acum fie un canal strategic cheie în cadrul unei afaceri, fie este absorbit de afaceri ca parte a schimbării sau transformării continue.

„nu sunt sigur dacă digitalul este absorbit de marketing sau preia – probabil acesta din urmă”, spune O ‘ Connor. „Toate rolurile vor avea un element digital atât de puternic încât excepția va fi rolurile non-digitale. Nu primiți niciun scurt de marketing care să nu aibă o componentă digitală mare.”

Hub și a vorbit

structural, pendulul de marketing a” oscilat de la descentralizat la centralizat, iar acum hub și a vorbit”, spune Wilson. În acest model, managerii de marketing de produs conectează unitățile de afaceri cu un departament de marketing centralizat care găzduiește toate serviciile de marketing de bază.

„amploarea a ceea ce oglindiți în spița de la hub se reduce foarte mult la dimensiunea și structura fiecărei organizații”, spune Wilson.

„În ceea ce privește ceea ce este în hub-ul, cu siguranță strategia generală de marketing și segmentare, precum și Centrul de excelență în experiența clienților, de analiză a clienților și perspective și de brand de ansamblu. Apoi, dacă există sub-mărci care stau la un nivel de funcție de afaceri, acestea pot fi susținute în spiță.

„gestionarea și execuția campaniilor este cel mai bine condusă ca suport de servicii partajate, împreună cu marketingul social și digital. Spița poate reflecta elemente ale acestui lucru. Ceea ce este esențial este că hub-ul conduce viziunea, strategia și dezvoltarea generală a capacității de marketing.”

procesele formale de colaborare și stabilirea unui” ecosistem de colaborare ” devin cu adevărat importante, spune ea, împreună cu modelul de guvernare corect.

reducerea decalajului tehnologic: apar noi modele

Mai mult de patru din cinci marketeri (84%) într-un studiu global recent spun că transformarea marketingului și IT în parteneri strategici este vitală pentru a maximiza rentabilitatea investițiilor lor în tehnologia de marketing.

Kobie Fuller, membru al echipei de investiții la firma americană de capital de risc Accel Partners (ale cărei investiții includ 99designs, Atlassian, Dropbox, Facebook și Spotify) și el însuși fost director de marketing al retailerului de îmbrăcăminte online Revolve, merge mai departe.

„am apărut acum într-o lume în care lucrurile sunt super-cuantificabile, unde atunci când un dolar intră, puteți măsura cu ușurință un dolar sau rentabilitatea investiției”, spune Fuller.

„ceea ce este definit ca OCP începe să se schimbe. A avea pe cineva care poate înțelege și poate gestiona în mod corespunzător un buget de marketing cu o aplecare cantitativă către acesta este locul în care se îndreaptă lucrurile.

„o OCP trebuie să se ocupe de bugetul tehnologiei de marketing”, adaugă Fuller. „Aceasta este o dinamică foarte supărătoare dacă există alte părți interesate cheie care influențează modul în care își fac treaba.

„dacă marketingul nu îmbrățișează tehnologia, va rămâne în urmă”, spune el. „Trebuie să aibă tehnologia ca una dintre piesele centrale ale modului în care funcționează într-o organizație.”o serie de modele diferite se dezvoltă pe măsură ce companiile se confruntă cu noile tehnologii și caută modalități de a adopta transformarea digitală, de a promova inovația și de a deveni o afacere de marketing bazată pe date.

tehnologul de marketing

un număr tot mai mare de corporații au numit un tehnolog de marketing pentru a ajuta la reducerea decalajului dintre marketing și IT, ajutând organizația să adune și să acționeze pe baza informațiilor din datele pe care le captează și să profite la maximum de stiva de tehnologie de marketing pe care o construiește.

un exemplu este fostul manager senior IAG, tehnologie de marketing și vânzări, Grant Pattison, care a lucrat în brațul comercial, business-to-business al Insurance Australia Group.

în timp ce tehnologii de marketing pot îndeplini multe dintre aceleași funcții ca un ofițer digital șef, ei au, fără îndoială, o înțelegere mai strânsă a ceea ce noile platforme tehnologice pot realiza în termeni de marketing și de creștere a afacerilor.

„rolul meu a apărut din cauza provocării pe care afacerea o are transpunerea strategiei în tehnologie (și invers)”, spune Pattison. „Acele organizații care își pot valorifica datele mai bine decât alte organizații vor fi câștigătorii.

„companiile cu analiști de date care exploatează datele și vin cu campanii automate care pot oferi propuneri personalizate unu-la-unu care sunt relevante și vor adăuga valoare vieții oamenilor atunci când se va lua următoarea decizie de cumpărare vor fi companiile care au succes.”

„aș spune că suntem în primele zile”, spune el. „Tocmai am bifat stăpânirea operațională trecută. Am stabilit capabilități pentru fiecare canal. Am definit o foaie de parcurs. Tehnologia de Marketing este o funcție emergentă. Avem mult mai mult de lucru pentru a arăta valoarea directorilor noștri.

