o conceito de mistura de marketing é uma parte essencial da teoria de marketing. Mas descrever o conceito e colocá-lo em uso efetivo são duas coisas diferentes. Neste artigo, o autor analisa os elementos do marketing mix e dá uma visão de como esses elementos interagem. Aplicando ideias como consistência, integração e alavancagem, ele demonstra como um programa de marketing deve se adequar às necessidades do mercado, as habilidades da empresa e os caprichos da competição. Para atender a tais exigências díspares, os elementos do marketing mix devem (entre outros atributos) fazer o uso mais eficaz dos pontos fortes da empresa, ter como objetivo segmentos definidos com precisão, e proteger a empresa de ameaças competitivas.
o conceito de mix de marketing é um dos mais poderosos já desenvolvidos para executivos. Desde logo após a Primeira Guerra Mundial, tem sido o tema de organização essencial de muitos cursos de marketing MBA. É agora o principal conceito de organização para inúmeros planos de marketing corporativo, bem como para a maioria dos livros de marketing e muitos cursos e programas de educação executiva. Resistiu porque é eficaz e simples.
Agora existem várias maneiras de adicionar ainda mais força ao conceito, mantendo a sua simplicidade. Este artigo examina a mistura de marketing como um todo integrado, apresenta critérios para explicar por que alguns programas prosperam e outros fracassam, e pode ajudar a melhorar a sua capacidade de prever quais programas terão sucesso e quais não terão. Ele, em seguida, reafirma alguns dos temas mais importantes por trás do conceito de mix marketing e sugere várias maneiras de adicionar mais poder a ele.
Em primeiro lugar, porém, uma revisão do conceito básico de marketing mix está em ordem. A mistura de marketing é o “kit de ferramentas” que os comerciantes usam para fazer o seu trabalho. Consiste em quatro elementos:
1. Produto (ou política de produto)
2. Preços
3. Comunicação (o elemento mais visível da mistura, que inclui publicidade e venda pessoal)
4. Distribuição
a mistura de marketing dá aos executivos uma maneira de garantir que todos os elementos de seu programa são considerados de uma forma simples e disciplinada. Pode-se descrever a essência de quase qualquer estratégia de marketing apresentando o segmento de mercado alvo e os elementos da mistura de forma breve. A estratégia de computador pessoal da IBM pode, por exemplo, ser descrita da seguinte forma:
segmento de mercado alvo. Gestores e profissionais (não hobbyists ou especialistas técnicos).produto. Tecnologia de paridade, bastante fácil de usar.preço. Razoável (não suficientemente elevado para fornecer um guarda-chuva para a concorrência, mas suficientemente elevado para gerar lucros saudáveis para a IBM).comunicação. Vendas pessoais para grandes clientes através da poderosa força de vendas da IBM; publicidade pesada enfatizando a simpatia e ampla aplicabilidade do produto.distribuição. Directamente através da força de vendas aos principais clientes; principalmente através de concessionários independentes de serviços completos a clientes mais pequenos.a maioria das empresas beneficiaria da disciplina de uma descrição semelhante do núcleo da sua estratégia de marketing. Ajuda a garantir que o plano seja claro e que os detalhes não obscureçam a estratégia.alguns exemplos revelarão rapidamente a grande variedade de abordagens de marketing disponíveis. Existe uma grande diferença entre as abordagens de marketing das empresas que vendem pasta de dentes e aquelas que vendem grandes caldeiras alimentadas a carvão para a geração elétrica. Tal diferença é, naturalmente, natural e de esperar. A pasta de dentes custa pouco e as empresas podem vendê-la em pequenas quantidades a muitos consumidores, para os quais é mais do que trivial, mas menos do que uma decisão de compra importante. As caldeiras alimentadas a carvão custam dezenas de milhões de dólares e poucas pessoas as compram; os produtores vendem-nas a empresas onde muitas pessoas trabalham sobre a escolha de uma unidade durante muito tempo.mais surpreendentes são as variações entre os comerciantes das mesmas categorias de produtos. Os cosméticos, por exemplo, são vendidos de muitas maneiras diferentes. A Avon tem uma força de vendas de várias centenas de milhares que recorrem diretamente aos consumidores individuais. Charles do Ritz e Estee Lauder usam distribuição seletiva através de lojas de departamento. Cover Girl e del Laboratories enfatizam farmácias em cadeia e outros merchandisers de massa. Cover Girl faz uma grande quantidade de publicidade, enquanto Del enfatiza a venda pessoal e promoções. O Redken vende através de esteticistas. A estratégia da Revlon engloba uma grande variedade de marcas e abordagens de venda. estas variações são mais do que anomalias. Eles representam estratégias fundamentais na guerra para uma vantagem distinta, comparativa e sucesso competitivo.
