Warum der autoritäre Führungsstil 2020 nicht überleben wird

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Während wir in ein neues Jahrzehnt eintauchen, ist es für Führungskräfte wichtiger denn je, den Unterschied zwischen autoritär und autoritär zu verstehen. Es ist schwer zu glauben, dass wir 2019 immer noch Geschichten über Unternehmen mit toxischen Arbeitskulturen lesen, aber sie sind da draußen. In vielen Fällen, wenn Horrorgeschichten über Arbeitskultur in die Schlagzeilen geraten, können sie auf eine Hierarchie zurückgeführt werden, in der der CEO und das Führungsteam den Ton für die gesamte Organisation angeben.

Es gibt viele verschiedene Darstellungen einer autoritären Kultur. Es gibt den klassischen Archetyp „böser Chef“, der Befehle bellt, aus Angst regiert und nicht nach der Meinung anderer fragt. Aber es ist normalerweise nicht so offensichtlich. In den meisten Fällen ist ein Führer weniger ein Diktator als vielmehr ein ego-getriebener „Personenkult“, um den sich die gesamte Organisation dreht und reagiert.

Eines der besten Beispiele dafür in jüngster Zeit ist die Saga von WeWork und seinem ehemaligen CEO Adam Neumann. Neumann verschwendete Geschenke und Reisen an seine Mitarbeiter, schickte sie ins Sommerlager und ermutigte sie, während der Arbeitszeit zu trinken. Klingt gut, oder? Aber es stellte sich heraus, dass all dieser „Spaß“ seinen Preis hatte. Berichten zufolge hat Neumann die harte Partykultur seines Unternehmens auf die Spitze getrieben, mit Berichten über Belästigung am Arbeitsplatz, Vergeltung und eine „Frat Boy“ -Umgebung. Ehemalige Mitarbeiter haben Geschichten erzählt, wie sie ins Büro kamen und herausfanden, dass sie über Nacht ersetzt worden waren oder plötzlich jemandem berichtet hatten, der zuvor ihr Junior gewesen war. Berichten zufolge schwelgte Neumann in seiner eigenen Macht und traf einseitige Entscheidungen, die sein gesamtes Personal betrafen. Er baute eine Organisationsstruktur auf, in der sich alles um sein Ego und seine Stimmungen drehte.

Dieses Verhalten hat Neumann gerade eingeholt, als sich das Unternehmen auf den Börsengang vorbereitete. Als WeWork seine S-1 einreichte, kamen die hässlichen Finanzgeheimnisse des Unternehmens ans Licht, was Neumanns schlechte geschäftliche Entscheidungskompetenz hervorhob. Letztendlich wurde Neumann von Investoren verdrängt, um das Unternehmen zu retten. Innerhalb weniger Monate entwickelte sich WeWork von einem Superstar-Startup mit einer Bewertung von 47 Milliarden US-Dollar zum Abbau von 2.400 Arbeitsplätzen und zum Verkauf von Vermögenswerten an den Meistbietenden. Aktuelle und ehemalige Mitarbeiter geben jetzt zu, dass es früh und oft rote Fahnen über Neumanns Führungsqualitäten gab, aber niemand fühlte sich wohl, darüber zu sprechen.

Von außen mag es so ausgesehen haben, als hätte sich die Führung von WeWork verpflichtet, einen unterhaltsamen und sinnvollen Arbeitsplatz zu schaffen. Viele Mitarbeiter schlossen sich dem Team an und suchten nach Sinn und Zugehörigkeit. Das Problem war jedoch, dass der einzige Sinn des Unternehmens darin bestand, sich auf Neumann selbst zu konzentrieren, anstatt auf eine größere Sache. Diese Art von Führung ist nicht nachhaltig.

In diesem neuen Jahrzehnt ist mir eines klar: Unternehmen, die immer noch an einer Befehls- und Kontrollhierarchie festhalten, können mit Schwierigkeiten rechnen. Wenn Sie Anzeichen für diesen Führungsstil in Ihrem Unternehmen sehen, können Sie Schritte unternehmen, um ihn zu korrigieren, bevor es zu spät ist.