„aceasta este provocarea – luați bugetul pe care l-am alocat și articulați rentabilitatea investiției pe care o obțineți prin diferitele canale. Până când vom putea face acest lucru, marketingul se va lupta să iasă în evidență de celelalte departamente care solicită bani și atenție suplimentare.”

The great data break-up

retailerul Myer a anunțat numirea lui Mark Cripsey în rolul nou creat de Chief digital and data officer. Această combinație de date digitale și „reflectă accentul tot mai mare al Myer pe comerțul cu amănuntul omnichannel și pe importanța datelor clienților”, potrivit companiei.

În cazul lui Myer, echipa de management executiv include acum un Chief transformation officer, un șef de resurse umane, siguranță și risc, Chief financial officer, chief merchandise and customer officer, CEO adjunct Daniel Bracken și Cripsey, conducând digital și data.

IT și tehnologia de vânzare cu amănuntul, împreună cu noile dispozitive mobile și conectate, cum ar fi beacon – urile – care se așteaptă la timp să revoluționeze marketingul cu amănuntul-fac parte din domeniul Cripsey, împreună cu analizele care susțin programul de loialitate Myer One.”sunt separate (de marketing), dar cele două divizii lucrează în mod evident destul de mână în mână”, spune Myer.

de asemenea, companiile de bunuri de larg consum separă adesea marca, inovația și digitalul de funcția de cercetare sau date, care este în schimb aliniată cu categoriile de produse.între timp, brewer Lion a împărțit rolul directorului de marketing Matt Tapper, în urma promovării sale în funcția de director executiv al diviziei internaționale. Compania a grupat brandul și inovația împreună, cuprinzând digital, sponsorizare și experiențială. Planificarea (datele) a fost grupată în funcție de categoria de produse.

„companiile de bunuri de larg consum pun digitalul în zona de comunicații pentru că îl văd ca pe un canal”, spune Darren Woolley de la TrinityP3.

„dar pun date cu produsul pentru că acolo vor să obțină informații despre clienți.

„este destul de comun să-l desparți într-un fel, dar nu este foarte eficient”, spune Woolley. „Devine din ce în ce mai puțin, deoarece vă sunt disponibile atât de multe date despre comportamentul clienților prin lucruri precum biroul dvs. de tranzacționare (programatic digital media).”

OCP ca CIO

potrivit Accenture, CMOs nu cred că o mare parte din omologii lor tradiționale de tehnologie CIO. Treizeci și opt la sută dintre ei cred că îi ține departe de buclă, iar 35 la sută consideră că preocupările de marketing nu sunt o prioritate suficient de mare, potrivit unui raport din revista Wired.

„disprețul este reciproc, 31% dintre CIO-uri spunând că colegii lor de marketing sunt prost informați despre tehnologie,iar 36% aburit, deoarece marketingul le ocolește în mod obișnuit pentru soluții.”

noile firme de tehnologie au mai multe șanse să acorde CMOS permisiunea de a-și înființa propria stivă de tehnologie de marketing, potrivit lui Anthony Kennada, vicepreședinte de marketing pentru firma de tehnologie de succes a clienților cu sediul în SUA Gainsight.

Kennada spune că tendința „Chief marketing officer ca noul Chief information officer”este” schimbarea modului în care echipele de marketing sunt structurate”.

„firmele digitale pot fi primii care adoptă tendința, deoarece au tendința de a achiziționa licențe de software de back office ca serviciu fără a necesita aprobarea IT”, spune Kennada.”această schimbare duce la bugete mai mari și, în cele din urmă, la mai multe angajări în marketing pentru a sprijini diferitele servicii care nu necesită infrastructura grea. Acest lucru a adus un nou nivel de transparență orientată spre date în modul în care marketingul influențează experiența clienților pe tot parcursul călătoriei.”

Kennada spune că Internetul lucrurilor a creat o” explozie de date ” care pune companiile care se gândesc la succesul clienților într-o poziție mai bună de a se pregăti pentru această perturbare decât oricând. Este un domeniu în care Gainsight, care ajută companiile să măsoare sănătatea relațiilor lor cu clienții, se specializează.

„clienții dvs. părăsesc online un traseu digital de breadcrumb despre modul în care lucrează și simt despre soluțiile dvs.”, spune Kennada. „Companiile care sunt capabile să înțeleagă aceste date în ansamblu au un picior în înțelegerea contextului din spatele fiecărui client și prezicerea comportamentelor viitoare.”

acest lucru a dus la creșterea marketingului bazat pe cont și a marketingului unu-la-mulți clienți, spune Kennada.

” echipele de Marketing beneficiază foarte mult de instrumentele predictive care sunt capabile să construiască liste țintă pe baza datelor clienților și apoi să înscrie clienți potențiali pentru a prioritiza urmărirea”, spune el.

resursele care ar fi putut fi cheltuite pentru publicitatea de căutare plătită, de exemplu, pot fi alocate pentru a genera dobândă dintr-o listă țintă de clienți cu o probabilitate mare de conversie.