interacção dentro da mistura
o conceito de mistura de marketing enfatiza o encaixe das várias peças e a qualidade e tamanho da sua interacção. Há três graus de interacção. O menos exigente é “consistência” – um ajuste lógico e útil entre dois ou mais elementos. Por exemplo, parece geralmente incoerente vender um produto de alta qualidade através de um retalhista de baixa qualidade. Pode ser feito, mas o consumidor deve entender a razão da inconsistência e responder favoravelmente a ela. Mais difícil ainda é manter essa aparente inconsistência por muito tempo.
O segundo nível de relação positiva entre os elementos da mistura é a “integração.”Embora a consistência seja um ajuste coerente, a integração é uma interação ativa e harmoniosa entre os elementos da mistura. Por exemplo, a publicidade pesada é, por vezes, harmoniosa com um preço de venda elevado, porque a margem adicional do preço premium paga pela publicidade e a publicidade pesada cria a diferenciação da marca que justifica o preço elevado. Marcas nacionais de bens de consumo pacote, como detergente de roupa Tide, sopa Campbell e pasta de dentes Colgate usam esta abordagem. Isto não significa, porém, que a publicidade pesada e os preços elevados dos produtos sejam sempre harmoniosos.
A terceira e mais sofisticada forma de relacionamento é “alavancagem”, em que cada elemento é usado para a melhor vantagem em apoio da mistura total. A curva de resposta às vendas ajuda a responder a esta pergunta (ver exposição I). Em sua forma mais simples, a curva mostra a relação entre as vendas, geralmente medidas em unidades, mas às vezes em dólares, e uma entrada de marketing medida em termos físicos ou financeiros.
exibe I A Curva de resposta às vendas
a relação entre despesas publicitárias e vendas é mostrada na exposição I. Esta relação pode muitas vezes ser representada por uma fórmula matemática ou por um gráfico listando unidades de vendas e despesas de publicidade. Mas a representação gráfica da curva de resposta às vendas é mais significativa para a maioria das pessoas.as curvas de resposta às vendas permitem a um comerciante estudar a relação entre um determinado nível de despesa de uma ou mais variáveis de marketing e o nível provável de vendas. Mais poderosa, no entanto, é a capacidade de olhar para as mudanças nas vendas relacionadas com mudanças no nível de despesa. A prova I, por exemplo, implica que à medida que as despesas de publicidade aumentam, têm pouco impacto inicialmente, depois muito impacto, e, finalmente, pouco impacto novamente de despesas adicionais. Da mesma forma, o comerciante pode entender a dinâmica das relações e interações de dois elementos em um grafo tridimensional.
não seria sensato investir dólares adicionais de publicidade na parte plana da curva (extremo superior) para gerar vendas, mas sim para investir dólares em outros elementos da mistura. Os produtos com grande publicidade beneficiariam mais com uma melhor distribuição do que com um excesso de publicidade.
Agora vou além das relações dos elementos da mistura um com o outro para considerar a relação do programa total com o mercado, a empresa e a concorrência.
Programme-Market Fit
Product policy discussions both in business schools and in real life invariably put great emphasis on the product-market fit. Uma questão importante no desenvolvimento de novos produtos, por exemplo, é se o conceito de produto se adequa às necessidades do mercado. Alguns anos atrás, quando J. M. Smucker considerou a introdução de um catsup grosso em um jarro de boca larga, os executivos da empresa agonizou sobre se os consumidores responderiam positivamente ao novo conceito. Quando a Loctite Corporation introduziu a Bond-A-Matic 2000, um distribuidor para a sua linha adesiva industrial, uma preocupação séria era como o distribuidor se encaixaria na operação de fabrico do futuro cliente. Os gerentes podem expandir o conceito de mercado de produto adequado para abranger a relação entre o programa total e o mercado. A idéia é desenvolver um programa que se adapte bem às necessidades dos segmentos de mercado alvo que a empresa está explorando.
