ideea pe scurt
rezistența psihologică —capacitatea de a răspunde rapid și constructiv într—o criză-poate fi greu de adunat atunci când un manager este paralizat de frică, furie, confuzie sau tendința de a atribui vina.
managerii rezilienți trec rapid de la disecarea nesfârșită a evenimentelor traumatice la a privi înainte, determinând cel mai bun curs de acțiune dat fiind noile realități. Ei înțeleg dimensiunea și amploarea crizei, precum și nivelurile de control și impactul pe care le pot avea într-o situație proastă.
autorii descriu un regim de reziliență —o serie de întrebări ascuțite concepute pentru a ajuta managerii să înlocuiască răspunsurile negative cu cele creative, pline de resurse și să avanseze în ciuda obstacolelor reale sau percepute.
lucrurile zumzăie de-a lungul, și apoi: un client de top solicită și spune, „Suntem de comutare furnizori, începând cu luna viitoare. Mă tem că firma ta nu mai figurează în planurile noastre.”Sau trei colegi, toți care s—au alăturat organizației cam în același timp în care ați făcut-o, sunt pregătiți pentru promovare-dar nu sunteți. sau echipa ta pierde o altă persoană bună într-o a treia rundă de disponibilizări; piețe slabe sau nu, tot trebuie să-ți faci numerele, dar acum va trebui să te bazezi foarte mult pe doi dintre cei mai necooperanți membri ai grupului.
Web exclusiv: secțiune specială despre reinventare
deci, cum reacționați? Ești supărat și dezamăgit, ranting și dement la oricine care va asculta? Te simți abătut și victimizat, resemnat cu situația, chiar dacă negi realitatea rece a acesteia? Sau experimentezi un val de entuziasm – poate nuanțat de frică-pentru că simți o oportunitate de a-ți dezvolta abilitățile și talentele în moduri pe care nu ți le-ai imaginat niciodată? Adevărul este că, probabil, ați reacționat în toate aceste moduri atunci când se confruntă cu o provocare—poate chiar cu bicicleta prin mai multe stări emoționale în cursul de a face cu o mizerie foarte mare.oricare ar fi reacția ta inițială, provocarea este să transformi o experiență negativă într—una productivă-adică să contracarezi adversitatea cu reziliență. Rezistența psihologică este capacitatea de a răspunde rapid și constructiv la crize. Este o dinamică centrală în majoritatea poveștilor de supraviețuire, cum ar fi cele ale indivizilor și organizațiilor șocate de coajă care s-au adunat în urma 9/11 și uraganul Katrina. Dar rezistența poate fi greu de adunat din mai multe motive: frica, furia și confuzia ne pot paraliza după un regres sever. Atribuirea vina, mai degrabă decât generarea de soluții este o tendință prea-umane. Și mai rău, cei cărora le cerem sfatul ne pot oferi exact un sfat greșit.zeci de ani de cercetări în psihologie, pe teme precum rezistența, neputința învățată, capacitatea de a face față și corelația dintre stilul cognitiv și sănătate, confirmă faptul că fiecare dintre noi are un model distinct și consistent de gândire despre răsucirile vieții—un model de care majoritatea dintre noi nu suntem în mare măsură conștienți. Poate fi un reflex inconștient să privești înapoi de la incidentele traumatice pentru a explica ce s-a întâmplat. O astfel de analiză poate fi utilă, cu siguranță—dar numai până la punctul în care emoțiile negative puternice încep să împiedice mișcarea noastră.
credem că managerii pot construi niveluri ridicate de rezistență în ei înșiși și în echipele lor, preluând responsabilitatea modului în care gândesc despre adversitate. Managerii rezilienți trec rapid de la analiză la un plan de acțiune (și reacție). După apariția adversității, ei trec de la gândirea orientată spre cauză la gândirea orientată spre răspuns, iar concentrarea lor este strict înainte. În munca noastră cu lideri într-o varietate de companii și industrii, am identificat patru lentile prin care managerii pot vedea evenimentele adverse pentru a face această schimbare în mod eficient.