„prin rotirea pâlniei și începând mai întâi cu profilul ideal al clienților, echipele pot obține mult mai precise despre modul în care implementează cheltuielile și abordează generarea cererii.

„unu-la-mulți clienți de marketing … va rula de multe ori până la succesul clientului, mai degrabă decât de marketing,” Kennada spune. „O mulțime de companii angajează pe cineva responsabil pentru utilizarea tehnologiei pentru a conduce comportamentul de adoptare a produselor la scară… acest rol poate ajuta la asigurarea faptului că utilizatorii obțin valoare din produs sau serviciu și sunt în cele din urmă capabili să reînnoiască, să cumpere mai multe produse sau să susțină rețelele lor.”

moneda de conținut și vânzarea socială

vânzările și marketingul sunt acum legate în mod inextricabil datorită capacității marketerilor de a distribui propriul conținut clienților prin intermediul rețelelor sociale prin intermediul marketingului de conținut.potrivit evanghelistului american Jill Rowley, noul model de vânzări folosește canalele sociale pentru a construi relații digitale, folosind conținutul furnizat de marketing.

două treimi din deciziile de cumpărare sunt finalizate înainte ca oamenii să vorbească chiar cu o persoană de vânzări, potrivit Comitetului Executiv corporativ.

„conținutul este moneda profesionistului modern în vânzări”, spune Rowley. „Vânzarea socială folosește rețelele sociale pentru a face cercetări pentru a fi relevante pentru a construi relații care generează venituri.”

„este o modalitate de a fi relevant, de a construi relații care generează venituri, valoare pe durata vieții clienților și advocacy. Nu este vorba despre fani și adepți, like-uri și retweets, clicuri și Favorite și Share-uri”, spune ea. „Este vorba despre conducte și venituri.

„utilizați social media pentru a aduna informații. Obiectivul dvs. este să aflați despre cumpărătorii dvs. și sfera lor de influență. Asculți, nu vorbești. Trebuie să ascultați la nivel de industrie, la nivel de subiect, la nivel de companie și la nivel personal.

„trebuie să te uiți prin ochii cumpărătorilor tăi pentru a înțelege agenda lor, pentru a te sincroniza cu prioritățile lor și apoi pentru a urmări oportunitățile de a fi de folos.”

ea spune că la început oamenii de vânzări pot pur și simplu să împărtășească informații și propriul lor marketing de conținut. „Dar, în cele din urmă, cu cumpărătorii care pot beneficia cu adevărat de ceea ce trebuie să vindeți, veți observa o oportunitate de a sublinia exact cum pot beneficia de ofertele dvs.”

structurile echipei de marketing Digital

Platforma de marketing inbound HubSpot a adunat recent o serie de diagrame organizaționale de marketing de la o serie de firme americane, multe dintre ele digitale, inclusiv producătorii de software Atlassian și ZenDesk, platforma de construire a software-ului GitHub și serviciul de cumpărături online Rue La La.

s-a constatat că fiecare avea o structură diferită a echipei de marketing, axată pe elemente precum:

• elasticitate, pentru a permite o creștere rapidă;
• creștere de top-of-pâlnie, în care marketingul de conținut a fost cea mai mare echipă;
• Inbound, cu cerere mare de generare, persona-based, crearea ‘buzz’ și echipe de conținut;
• pâlnie, cu relații publice separate și echipe de marketing/cerere de generare domeniu, și într-un caz, un accent puternic pe sfârșitul pâlnie, sau de retenție a clienților;
• Cultură, cu o structură foarte plat, și;
• creativ, cu un accent puternic pe conținut, design și merchandising.

firmele de tehnologie tind să fie foarte concentrate pe achiziții”, spune Darren Woolley de la TrinityP3. „Dar nu există o structură de marketing unică care să se potrivească tuturor. Există tot mai multe variații pe o temă.

„dacă este ceva, este mai ușor pentru aceste noi companii să dezvolte modele mai flexibile decât este pentru companiile tradiționale să se schimbe într-o structură mai flexibilă și mai receptivă.”

„este vorba despre mișcarea” inbound „și despre conținut”, spune Ryan Bonnici, director senior HubSpot, Global marketing. „Pe lângă achiziție, dacă produsul dvs. este digital, ar trebui să vă concentrați și pe păstrarea clienților, pe care o puteți deservi într-un mod diferit.

„CMO-urile au acum mult mai multă putere pentru că își pot dovedi valoarea în afaceri. Blogul dvs. nu mai este doar o piesă de conducere a gândirii. Este, de asemenea, un șofer de afaceri.

„marketerul pe care îl căutați este o împărțire în trei direcții între a fi orientat spre date cu un fundal de conținut și apoi o mentalitate de creștere.”