tal programa baseia-se logicamente na consistência, integração e alavancagem. Para alavancar você usa as ferramentas mais eficientes para o segmento de mercado que está sendo enfatizado. (Eficiência, neste sentido, relaciona-se com o conceito de engenharia de saída por unidade de entrada. Assim podemos olhar para as vendas unit geradas por dólar da publicidade ou da venda pessoal para determinar qual era mais eficiente, ou qual combinação dos dois era mais eficiente.) É provavelmente melhor abordar o consumidor sensível ao preço, insensível à marca, por exemplo, com promoções de preços em vez de programas de publicidade caros ou embalagens elaboradas.
Um dos primeiros passos no desenvolvimento de programas de marketing é a completa, cuidadosa e explicitamente delinear o mercado. Um dos últimos passos antes de lançar um programa é rever o impacto de cada elemento e da mistura total nos consumidores-alvo. A revisão deve incluir testes de coerência, integração e alavancagem.
Program-Company Fit
a good program-market fit and a consistent, integrated, and leveraged program are not enough for success. O programa deve caber na empresa. Assim como cada indivíduo tem certos pontos fortes e fracos, também as organizações.um programa de marketing deve ser simbiótico com a empresa ou unidade operacional que executa o programa. Uma organização de marketing com vasta experiência e experiência em publicidade em massa, por exemplo, é mais provável de ser capaz de realizar um programa que depende muito da publicidade do que uma organização com menos força nessa área.ao longo do tempo, estes atributos comportamentais ou culturais podem mudar. Mas a taxa de mudança é limitada. Geralmente leva muito tempo para uma empresa para desenvolver uma força na publicidade, se ela tem pouca compreensão do campo. Por exemplo, não é fácil para os noviços identificar e contratar especialistas em publicidade de outras empresas. Tal abordagem leva tempo e, muitas vezes, vários ciclos de tentativa e erro. Às vezes os principiantes contratam as pessoas erradas; mesmo quando eles contratam as pessoas certas, os recém-chegados que eles selecionam são muitas vezes tão estranhos à cultura da empresa que o “transplante” é “rejeitado.”Um executivo geralmente não pode mudar uma cultura inteira, particularmente em uma grande organização. Com o tempo, líderes fortes podem mudar a cultura, mas não com facilidade e grande velocidade. Assim, o ajuste comportamental entre o programa e a empresa deve ser cuidadosamente considerado.
O programa de marketing deve se ajustar às capacidades globais da empresa também. Uma estratégia orientada para os preços funciona bem numa empresa que enfatiza a produção e distribuição eficientes, juntamente com a austeridade administrativa. Um programa de marketing orientado para a conta é muito mais provável de prosperar em uma cultura orientada para o cliente que tem pessoas operacionais e de logística responsivas do que em uma cultura orientada para a fabricação que enfatiza a eficiência em detrimento do serviço ao cliente. A grande fábrica voltada para longos períodos de produção é bem adequada para uma estratégia de uma linha de produtos estreita com intensa orientação de preços. E a empresa com um balanço forte e baixo custo de capital pode muito mais facilmente proporcionar condições de crédito generosas do que um concorrente financeiramente limitado.a posição de mercado também pode ajudar a determinar o programa de marketing mais sensato. O líder da quota de mercado, por exemplo, ganha quando incentiva a concorrência a um custo fixo através de elementos como a publicidade nacional, a distribuição da empresa ou a investigação e desenvolvimento pesados. A sua posição permite-lhe repartir os custos por um grande volume, reduzindo o seu custo por unidade vendida muito abaixo do dos concorrentes mais pequenos. A Anheuser-Busch, por exemplo, gasta menos em publicidade por barril de cerveja vendida do que os seus principais concorrentes, porque espalha o seu enorme orçamento publicitário por muito mais unidades do que os seus concorrentes mais pequenos. por outro lado, os concorrentes de pequena participação ou de nichos de mercado devem enfatizar programas de marketing que estreitem os custos variáveis de modo que o seu custo-por unidade-vendido seja igual ao dos seus maiores concorrentes. Assim, as pequenas empresas insistem frequentemente em promoções intensivas de preços, numa força de vendas da Comissão e em Distribuidores Independentes.