Control.
- când apare o criză, căutați ceea ce puteți îmbunătăți acum, mai degrabă decât să încercați să identificați toți factorii—chiar și cei dincolo de controlul dvs.—care au provocat-o în primul rând?
Impact.
- poți evita tentația de a găsi originile problemei în tine sau în ceilalți și să te concentrezi în schimb pe identificarea efectelor pozitive pe care le-ar putea avea acțiunile tale personale?
lățime.
- presupui că cauza care stă la baza crizei este specifică și poate fi limitată sau îți faci griji că ar putea arunca o umbră lungă asupra tuturor aspectelor vieții tale?
durata.
- cât credeți că va dura criza și repercusiunile ei?primele două lentile caracterizează reacția personală a unui individ la adversitate, iar cele două captează impresiile sale despre magnitudinea adversității. Managerii ar trebui să ia în considerare toate cele patru pentru a înțelege pe deplin răspunsurile lor instinctive la provocările personale și profesionale, eșecuri sau eșecuri.
în paginile următoare vom descrie o abordare deliberativă mai degrabă decât reflexivă pentru a face față greutăților—ceea ce numim un regim de rezistență . Punând o serie de întrebări punctate, managerii își pot înțelege propriile obiceiuri de gândire și rapoartele lor directe și pot ajuta la reformularea evenimentelor negative în moduri productive. Cu cele patru lentile ca ghid, ei pot învăța să nu se mai simtă paralizați de criză, să răspundă cu forță și creativitate și să-și ajute rapoartele directe să facă același lucru.
când ne lovește adversitatea
cei mai mulți dintre noi merg cu instinctul când se întâmplă ceva rău. Obiceiurile și credințele adânc înrădăcinate ne sap energia și ne împiedică să acționăm constructiv. Oamenii cad în mod obișnuit într-una din cele două capcane emoționale. Una este deflația . Cineva care a mărșăluit constant printr-un șir de succese poate ajunge cu ușurință să se simtă ca un erou, capabil să rezolve singură orice problemă. Un eveniment traumatic poate readuce acea persoană la realitate. Chiar și pentru cei mai puțin eroici dintre noi, adversitatea poate atinge explozii intense de emoții negative—ca și cum un nor întunecat s-ar fi așezat în spatele ochilor noștri, așa cum a descris-o un manager. S-ar putea să ne simțim dezamăgiți de noi înșine sau de alții, maltratați și descurajați, chiar asediați.
acesta a fost cazul unui executiv pe care îl vom numi Andrea, care a condus o filială majoră a unui furnizor de piese auto din SUA. Ea a suportat ani de certuri interne și structura costurilor calcificate ale companiei. Dar, de—a lungul timpului, a reușit să reunească facțiunile aflate în conflict—sindicate, management, ingineri și comercianți-și a obținut aprobarea pe scară largă pentru un plan care să elimine treptat instalațiile vechi și să reducă costurile paralizante: mai degrabă decât să încerce să furnizeze fiecare marcă și producător, compania s-ar concentra pe piața camioanelor. Și mai important, Andrea a adunat pe toată lumea în jurul unei noi linii de produse și a unei propuneri clare de valoare pentru clienți, care ar întineri marca companiei. Viitorul părea luminos.
apoi prețurile carburanților au crescut, economia s-a confiscat, iar cererea din toate segmentele pieței camioanelor s-a evaporat aproape peste noapte. Recesiunea a adus provocări insondabile organizației, iar bruscitatea lor a lăsat-o pe Andrea să se simtă ca și cum ar fi fost lovită în stomac. După toată munca grea, conversațiile dificile și Strategia pentru a remedia problemele anterioare, s—a simțit depășită-pentru prima dată în carieră. Andrea nu avea rezistență tocmai pentru că avea o lungă istorie de victorii.
cealaltă capcană emoțională este victimizarea . Mulți dintre noi își asumă rolul de spectator neajutorat în fața unui eveniment advers. „Acei oameni” ne-au pus într-o poziție nefericită, ne spunem nouă înșine (și altora) din nou și din nou. Respingem atât criticile, cât și sugestiile utile din partea altora și ne străduim să afirmăm că avem dreptate, toți ceilalți greșesc și nimeni nu ne înțelege. Între timp, îndoiala de sine se poate strecura, făcându-ne să ne simțim constrânși fără speranță de circumstanțe.