Chief Digital officers: Ambasadorii și transformatorii

ofițerii digitali șefi devin relativ obișnuiți, în special în industrii precum mass-media tradițională, în care se așteaptă adesea să construiască expertiză și venituri digitale, să promoveze adoptarea canalelor media digitale și să acționeze ca un ofițer de transformare digitală.potrivit firmei de cercetare Econsultancy din Londra, există o mulțime de schimbări în Marea Britanie atât în cadrul companiilor, cât și în toate sectoarele, dar numărul CDO-urilor se estimează că s-a dublat în 2014 și se estimează că se va dubla din nou în acest an.

există două tipuri de CDO, potrivit fondatorului Econsultancy Ashley Friedlein, care presupune un tip – Ambasadorul CDO — are puțină P&l responsabilitate, dar este evanghelistul digital în companii, inspirând, educând și informând despre toate lucrurile digitale.

celălalt – transformatorul CDO – „are o putere reală și este hotărât să transforme întreaga afacere în călătoria lor de a deveni CEO”.

„misiunea unui CDO transformator este de obicei mai largă decât o OCP”, spune Friedlein. „CDO are o viziune mai completă asupra experienței clienților în toate punctele de contact, dincolo de marketing, pentru a include vânzările și serviciile. CDO controlează adesea produsul, precum și marketingul. De fapt, transformatorul CDO este aproape sinonim cu un ofițer șef de clienți.”

Gartner a prezis că una din patru companii va avea un CDO până în acest an.”Deocamdată, CDO – urile sunt văzute ca oamenii care pot interveni pentru a umple golurile și deficiențele în ceea ce privește capacitățile digitale, reducând în același timp decalajul dintre marketing și tehnologie”, spune Sean Donnelly, cercetător principal Econsultancy. „Cu siguranță credem că rolul CDO este ceva pe care marketerii îl pot prelua.”

încurajarea inovării: la hub sau nu la hub?

multe dintre cele mai mari companii din lume înființează laboratoare de inovare în hub-uri fizice discrete. Dar cât de implicat ar trebui să fie marketingul în schimbarea de conducere?aproape patru din zece dintre cele mai mari 200 de companii din lume experimentează Inovația bazată pe tehnologie într-un laborator discret, adesea localizat fizic într-un hub tehnologic global. Telstra este una dintre numeroasele firme australiene mari care colaborează cu terțe părți ca o modalitate de accelerare a inovării. A lansat un accelerator tehnologic, Muru-D, în mai multe orașe, precum și un laborator de inovare, Gurrowa, pentru a-l ajuta să se dezvolte și să se adapteze la noile tehnologii experimentale.

IAG a lansat IAG Labs, responsabil pentru „conducerea digitală și inovarea în cadrul IAG și al mărcilor sale”, condus de directorul său digital Peter Harmer.

IAG Labs își propune să reunească echipele existente de tehnologie și management de proiect cu „o nouă capacitate de informații despre clienți, o echipă centralizată de dezvoltare a produselor și serviciilor digitale și o unitate de aventură axată pe noi oportunități de afaceri și tehnologie perturbatoare”.”aceasta este o oportunitate interesantă pentru IAG de a fi mai strategic, agil și inovator în modul în care livrăm clienților noștri pe măsură ce construim această nouă divizie”, spune Harmer.

firma de bunuri de consum Mondelez – proprietarul mărcilor Cadbury, Kraft și Vegemite – a adoptat o strategie ușor diferită, menținând experimentele mai aproape de casă.în primul rând, a lansat programul de inovare a tehnologiei mobile Futures, care a văzut că a partenerat cinci dintre mărcile sale cu cinci start-up-uri tehnologice ca o modalitate de a accelera inovația și de a urmări rapid înțelegerea tehnologiilor mobile în cadrul companiei.

a urmat acest lucru cu programul MEDIA Innovators, care a văzut nouă dintre echipele de mărci digitale ale Mondelez concurând pentru o parte dintr-un buget de publicitate de un milion de dolari alocat inovațiilor digitale.potrivit raportului privind inovarea jocului lansat de Altimeter Group și Capgemini Consulting, întreprinderile caută din ce în ce mai mult centre de inovare fizică pentru a valorifica progresele conduse de start-up-uri, concentrându-se cel mai frecvent pe mobilitate și date mari.

dar raportul a constatat că prea multe organizații foloseau aceste centre în mod izolat și nu aduceau gândirea inovatoare necesară transformării digitale în Echipe interne.

în cele din urmă, 80-90% dintre centre au eșuat. „Este necesar un echilibru mai egal între gândirea externă și cea internă”, se arată în raport.potrivit lui Andy Lark, fost director de marketing global al Foxtel, Xero și CBA, marketerii ar trebui să fie agenții schimbării în cadrul companiilor.”una dintre funcțiile de bază ale unui marketer modern este gestionarea schimbării”, a declarat el la un eveniment Marketo Marketing Nation din Sydney. „Trebuie să fiți agenții schimbării.el a spus că marketerii ar trebui să-și” ardă ” bugetul la fiecare câțiva ani și să înceapă din nou, realocând fonduri către Lumea Nouă. „Implică despărțirea de agenții, despărțirea de Contractori, dar de îndată ce vă obișnuiți să o faceți la fiecare doi ani, veți începe să vedeți beneficiile realocării bugetului către canalele care funcționează.”