Hier sind vier Fragen, die Führungskräfte über sich und ihre Teams stellen sollten:

1. Üben Sie Selbstbewusstsein?

Mit anderen Worten, wie bewusst sind Sie sich Ihrer natürlichen Führungseigenschaften und Stärken? Wie reagierst du unter Druck und Stress? Wie würden Sie Ihre Fähigkeit bewerten, effektiv mit einer Vielzahl von verschiedenen Menschen und Situationen zu arbeiten? Kannst du loslassen, verantwortlich zu sein oder nicht? Wie gut sind Sie Fragen zu stellen vs. den Leuten zu sagen, was Sie wollen, dass sie tun? Wenn Sie feststellen, dass Sie Schwierigkeiten haben, die Kontrolle loszulassen, und die meisten, wenn nicht alle Diskussionen gewinnen müssen, zeigen Sie autoritäre Züge.

2. Demonstrieren Sie Verantwortlichkeit?

Übernehmen Sie als Manager die Verantwortung für Ihre und die Ergebnisse Ihrer Teams? Spiegeln Ihre Verhaltensweisen die Kultur und die Werte wider, die Ihre Organisation repräsentieren soll? Fragen Sie nach Feedback und Input als Führungskraft? Halten sich alle Mitglieder Ihres Teams und Ihrer Organisation zur Rechenschaft?

3. Fordern Sie den Status Quo heraus?

Dies ist für Führungskräfte schwierig, insbesondere wenn die Dinge an der Oberfläche gut zu laufen scheinen. Führen Sie einen notwendigen und mutigen Dialog und stellen Sie die schwierigen und unpopulären Fragen? Sind Sie neugierig und komfortabel in die Normen in Frage zu stellen? Schaffen Sie eine sichere Umgebung, in der sich Menschen wohl fühlen, Entscheidungen herauszufordern und Fehler zu machen? Gehst du mit, um den Frieden zu bewahren?

4. Sind Sie in der Lage, starke Entscheidungen zu treffen?

Entschlossenheit, auch angesichts von Widrigkeiten, ist das Markenzeichen eines Managers. Können Sie fundierte Entscheidungen treffen, auch wenn Sie nicht über 100% der Daten verfügen? Sind Sie in der Lage, Risiken einzugehen und in eine neue Richtung zu schwenken, wenn die Situation es erfordert? Und am wichtigsten, können Sie Ihrem Team Ihre Gründe für die Entscheidung so mitteilen, dass es sie dazu bringt, Ihnen zu folgen? Sind Sie in der Lage, die Entscheidungsfindung an Ihre direkten Mitarbeiter und Teams zu delegieren, wo diese engagiert und befugt sind und entscheidungsbefugt sind? Entwickeln Sie agile Teams und eine Organisation?

Diese neue Ära des Geschäfts erfordert Manager, die mutig, ethisch und authentisch sind. Autoritären Führungskräften fehlen, selbst wenn sie als Startup-„Whiz-Kids“ getarnt sind, die Qualitäten, um ein Unternehmen zu langfristigem Erfolg zu führen. Schlimmer noch, es fehlt ihnen der Wunsch, diese Fähigkeiten zu ändern oder zu erlernen. Ihre Entscheidungen basieren auf dem Ego statt auf dem Allgemeinwohl. Früher oder später führt diese Art von Management zu einer finanziellen und operativen Katastrophe.

WeWork ist eine von vielen warnenden Geschichten, und kein Unternehmen ist immun. Tatsächlich sind seit dem Jahr 2000 52 Prozent der Fortune-500-Unternehmen entweder bankrott gegangen, wurden übernommen oder existieren nicht mehr. Um das gleiche Schicksal zu vermeiden, ist es jetzt an der Zeit, den Übergang zur agilen Führung zu vollziehen. Wenn Sie dies jetzt tun, stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen weiterhin floriert, unabhängig davon, welche Änderungen eintreten.