Greg, senior manager de dezvoltare a afacerilor la o companie de accesorii electronice, s-a simțit exact așa. El a navigat în primii trei ani la companie cu mai multe promoții, asumându—și responsabilitatea crescândă-mai întâi pentru construirea conștientizării mărcii în rândul consumatorilor mai tineri și apoi pentru construirea de noi relații (și câștigarea mai multor spații de raft) cu marii comercianți cu amănuntul din Statele Unite și Canada. Dar, pe măsură ce concurența globală s-a încălzit, colegii și superiorii lui Greg i-au cerut să-și regândească abordarea și s-au întrebat dacă punctele de vânzare cu amănuntul erau încă un canal de distribuție viabil. Magazinele cu cutii mari strângeau marjele companiei, iar deservirea fizică a tuturor conturilor companiei părea inutil de costisitoare în comparație cu opțiunile online. Greg a reacționat la solicitările colegilor săi devenind din ce în ce mai defensiv și extrem de supărat.
aceste povești ilustrează hidra cu două capete a adversității contemporane. În primul rând, managerii foarte performanți se confruntă, într—o succesiune rapidă, cu provocări pe care nu le-au mai văzut până acum-o criză economică mondială, globalizarea afacerilor, creșterea noilor tehnologii, schimbări demografice profunde. Simțindu-se descurajați și neajutorați, se îndepărtează de problemă și, din păcate, de oameni care ar putea ajuta. În al doilea rând, chiar dacă acești manageri s-ar duce la șefii lor pentru îndrumare, cel mai probabil ar primi coaching inadecvat. Acest lucru se datorează faptului că majoritatea supraveghetorilor, călărind propriul val lung de succese câștigate cu greu, nu au empatia de a interveni eficient. S-ar putea să nu știe cum să consilieze rapoartele directe pe care le simt nu sunt la fel de talentați ca și ei să scape de umbra înfrângerii. Ei pot fi atât de bine obișnuiți să se ocupe de adversitate în moduri care minimizează stresul psihologic, încât nu își recunosc propriile obiceiuri proaste. (A se vedea bara laterală ” Coaching reziliență .”)
capacitatea de reziliență
studiile independente în psihologie și propriile noastre observații sugerează că abilitatea de a reveni din adversitate depinde de descoperirea și dezlegarea convingerilor implicite despre aceasta—și de schimbarea modului în care cineva răspunde.
cei mai mulți dintre noi, atunci când experimentăm un episod dificil, facem presupuneri rapide despre cauzele, amploarea, consecințele și durata acestuia. Decidem instantaneu, de exemplu, dacă era inevitabil, o funcție a forțelor dincolo de controlul nostru sau dacă am fi putut cumva să o împiedicăm. Managerii trebuie să treacă de la acest tip de gândire reflexivă la gândirea „activă” cu privire la modul cel mai bun de a răspunde, întrebându-se ce aspecte pot controla, ce impact pot avea și cum ar putea fi cuprinse amploarea și durata crizei. Trei tipuri de întrebări îi pot ajuta să facă această schimbare.
specificarea întrebărilor ajută managerii să identifice modalități de intervenție; cu cât răspunsurile sunt mai specifice, cu atât mai bine. Vizualizarea întrebărilor ajută la trecerea atenției de la evenimentul advers și spre un rezultat mai pozitiv. Întrebările de colaborare îi împing să ajungă la alții—nu pentru afirmare sau compătimire, ci pentru rezolvarea comună a problemelor. Fiecare tip de întrebare poate clarifica fiecare dintre cele patru lentile ale gândirii rezistente.luate împreună, cele patru seturi alcătuiesc regimul de rezistență. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare set pe rând.