Accel Partners’ Kobie Fuller sună o notă de precauție pentru marketerii care se gândesc să îmbrățișeze” tehnologii experimentale”, cum ar fi realitatea virtuală, Internetul lucrurilor și tehnologiile beacon.

el spune că ar trebui să reziste tentației de a face acest lucru până când canalele lor tradiționale sunt saturate. Utilizarea fondurilor de marketing” pentru a face experimente științifice ” este o afacere riscantă, spune Fuller.

Era clientului

conceptul experienței clienților este „puternic trending” — la fel ca marketingul de conținut a fost înainte de aceasta, potrivit șefului Econsultancy din Asia Pacific, cu sediul în Singapore, Jefrey Gomez.

este o zonă emergentă de expertiză: mai puțin de 900 de persoane de pe LinkedIn se identifică ca ofițeri șefi de clienți și mai puțin de 100 ca ofițeri șefi de experiență pentru clienți.

și nu sunt întotdeauna marketeri. „Oamenii provin din diferite departamente, cum ar fi serviciul pentru clienți … și operațiuni”, spune Gomez. „Gestionarea tuturor punctelor de contact digitale pe care un client le are cu un brand a devenit o mare parte a experienței clienților.”

de fapt, consultanța pentru clienți Bluewolf avertizează că, dacă departamentele de marketing nu pot evolua pentru a cuprinde experiența completă a clienților, se va întâmpla invers. Patru din cinci respondenți la un sondaj internațional Bluewolf realizat au prezis că implicarea clienților va depăși câștigurile de productivitate ca principal motor al creșterii afacerilor.”consumatorii își folosesc vocea pentru a genera schimbări în dezvoltarea produselor și pentru a influența și alți consumatori și clienți”, a declarat Arlene Wherrett, șeful APAC de la Bluewolf. „OCP trebuie să fie mai obsedată de clienți, gândindu-se la modul în care clienții doresc să interacționeze cu produsele și serviciile. Chief marketing officer trebuie să evolueze pentru a fi chief customer officer.”

furnizor de împrumut acasă Aussie numit fostul director general CommSec, experiența clienților Richard Burns la rolul de director general al clientului recent, cu responsabilitate pentru digital, marketing și tehnologie (a se vedea interviu, de mai jos).”în calitate de membru al echipei de management executiv, Richard va fi responsabil pentru protejarea și creșterea mărcii Aussie, consolidând în același timp eficiența și prezența noastră digitală cu tehnologie inovatoare”, a declarat fondatorul și președintele executiv al Aussie, John symond.

în Marea Britanie, retailerul John Lewis l-a promovat pe directorul de marketing Craig Inglis în funcția de director de clienți, punându-l la conducerea experienței clienților end-to-end, precum și a marketingului și a înțelegerii clienților.având o abordare ușor diferită, British Airways a numit-o pe Carolina Martinoli ca director al experienței clienților și al mărcii. Compania aeriană a înființat, de asemenea, un departament de experiență pentru clienți.

dar telco Telstra este, probabil, una dintre primele poster-copii pentru o transformare de marketing condus de client după celebrul ramping până cheltuielile sale de gestionare a relațiilor cu clienții și unu-la-unu de marketing câțiva ani în urmă.

compania a suferit o transformare care a văzut că a pus experiența clienților în centrul său, condusă de directorul executiv de atunci David Thodey. A devenit o organizație de marketing bazată pe tehnologie, care poate oferi clienților săi mesaje personalizate și relevante pe baza analizei Telstra a modului în care se simt despre companie.

în 2013, Telstra și-a mărit cheltuielile de marketing bazate pe date la 20% din bugetul său, aproape o creștere de șapte ori comparativ cu doi ani mai devreme și a creat o unitate de tehnologie de marketing virtual cu personal IT pentru a reduce decalajul dintre marketing și tehnologie.

sub conducerea directorului de marketing one-to-one, Nick Adams, care conduce acum ‘marketing enablement’, compania a lansat, de asemenea, un nou tip de program de loialitate care, mai degrabă decât să ofere puncte, oferă bilete de film și experiențe de bani nu pot cumpăra clienților.

creșterea agile marketing

În urma îndeaproape pe tocuri de creștere a clientului este epoca de agilitate. Pe măsură ce marketingul a ajuns să depindă mai mult de tehnologie, iar echipele de marketing au ajuns să lucreze mai îndeaproape cu echipele digitale și tehnologice din cadrul propriei companii, la fel și multe dintre principiile organizaționale ale dezvoltării de software agil au trecut în practici generale de afaceri și marketing.