A imagem do consumidor ou distribuidor da empresa também pode ter um grande impacto sobre o ajuste de programa da empresa. No início da década de 1980, a Levi Strauss introduziu uma linha de fatos masculinos em que o casaco, colete e calças foram exibidos e vendidos separadamente em lojas de departamentos e especialidades. A linha de produtos incluía itens combinados destinados a parecer um terno sob medida. Embora o conceito teve sucesso para alguns concorrentes, ele falhou para a Levi Strauss porque as lojas e os consumidores alvo viram a empresa não como uma fonte credível de “fatos”, mas como um fabricante de jeans e sportswear.os executivos não podem desenvolver ou rever um programa isoladamente; eles podem avaliá-lo apenas em relação à empresa que o utiliza.competidor-programa adequado
como deve o programa lidar com a concorrência? O programa de sua empresa deve ser tal que ele constrói bem em seus pontos fortes e evita enfatizar suas fraquezas, o tempo todo protegendo você da competição. Sua empresa obtém força a partir de um programa que evita os pontos fortes de seus concorrentes, capitaliza em suas fraquezas, e no total constrói uma personalidade de mercado única e posição.a realização deste conjunto de tarefas relacionadas requer uma análise meticulosa e uma introspecção honesta. Talvez o perigo mais grave, além de negligenciar o competidor-programa encaixe completamente, seja subestimar os pontos fortes da concorrência. Não seja muito orgulhoso ou desinformado para ver os bons pontos da sua concorrência e as fraquezas da sua própria empresa.muitas empresas manifestam o seu desprezo pela concorrência quando se interrogam, em especial sobre os líderes de mercado: “por que não podemos imitá-los?”A resposta é dupla. Em primeiro lugar, os pontos fortes do concorrente líder são quase certamente tão distintos que qualquer tentativa de imitação ficaria aquém da marca. Em segundo lugar, o actual concorrente líder assumiu muito provavelmente a liderança quando o mercado era bastante diferente—quando um concorrente líder com pontos fortes e capacidades semelhantes não existia. Assim, de certo modo, o líder expandiu-se para um “vácuo” que já não existe. Empresas que cegamente tentam imitar o líder geralmente caem, muitas vezes muito dolorosamente.
As empresas competem entre si enfatizando diferentes elementos da mistura de marketing e usando diferentes misturas desses elementos. A resposta competitiva ou matriz de reação é uma tabela útil para visualizar o padrão de ação-reação alternativa.1 uma matriz simples pode incluir duas empresas e três subelementos da mistura de marketing, tais como preço, qualidade do produto e publicidade (ver exposição II).
Exhibition II Comparative Response Matrix
as colunas verticais representam a ação tomada pela nossa empresa, Empresa A. podemos, por exemplo, cortar o preço (coluna da esquerda), aumentar a qualidade ou aumentar a publicidade. As reações da empresa B, nossa concorrente, são representadas pelas linhas horizontais. Os coeficientes (números indicados pelo “Cs” na matriz) representam a probabilidade de A Empresa B responder à mudança da empresa A. O subscrito “p “é para o preço,” q “para a qualidade, e” a ” para a publicidade; o primeiro subscrito é a ação da Companhia A e o segundo é a resposta da Companhia B. O coeficiente Ca, p (canto superior direito), então, representa a probabilidade da empresa B responder ao aumento da publicidade da Empresa A (coluna direita da matriz) com um corte de preço (Linha superior da matriz). A diagonal (Cp,p, Cq,q, Ca,A) representa a probabilidade de A Empresa B responder a uma mudança da Empresa A com a mesma ferramenta de marketing (por, digamos, atender um corte de preço com um corte de preço). Podemos estimar os coeficientes estudando o comportamento passado e / ou buscando julgamento da gerência. Os coeficientes devem, naturalmente, adicionar a uma probabilidade total de um (ou 100%). uma vez que tenhamos desenvolvido a matriz, podemos rever cada uma das nossas potenciais ações de marketing, aqui, por exemplo, no que diz respeito ao preço, qualidade e publicidade à luz da provável resposta do concorrente. Se esperamos que haja 70% de hipóteses de o concorrente cumprir a nossa redução de preços, mas apenas 20% de hipóteses de conseguir um aumento de qualidade, podemos argumentar que um aumento de qualidade nos ajuda a desenvolver uma abordagem de marketing mais única do que a redução de preços, que é mais provável que seja imitada. Também podemos continuar nossa conjectura disciplinada