de Control.
conform mai multor studii—inclusiv cele ale lui Bernard Weiner, de la UCLA, și James Amirkhan, de la Cal State Long Beach, și clasicul studiu al directorilor de la Universitatea din Chicago de Suzanne Ouellette și Salvatore Maddi—reacțiile noastre la situații stresante depind de gradul de control pe care credem că îl putem exercita. Andrea s-a luptat dacă ar putea contribui în continuare semnificativ la compania ei sau dacă schimbările bruște din economie au mutat situația dincolo de controlul ei. Dacă Greg ar continua să atribuie criticile strategiei sale de vânzare cu amănuntul „colegilor intriganți”, s-ar putea să nu vadă ce ar putea face personal pentru a influența strategia pe termen lung a companiei sau propriul destin. Următoarele întrebări pot ajuta managerii să identifice modalități de a exercita controlul asupra a ceea ce se întâmplă în continuare:
specificând:
ce aspecte ale situației pot influența direct pentru a schimba cursul acestui eveniment advers?
vizualizare:
ce ar face managerul pe care îl admir cel mai mult în această situație?
colaborare:
cine din echipa mea mă poate ajuta și care este cel mai bun mod de a angaja acea persoană sau acei oameni?
scopul în a pune aceste întrebări nu este de a veni cu un plan final de acțiune sau o înțelegere imediată a modului în care echipa ar trebui să reacționeze. Mai degrabă, este de a genera posibilități—de a dezvolta, într-un mod disciplinat și concret, un inventar al ceea ce s-ar putea face. (Următorul set de întrebări poate ajuta managerii să contureze ce se va face.) Dacă Andrea și-ar fi pus aceste trei întrebări, ar fi putut identifica o oportunitate de a, să zicem, să ralieze compania în jurul dispozitivelor emergente de siguranță și eficiență a consumului de combustibil din industrie sau să folosească încetinirea pentru a perfecționa produsele mai noi, încă promițătoare ale companiei, lucrând mai îndeaproape cu clienții majori. În mod similar, dacă Greg ar fi întreprins exercițiul, ar fi putut să canalizeze ceva ce i-a spus odată mentorul său: „nu este vorba dacă am dreptate sau nu. Este vorba despre ceea ce este mai bine pentru companie.”Având în vedere acest lucru, Greg ar fi putut vedea în mod clar beneficiile de a ajunge la colegii săi și la membrii echipei pentru a evalua abordările alternative de acces la piață. Ingeniozitatea și etica de lucru pe care le-a aplicat construirii afacerii cu amănuntul ar fi putut fi transformate în elaborarea următoarei mari strategii.
Impact.
legate de convingerile noastre despre posibilitatea de a schimba lucrurile sunt ipotezele noastre despre ceea ce a cauzat un eveniment negativ: problema a provenit de la noi personal sau din altă parte? Greg a atribuit criticile strategiei sale de distribuție cu amănuntul colegilor săi „competitivi, înfometați de putere”, mai degrabă decât posibilelor neajunsuri ale abordării sale. El a fost prea adânc împotmolit în defensivă pentru a ieși din felul său. Andrea se simțea neputincioasă în fața provocărilor pe care nu trebuia să le întâlnească niciodată și a forțelor care îi eclipsau inițiativa și efortul individual. În loc să cedeze deflației și victimizării, managerii se pot concentra cu atenție asupra modului în care ar putea afecta rezultatul evenimentului.
specificarea:
cum pot să-și intensifice pentru a face impactul cel mai imediat, pozitiv asupra acestei situații?
vizualizare:
ce efect pozitiv ar putea avea eforturile mele asupra celor din jurul meu?
colaborare:
Cum pot mobiliza eforturile celor care stau pe loc?