deși acest lucru se manifestă adesea în dorința de ‘agilitate’ mai mare în marketing — viteza de citire pe piață și adaptabilitate-a dat naștere și apariției ‘marketingului agil’.

marketingul agil — în care echipele lucrează în cicluri scurte pentru a finaliza proiecte foarte definite și pentru a măsura impactul acestora, cu scopul de a îmbunătăți continuu rezultatele în timp — este acum obișnuit în companiile de tehnologie și echipele de marketing pentru Servicii financiare și se strecoară în retail și în alte sectoare de marketing.

cu accentul pus pe echipe mici, inter-funcționale, marketingul agil are, de asemenea, un impact asupra structurii echipelor de marketing, ajutând la nașterea unor titluri precum ‘growth marketer’, care subliniază importanța disciplinelor agile de testare și învățare.

în unele companii în care agile marketing a luat o poziție fermă, întreaga structură a departamentului de marketing se schimbă. Echipa inter-funcțională inițială, sau echipa, în care se desfășoară activitatea de marketing, poate face parte dintr — o componentă mai largă ‘trib’ sub un singur manager sau sponsor de afaceri-marketingul de loialitate, de exemplu. Principiile generale, cum ar fi liniile directoare ale mărcii, pot fi stabilite prin ‘capitole’, care sunt apoi aplicate de numeroase triburi, iar seturile de abilități profunde necesare în fiecare echipă pot fi cultivate în ‘bresle’.

în echipele Agile de marketing angajate, nu numai structura marketingului se schimbă; întreaga cadență a activității de marketing a unei companii poate fi condensată de la trimestrial la lunar sau la două săptămâni — dacă echipa rulează sprinturi agile la două săptămâni, de exemplu.

doriți să aflați mai multe despre marketingul agil?
descărcați EBOOK gratuit: AGILE marketing Întrebări frecvente pentru CEO și CMOS

studiu de caz: Clientul domnește într-o echipă de marketing agil

în timpul petrecut la brokerul ipotecar Aussie, Richard Burns (acum director general la CommSec) a ridicat experiența clienților deasupra marketingului, tehnologiei și datelor și a implementat marketingul agil, deoarece principiile Agile au fost implementate în întreaga afacere mai largă.

este o mare provocare”, a spus Burns, despre rolul său de șef de marketing și prezență digitală, IT, păstrarea și datele clienților și managementul proiectelor pentru brokerul ipotecar.”este o misiune foarte diferită de orice alt rol pe care l-am văzut.”

în timp ce era la Aussie, și-a redenumit Departamentul experiența și tehnologia clienților. „Am creat o echipă unificată de experiență a clienților și tehnologie pentru a asigura o concentrare mai mare asupra clientului și, de asemenea, în ceea ce privește industria în ceea ce privește perturbarea digitală”, a spus el.

între timp, Aussie a suferit o transformare agilă în întreaga sa afacere, inclusiv implementarea metodologiei Agile de marketing Scrum. Un obiectiv principal al transformării agile în marketing este de a alinia toate lucrările de marketing strâns la cele cinci priorități de afaceri ale companiei: Creșterea vânzărilor; pasiunea clienților; Aussie Made Easy; competitivitatea produselor; și riscul, Cultura și capacitatea.

„s-a lucrat mult, dar (mișcarea de a adopta practici de lucru agile) a fost în jurul concentrării tuturor asupra locului în care am obținut cea mai mare valoare”, a spus Burns.

„am făcut recenta relansare a mărcii folosind agile”, a spus el. „Acest proiect imens a fost catalizatorul pentru schimbarea proceselor noastre de zi cu zi.”

proiectul a fost rulat folosind consilii virtuale vizuale de gestionare a proiectelor care au fost partajate cu agențiile Aussie.

personalul australian a urmat un program cuprinzător de instruire agile înainte de a face saltul în Scrum pentru marketingul agil pentru a se asigura că atât echipa executivă, cât și personalul au înțeles motivele schimbării modului în care au lucrat, precum și modul de a face agile de succes.

„am avut 90 în biroul nostru din Sydney care au trecut prin antrenamente agile”, a spus Burns. „Diferite echipe au început să lucreze în acest fel, dar ca o organizație întreagă, este foarte nou.”

în echipele cu adevărat agile, o mulțime de decizii cu privire la modul în care echipa va funcționa sunt adesea luate la coalface; de către scrum master și de către proprietarul produsului sau marketingului (care gestionează restanțele sau lista de sarcini), mai degrabă decât să fie condus de directorul de marketing, de exemplu.

de obicei, echipele de marketing trebuie să modifice metodologia Agile Marketing Scrum pentru a se potrivi propriei situații pentru ca aceasta să funcționeze. În cazul Aussie, restanțele pentru fiecare echipă scrum sunt gestionate de persoane direct responsabile, un rol pe care echipa de marketing l-a folosit anterior, care a fost bine înțeles pe plan intern, potrivit lui Burns.”avem, de asemenea, sponsori executivi și Co-sponsori executivi pentru fiecare consiliu de administrație pentru a ne asigura că echipa executivă acoperă detaliile fiecăruia dintre domeniile noastre cheie și poate oferi îndrumări strategice acolo unde este necesar”, a spus Burns.