perguntando como nós (Empresa A) devemos responder à reação mais provável da concorrência (empresa b) a cada uma de nossas ações. Se reduzirmos o preço, e se for 70% provável que venha a atingir o nosso novo preço, o que devemos planear fazer quando este atingir o nosso novo preço?a matriz de resposta competitiva é uma abordagem analítica flexível. Pode-se adicionar mais colunas representando muitas ferramentas de marketing, adicionar mais linhas para respostas atrasadas (por exemplo, a concorrência vai cortar o preço imediatamente, em um mês, em um quarto?), e adicionar linhas para concorrentes adicionais. A disciplina da abordagem é extremamente valiosa.a matriz de resposta competitiva é útil para ajudar a desenvolver uma abordagem distinta do mercado. Permite a um concorrente compreender mais facilmente como pode diferenciar-se dos programas de marketing de outros concorrentes.os programas formais de análise concorrencial são particularmente importantes para a realização de grandes compromissos de capital. A essência destes programas é desempenhar o papel do concorrente ou de um grupo de grandes concorrentes. Algumas empresas chegam mesmo a ter seus próprios executivos jogando jogos competitivos construídos em torno de sua indústria, com um ou vários executivos da empresa representando cada concorrente. A matriz de resposta pode ser incorporada nessas abordagens formais elaboradas.
a mistura expandida
como a maioria dos conceitos, a mistura de marketing é uma abstração da realidade. E os verdadeiros programas de marketing nem sempre se encaixam perfeitamente no paradigma do produto, preço, comunicação e distribuição. Por exemplo, vários aspectos da mistura total realmente envolvem combinações dos quatro elementos básicos. Estas combinações incluem:
- Promoção
- Tipo
- Termos e condições
Estritamente definidos, a “promoção” inclui a curto prazo redução de preços para o comércio e o consumidor incentivos, como cupons, concursos, e preços de licenças de emissão; envolve preço e comunicação. Em muitas indústrias e empresas, o comércio e a promoção do consumidor representam uma parte maior do orçamento do que a publicidade ou a venda pessoal. Não há certamente necessidade de gastar muito esforço tentando categorizar a promoção do consumidor como preço ou comunicação. O importante a notar é que ele é útil e se encaixa na mistura.
muitas vezes visto como parte do produto, “marca” também é parte da comunicação. Na verdade, pode servir como uma força útil e integrativa para aproximar a Política de produtos e a comunicação.”Termos e Condições” referem-se a uma miríade de elementos de natureza contratual estreitamente relacionados com o preço (condições de pagamento, crédito, locação financeira, prazos de entrega, etc.). Mas eles estão tão perto da venda pessoal que eu acho que eles devem ser vistos como uma interface entre preço e comunicação. Elementos como o apoio aos serviços e as disposições logísticas também abordam a Política de produtos. O importante não é necessariamente categorizar estas questões, mas considerá-las como ferramentas de marketing.em conclusão, sugiro que use o conceito de marketing mix para responder às seguintes perguntas: além de serem consistentes, formam um todo harmonioso e integrado?
cada elemento tem a sua melhor alavancagem? os segmentos de mercado-alvo são definidos de forma precisa e explícita?2
o programa total, assim como cada elemento, satisfaz as necessidades do segmento de mercado alvo definido com precisão? a mistura de marketing baseia-se nos pontos fortes culturais e tangíveis da organização e implica um programa para corrigir fraquezas, se houver? a mistura de marketing cria uma personalidade distinta no mercado competitivo e protege a empresa das ameaças competitivas mais óbvias?
Use estas perguntas para ajudar a focar nos aspectos mais importantes da mistura de marketing e seu ajuste.1. Jean Jacques Lambin, em publicidade, concorrência e comportamento de mercado em oligopólio ao longo do tempo (Amesterdão: North Holland Publishing, 1976), descreve a abordagem em grande profundidade. Estou em dívida para com o meu colega Robert J. Dolan, por me ter apresentado.2. Veja meu artigo com Thomas V. Bonoma, “How to Segment Industrial Markets,” HBR May-June 1984, p. 104, and our book, Segmenting the Industrial Market (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1983), que explica que segmentos de marketing podem ser definidos por tais atributos além da demografia do cliente como Urgência de necessidade ou tipo de personalidade.