dacă s-ar fi concentrat asupra acestor întrebări, Greg ar fi putut vedea că nu i s-a cerut pur și simplu să renunțe la conturile sale și să recunoască faptul că strategia sa a fost greșită; mai degrabă, el a fost aruncat ca un potențial jucător în eforturile de schimbare ale organizației. El ar fi putut aprecia că evaluarea deschisă și riguroasă a strategiei sale de dezvoltare a afacerii ar putea influența pe alții-dacă evaluarea sa a validat status quo—ul sau a condus la o soluție la care nimeni nu se gândise încă. Și s-ar putea să fi reaprins cultura antreprenorială pe care a apreciat-o atât de mult când s-a alăturat companiei solicitând contribuția altora la strategia de marketing. La rândul ei, Andrea știa prea bine că averile companiei sale depindeau de condițiile economice—dar nu a putut vedea cum răspunsul ei la eșecurile pieței ar putea energiza organizația. Aceste întrebări ar fi putut să o ajute.
lățime.
când întâlnim un regres, tindem să presupunem că cauzele sale sunt fie specifice situației, fie mai larg aplicabile, cum ar fi otravă care va păta tot ceea ce atingem. Pentru a construi reziliență, managerii trebuie să înceteze să se îngrijoreze de acoperirea cauzelor și să se concentreze în schimb asupra modului de limitare a daunelor. Aceste întrebări pot evidenția chiar oportunități în mijlocul haosului.
specificând:
ce pot face pentru a reduce potențialul dezavantaj al acestui eveniment advers—chiar cu 10%? Ce pot face pentru a maximiza potențialul în sus—chiar și cu 10%?
vizualizare:
Ce puncte forte și resurse vom dezvolta echipa mea și cu mine abordând acest eveniment?
colaborare:
Ce putem face fiecare dintre noi pe cont propriu și ce putem face colectiv, pentru a conține daunele și a transforma situația într-o oportunitate?
aceste întrebări ar fi putut ajuta Andrea să atingă două obiective de bază. În loc să revizuiască la nesfârșit repercusiunile scăderii vânzărilor de camioane, ea ar fi putut identifica modalități mari și mici prin care ea și echipa ei ar putea folosi criza economică pentru a reconfigura procesele de fabricație ale companiei. Și, mai degrabă decât să se fixeze pe cât de îngrozitoare și extinse au fost daunele aduse organizației, ea și—ar fi putut imagina o nouă normă de postrecesiune-înfloritoare în fața resurselor mai stricte, a clienților mai selectivi și a unui control guvernamental mai exigent. Greg ar fi putut vedea că a avut o ocazie rară de a dobândi abilități valoroase de conducere și informații relevante despre strategiile de marketing ale concurenților, angajând colegii și membrii echipei în reevaluarea strategiei de vânzare cu amănuntul.
durata.
unele greutăți la locul de muncă par să nu aibă sfârșit în vedere—performanță scăzută trimestru după trimestru, ciocniri recurente între oameni la diferite niveluri și în diferite părți ale companiei, o economie blocată. Dar întrebările despre durată pot pune frânele pe astfel de coșmaruri fugare. Aici, totuși, este important să începeți prin a vă imagina rezultatul dorit.
vizualizare:
cum vreau să arate viața de cealaltă parte a acestei adversități?
specificând:
ce pot face în următoarele câteva minute sau ore pentru a mă deplasa în această direcție?
colaborare:
ce secvență de pași putem pune împreună ca o echipă și ce procese putem dezvolta și adopta, pentru a ne vedea de cealaltă parte a acestei greutăți?
regimul de reziliență este un plan de fitness pe termen lung, nu o dietă accidentală.