sprinturile sunt începute cu o sesiune de planificare sprint, în timpul căreia se discută și se acordă prioritate lucrărilor restante, se estimează capacitatea echipei de a trece prin acea muncă și procesul este apoi gestionat prin standup-uri regulate la care personalul își auto-raportează progresul în sarcini și orice obstacole care le țin.

la Aussie, marketingul rulează pe un ciclu agil de 2 săptămâni. Într-un cadru Scrum, la sfârșitul unui sprint există o revizuire sprint pentru a evalua lucrarea finalizată și o retrospectivă pentru a evalua modul în care funcționează procesul.

„lăsăm diferitele zone de focalizare să decidă (pe lungimea sprintului)”, a spus Burns.

toată activitatea de marketing de la Aussie este gestionată folosind șase panouri scrum: una pentru fiecare dintre domeniile corporative de interes ale Aussie, cum ar fi creșterea vânzărilor sau pasiunea clienților, și una pentru a gestiona stiva de tehnologie de sprijin.”este vorba despre echipe inter-funcționale axate pe munca care este aliniată la obiectivele noastre strategice”, a spus Burns.

principalele beneficii pe care Aussie le-a experimentat inițial de la trecerea la marketingul agil legate de cultură, vizibilitate și colaborare.”obținerea vizibilității în jurul diferitelor lucrări pe care le facem a fost un beneficiu”, a spus Burns. „Cel mai mare beneficiu a fost construirea unei echipe puternice și a unei culturi care să se concentreze pe prioritățile corecte.”

uita-te la WEBCAST:
HACK agile MARKETING în 8 pași simpli

economia de abonament

între timp, Epoca de client este deja evoluează în vârsta Abonatului, în cazul în care, mai degrabă decât să cumpere produse pur și simplu, oamenii vor cumpăra rezultate și să plătească doar pentru ceea ce folosesc, în conformitate cu Zuora.Fondatorul Tien Tzuo citează exemple inovatoare, cum ar fi GE care vinde mile aeriene în loc de motoare cu reacție și companii de tractoare care vând tone metrice de pământ mutate în loc de buldozere.

„întreaga lume se îndreaptă spre o economie de abonament”, spune Tzuo. „Producătorii de bere spun:” Pot să pun un butoi conectat la Wifi în casa ta și, ori de câte ori berea scade, mă voi asigura că trimit o reumplere și vă voi percepe câte halbe de bere beți”, spune Tzuo.

„Ce se întâmplă dacă producătorii de fotocopiatoare taxează oamenii pentru hârtie – nu fotocopiatorul. Veți ajunge cu clienți mai fideli și o marjă mai bună, iar oamenii vor plăti o marjă suplimentară pentru această flexibilitate”, spune Tzuo. „Poate că vă voi vinde mai multe rechizite de birou în timp ce vă reîncarc hârtia, deoarece știu că nu aveți hârtie.

el spune că economia abonamentului are, de asemenea, un impact asupra formei departamentelor de marketing. „Cheia succesului în economia abonamentului este de a înfășura întreaga companie în jurul abonatului.

„în lumea veche, am creat silozuri funcționale pentru a crea produse. Ai proiectat produsul, l-ai făcut, l-ai vândut, l-ai servit și fiecare departament era relativ independent.

„dar în economia abonamentului, unde este vorba despre crearea unei experiențe de abonament, toate acestea se schimbă. Marketingul trebuie să aibă un rol mai puternic în unificarea organizației în jurul experienței abonatului.”

CMO v CXO

În cele din urmă, Jenny Wilson de la Deloitte avertizează că, deși specialiștii în marketing au lucrat în mod tradițional pentru a vinde produse și servicii clienților, aceștia trebuie să evolueze pentru a deveni avocați ai clienților sau riscă să fie trecuți cu vederea la masa executivă.”uitați – vă la amploarea schimbării cu care se vor confrunta consumatorii-se colectează date despre consumator și nici măcar nu știm că se întâmplă”, spune Wilson. „Cineva trebuie să fie avocatul clientului.

„cuvinte precum” Campanie „trebuie să fie „conversație”. ‘Publicitate’ se schimbă în ‘advocacy’. Nu este ‘ produs de marketing ‘este vorba de’ experiență de marketing ‘ Dacă nu, va fi client experiență ofițer ședinței la masă cu CEO-ul, nu chief Marketing officer.”

dar Tien Tzuo de la Zuora spune că rolurile de șef digital și director executiv al clienților reprezintă”un moment în timp”. „Dacă totul este digital, de ce ai nevoie de un Chief digital officer?”Spune Tzuo. „Următoarea fază este de ce am nevoie de un ofițer șef de clienți?

