„afacerea are doar două funcții — marketing și inovație”, a spus odată Peter Drucker. Inovația generează noi produse și modele de afaceri, iar marketingul permite lumii să știe despre aceste inovații. Ambele discipline sunt adesea văzute ca rod al creativității. Dar când vine vorba de construirea culturii creative necesare pentru a executa în mod corespunzător marketingul și inovația, mulți lideri se găsesc nedumerit cum să construiască o cultură creativă.într-adevăr, chiar și definirea a ceea ce arată o cultură creativă poate fi o provocare. Atât „creativitatea”, cât și „cultura” sunt cuvinte cu nenumărate conotații, ceea ce le face greu de înțeles pe deplin și chiar mai greu de implementat. Confruntați cu această dilemă, mulți oameni abordează înțelegerea culturii așa cum Justiția Potter Stewart a abordat înțelegerea pornografiei – vor pretinde că o vor ști când o vor vedea.
dar o astfel de abordare este periculoasă. Este ușor să ne uităm la companii renumite pentru cultura lor creativă și să încercăm să imităm ceea ce fac, dar fără a înțelege dinamica culturii, este posibil să imităm doar elementele sale la nivel de suprafață și să nu reușim să facem schimbări culturale durabile. De exemplu, este ușor să te uiți la companiile de tehnologie și să observi mese de foosball sau căruțe de bere și o mulțime de mâncare gratuită. Dar astfel de obiecte sunt doar o parte a imaginii.
în anii 1980, psihologul Edgar Schein de la școala de Management Sloan a dezvoltat un model de înțelegere și analiză a culturii organizaționale. Schein a împărțit cultura unei organizații în trei niveluri distincte: artefacte, valori și ipoteze.
artefactele sunt elementele evidente și evidente ale unei organizații. Sunt de obicei lucrurile pe care chiar și un outsider le poate vedea, cum ar fi mobilierul și aspectul biroului, normele de îmbrăcăminte, glumele interioare și mantrele. Da, foosball – ul și mâncarea gratuită sunt, de asemenea, artefacte. Artefactele pot fi ușor de observat, dar uneori dificil de înțeles, mai ales dacă analiza unei culturi nu merge niciodată mai adânc. Biroul Palo Alto din IDEO are o aripă de avion care iese dintr-un perete, un artefact surprinzător și încurcat dacă nu înțelegem cultura lui IDEO de experimentare jucăușă și exprimare liberă.
Valorile acceptate sunt setul de valori și norme declarate de companie. Valorile afectează modul în care membrii interacționează și reprezintă Organizația. Cel mai adesea, valorile sunt întărite în declarațiile publice, cum ar fi lista corectă a valorilor de bază, dar și în frazele și normele comune pe care indivizii le repetă des. Herb Kelleher a fost renumit pentru că a răspuns la o varietate de propuneri din partea colegilor din Southwest cu expresia „companie aeriană low cost”, reafirmând valoarea susținută a accesibilității.
ipotezele de bază comune sunt piatra de temelie a culturii organizaționale. Sunt credințele și comportamentele atât de adânc încorporate încât uneori pot trece neobservate. Dar ipotezele de bază sunt esența culturii, și linia de plumb care a susținut valori și artefacte se pătrat împotriva. Angajații Zappos Call center împărtășesc o credință puternică că furnizarea de servicii remarcabile va duce la clienți fideli, atât de mult încât angajații trimit clienți potențiali altor comercianți cu amănuntul dacă Zappos nu are articolul în stoc. Ipotezele de bază se manifestă într-o varietate de moduri. Uneori se reflectă în valorile îmbrățișate și în artefacte, alteori nu. Dar când ipotezele organizaționale de bază nu se aliniază cu valorile susținute, apar probleme. Enron a produs un manual de 64 de pagini care descrie misiunea companiei și susține valorile sale de bază, dar judecând după practicile lor contabile foarte „creative”, este îndoielnic dacă directorii de la vârf l-au citit vreodată.
este ușor să examinezi artefacte ciudate și să le confunzi cu presupuneri de bază. Nu este nimic magic în ceea ce privește un program alimentar gratuit, dar un program alimentar gratuit într-o cultură cu presupuneri de bază despre valoarea colaborării și împărtășirii poate spori producția creativă a întregii organizații prin furnizarea de mese pentru a împărtăși idei. În mod similar, este un lucru pentru conducerea unei companii să îmbrățișeze valoarea „gândirii ieșite din cutie”, dar dacă managerii dvs. au probleme în a recunoaște idei neconvenționale, grozave, din cauza ipotezelor lor de bază despre nevoia de fezabilitate, de exemplu, atunci nu vor da conducerii ceea ce cer.
ipotezele de bază sunt cele mai greu de văzut, dar ipotezele de bază ale culturii unei organizații produc un efect real asupra creativității membrilor săi. Organizațiile Creative au presupuneri de bază despre creativitate ca fiind un proces, mai degrabă decât un moment eureka, sau că nu toate conflictele trebuie rezolvate, deoarece uneori pot produce o gândire mai inovatoare. Ei împărtășesc convingerile că creativitatea prosperă sub constrângeri sau că cea mai bună muncă se face folosind Echipe în continuă evoluție. Împărtășirea ideilor în mod deschis, permiterea asumării unui risc limitat și sărbătorirea eșecurilor ca oportunități de învățare sunt toate credințele de bază ale organizațiilor creative.
s-ar putea să recunoașteți o cultură creativă atunci când o vedeți, dar nu o veți înțelege cu adevărat până când nu veți săpa sub suprafață.