Greg era sigur că critica abordării sale de dezvoltare a afacerilor a semnalat sfârșitul: nu mai există promoții, nu mai există recunoaștere din partea superiorilor a muncii sale grele și a rezultatelor tangibile, nimic de așteptat decât să facă licitația altora într-o companie care semăna semințele declinului. Aceste trei întrebări i-ar fi putut lărgi perspectiva. Adică, ar fi putut vedea beneficiile organizării rapide a întâlnirilor cu mentorul său (pentru consiliere personală) și cu echipa sa (pentru contribuția profesională la strategie). Întrebările ar fi putut fi un catalizator pentru listarea datelor necesare pentru a face un caz pentru sau împotriva schimbării, analizele pe care echipa ar trebui să le ruleze și întrebările despre diferite canale de vânzare și abordări la care trebuia să se răspundă. Acest exercițiu l-ar fi putut ajuta pe Greg să vadă o cale viabilă prin provocarea pe care o trăia. Rezultatul ar fi fost încrederea reînnoită că el și echipa sa își pot menține compania în fruntea serviciului pentru clienți.
răspunsul la întrebări
deși seturile de întrebări oferă un cadru util pentru recalificarea răspunsurilor managerilor, pur și simplu să știi ce să întrebi nu este suficient. Nu veți deveni mai rezistenți pur și simplu pentru că ați citit până acum și ați făcut o notă mentală pentru a scoate aceste întrebări data viitoare când va apărea o dificultate destabilizatoare. Pentru a vă consolida capacitatea de rezistență, trebuie să internalizați întrebările urmând două precepte simple:
scrieți răspunsurile.
diverse studii privind stresul și gestionarea traumei demonstrează că actul de a scrie despre episoade dificile poate spori bunăstarea emoțională și fizică a unui individ. Într-adevăr, scrisul oferă oamenilor comanda asupra unei situații adverse într-un mod în care doar gândirea la aceasta nu. Cel mai bine este să tratați regimul de rezistență ca pe un exercițiu temporizat: acordați-vă cel puțin 15 minute, neîntrerupt, pentru a vă scrie răspunsurile la cele 12 întrebări. Acest lucru poate părea atât prea lung, cât și prea scurt—prea lung, deoarece managerii rareori au atât de mult timp pentru orice activitate, să nu mai vorbim de una care implică reflecție personală. Dar vei ajunge să economisești timp. În loc să vă gândiți la evenimente, lăsându-le să vă întrerupă munca, veți avea soluții în devenire. Pe măsură ce veniți să apreciați și să vă bazați pe acest exercițiu, 15 minute se pot simți prea scurte.
fă-o în fiecare zi.
când înveți orice abilitate nouă, repetarea este critică. Regimul de reziliență este un plan de fitness pe termen lung, nu o dietă accidentală. Trebuie să întrebați și să răspundeți zilnic la aceste întrebări dacă vor deveni a doua natură. Dar asta nu se poate întâmpla dacă obiceiurile proaste elimină întrebările. Nu trebuie să experimentați o traumă majoră pentru a practica; vă puteți pune întrebările ca răspuns la supărările zilnice care vă consumă energia—un zbor întârziat, un computer lent, un coleg care nu răspunde. Puteți utiliza cele patru lentile în aproape orice ordine, dar este important să începeți cu dimensiunea cea mai slabă. Dacă aveți tendința de a da vina pe alții și de a trece cu vederea propriul potențial de a contribui, începeți cu întrebările de impact. Dacă aveți tendința să vă faceți griji că evenimentul advers va strica totul, începeți cu întrebările despre lățime. (Pentru a-ți evalua propriile tendințe, vezi chenarul ” cât de rezistent ești? „)
sub presiune continuă, capacitatea de reziliență a directorilor este esențială pentru menținerea sănătății lor mentale și fizice. În mod paradoxal, însă, construirea rezilienței se face cel mai bine exact atunci când vremurile sunt cele mai dificile—când ne confruntăm cu cele mai mari provocări, când suntem la cel mai mare risc de rateuri cu reacțiile noastre, când suntem cei mai orbi la oportunitățile prezentate. Cu atât mai mult, atunci, să folosiți regimul de rezistență pentru a reduce răspunsurile neproductive la adversitate, pentru a înlocui negativitatea cu creativitatea și inventivitatea și pentru a face lucrurile în ciuda obstacolelor reale sau percepute.
o versiune a acestui articol a apărut în numărul din ianuarie–februarie 2010 al Harvard Business Review.