„Dacă cineva este directorul de client, ar fi bine să fie CEO-ul. Companiile dvs. de software vor veni cu un executiv de succes al clienților – și avem unul – dar toată lumea trebuie să fie dedicată succesului clienților.

„este o fază de tranziție. Nu este un lucru pe termen lung. Există o meserie de marketing, există o meserie de vânzări. Clientul? Nu știu ce este acel Meșteșug.”

6 pași pentru restructurarea Departamentului de Marketing

patru din cinci marketeri cred că echipele de marketing trebuie restructurate ceva timp în următorii cinci ani, potrivit unui sondaj realizat de Economist Intelligence Unit.

unul din trei crede că nevoia de schimbare este deja urgentă. Dar puțini sunt încrezători în abordarea procesului.

urmează șase pași pe care companiile și marketerii îi pot lua pentru a-și restructura Departamentul de marketing:

1. Analiza pieței
   înțelegerea dinamicii mai mari a schimbării pe piață este crucială pentru dezvoltarea unei structuri flexibile, orientate spre viitor. „Înțelegeți ce se conturează pe piață și folosiți acest lucru pentru a informa o aspirație transformațională”, spune Jenny Wilson de la Deloitte.
2. definiți procesul curent în detaliu
   procedurile dvs. actuale de marketing ar trebui să fie mapate la un nivel foarte granular, conform Darren Woolley de la Trinity P3. „Mulți directori ai companiei cred că știu acest lucru și, prin urmare, trec cu vederea acest pas doar pentru a descoperi cerințe trecute cu vederea în mijlocul transformării”, avertizează el.Acest proces ar trebui să includă interviuri cu părțile interesate cheie ale clienților interni pentru a se asigura că nevoile care nu sunt satisfăcute în procesul actual sunt adaptate, adaugă Wilson.
3. evaluează procesul actual în raport cu strategia de afaceri mai largă și
   obiectivele de marketing
   aliniază procesul astfel încât să ofere strategia corporativă mai mare, precum și obiectivele de marketing și identifică domeniile în care nu se măsoară. „Căutați blocaje, duplicarea proceselor, lacune și responsabilități confuze”, spune Woolley.
4. modele de proiectare care aliniază noua structură de marketing la strategia de afaceri
   selectați modelul. Potrivirea culturală și sensibilitățile diferitelor părți ale afacerii intră în joc atunci când proiectăm și selectăm noua structură a echipei de marketing.
5. harta procesul de tranziție
   utilizați procesul curent și procesul viitor pentru a mapa tranziția de la unul la altul. „Călătoria de transformare ar trebui să includă o abordare agilă și iterativă a schimbării”, spune Wilson.
6. comunicați de ce schimbarea este necesară și inspirați părțile interesate să se alăture
   schimbarea din perspectiva capacității este descurajantă pentru mulți și nu nesemnificativă”, adaugă Wilson. „Narațiunea pentru a inspira schimbarea și comunicarea disciplinată pentru implicare sunt esențiale atât pentru părțile interesate, cât și pentru echipă.”

concluzie

echipele de Marketing au evoluat în majoritatea cazurilor pentru a absorbi capacitățile de marketing digital și se îndreaptă inexorabil spre încorporarea de noi platforme tehnologice de marketing și publicitate.

în unele cazuri, companiile angajează un tehnolog de marketing pentru a forma o punte între marketing și tehnologie. În altele, ofițerii de inovare digitală conduc o unitate separată. În altele, marketingul, tehnologia și datele sunt unite sub un ofițer de experiență pentru clienți.

nu a apărut niciun model structural unic pentru departamentul de marketing modern. În unele sectoare, marketingul agil îmbunătățește structurile tradiționale ale echipelor de marketing în favoarea echipelor mici, agile, inter-funcționale și a unei abordări bazate pe date, de testare și învățare a marketingului în raport cu planificarea pe termen lung.dar este clar că marketerii simt că datele clienților și tehnologia de marketing ar trebui să intre în competența lor și, pe măsură ce seturile de competențe ale ofițerilor de marketing șefi evoluează pentru a include mai multe abilități analitice și tehnologice, acest lucru este din ce în ce mai probabil să fie cazul.

creșterea directorilor de clienți poate fi o fază de tranziție, deoarece întreprinderile se reorientează pentru a face față unui accent reînnoit pe încurajarea implicării clienților.

în mod similar, creșterea laboratoarelor de inovare separate pentru a dezvolta noi tehnologii pare a fi stabilită pentru o durată de valabilitate relativ scurtă; întreprinderile trebuie, de asemenea, să dezvolte structuri interne pentru a ține seama mai bine de noile tehnologii digitale perturbatoare.

într – o lume ideală, directorul de marketing va apărea cu o structură mai flexibilă a departamentului de marketing, o zonă de responsabilitate permanent extinsă, o cerere mai mare pentru noua gamă mai largă de abilități pe care portofoliul o cere acum-și un picior permanent în spațiul tehnologic în curs de dezvoltare.