Por que o estilo autoritário de liderança não sobreviverá a 2020

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Como podemos mergulhar em uma nova década, é mais importante do que nunca para os líderes para entender a diferença entre ser autoritativo e autoritário. É difícil acreditar que em 2019, ainda estamos lendo histórias sobre empresas com culturas de trabalho tóxico, mas elas estão lá fora. Em muitos casos, quando as histórias de terror da cultura do trabalho são espalhadas pelas manchetes, elas podem ser rastreadas até uma hierarquia onde o CEO e equipe de liderança definir o tom para toda a organização.

Há muitas apresentações diferentes de uma cultura autoritária. Há o clássico arquétipo “mau chefe” que ladra ordens, governa através do medo e não pede a opinião de mais ninguém. Mas normalmente não é assim tão óbvio. Na maioria dos casos, um líder é menos um ditador e mais um “culto da personalidade” dirigido pelo ego, em torno do qual toda a organização gira e responde.um dos melhores exemplos disso na memória recente é a saga de WeWork e seu ex-CEO, Adam Neumann. Neumann lavou presentes e viagens em sua equipe, enviando-os para o acampamento de verão e encorajando-os a beber durante as horas de trabalho. Parece-me bem, certo? Mas afinal, toda esta diversão veio a um preço. Neumann teria levado a cultura de sua empresa para um extremo, com relatos de assédio no local de trabalho, retaliação e um ambiente “frat boy”. Ex-membros do pessoal contaram histórias de entrar no escritório e descobrir que tinham sido substituídos durante a noite ou de repente reportar a alguém que já tinha sido seu júnior. Neumann teria se deleitado com seu próprio poder, tomando decisões unilaterais que afetaram toda a sua equipe. Ele construiu uma estrutura organizacional na qual tudo girava em torno de seu ego e humores.

Este comportamento apanhou Neumann assim que a empresa se preparava para ir a público. Quando a WeWork arquivou o seu S-1, os feios segredos financeiros da empresa vieram à tona, destacando as fracas habilidades de decisão empresarial de Neumann. Em última análise, Neumann foi expulso por investidores em uma tentativa de salvar a empresa. Em questão de meses, WeWork passou de uma superestrela startup com uma avaliação de US $47 bilhões para cortar 2.400 empregos e vender ativos para o maior lance. Os funcionários atuais e antigos agora admitem que havia bandeiras vermelhas sobre as capacidades de liderança de Neumann cedo e muitas vezes, mas ninguém se sentia confortável em falar sobre eles.do lado de fora, pode ter parecido que a liderança do WeWork estava empenhada em criar um lugar divertido e significativo para trabalhar. Muitos funcionários se juntaram à equipe Procurando um senso de propósito e pertença. Mas o problema era, o único sentido de propósito que a empresa tinha era focado no próprio Neumann em vez de uma causa maior. Esse tipo de liderança é insustentável.

nesta nova década, uma coisa é clara para mim: as empresas que ainda estão agarradas a uma hierarquia de comando e controle podem esperar problemas. Se você está vendo sinais deste estilo de gestão em sua empresa, há passos que você pode tomar para corrigi-lo antes que seja tarde demais.Aqui estão quatro perguntas que os líderes devem fazer sobre si mesmos e suas equipes:

1. Praticas autoconsciência?por outras palavras, quão consciente Está dos seus atributos naturais de liderança e dos seus pontos fortes? Como reage sob pressão e stress? Como você classificaria sua capacidade de trabalhar eficazmente com uma variedade de pessoas e situações diferentes? Podes deixar de estar no comando ou não? Como és bom a fazer perguntas vs. dizer às pessoas o que queres que elas façam? Se você descobrir que você luta para deixar o controle e precisa ganhar a maioria, se não todos, discussões, você está exibindo traços autoritários.2. Demonstra responsabilidade? como gerente, está a assumir as responsabilidades e os resultados das suas equipas? Os seus comportamentos reflectem a cultura e os valores que pretende que a sua organização represente? Está a pedir feedback e informações como líder? Todos os membros da sua equipa e organização são responsáveis?3. Estás a desafiar o status quo?esta é difícil para os líderes, especialmente se as coisas parecem estar indo bem na superfície. Está a ter um diálogo necessário e corajoso, a fazer as perguntas difíceis e impopulares? Está curioso e confortável em desafiar as normas? Você está criando um ambiente seguro onde as pessoas se sentem confortáveis desafiando decisões e cometendo erros? Vais ficar em paz?4. És capaz de tomar decisões fortes?

A decisão, mesmo em face da adversidade, é a marca de um gerente. Você pode tomar decisões informadas, mesmo que você não tenha 100% dos dados? Você é capaz de correr riscos e pivô em uma nova direção se a situação o exigir? E mais importante, pode comunicar as suas razões para a decisão à sua equipa de uma forma que os convença a segui-lo? Você é capaz de delegar a tomada de decisão em seus relatórios diretos e equipes onde eles estão engajados, capacitados e têm autoridade de tomada de decisão? Está a desenvolver equipas ágeis e uma organização?esta nova era de negócios exige gestores corajosos, éticos e autênticos. Líderes autoritários, mesmo quando mascarados como jovens iniciantes, não têm as qualidades necessárias para dirigir uma empresa para o sucesso a longo prazo. Pior, eles não têm o desejo de mudar ou aprender essas habilidades. Suas decisões são baseadas no ego em vez do bem maior. Mais cedo ou mais tarde, esse tipo de gestão conduz a um desastre financeiro e operacional.

WeWork é um dos muitos contos de advertência, e nenhuma empresa é imune. De facto, desde 2000, 52% das 500 empresas da Fortune faliram, foram adquiridas ou deixaram de existir. Para evitar o mesmo destino, chegou a hora de fazer a transição para uma liderança ágil. Fazendo isso agora irá garantir que a sua empresa continue a prosperar, não importa as mudanças que possam vir.