Idea in Brief
resiliência psicológica —a capacidade de responder rápida e construtivamente em uma crise—pode ser difícil de reunir quando um gerente está paralisado pelo medo, raiva, confusão, ou uma tendência para atribuir culpas. os gerentes resilientes mudam rapidamente de eventos traumáticos dissecadores intermináveis para olhar em frente, determinando o melhor curso de ação dada as novas realidades. Eles compreendem a dimensão e o âmbito da crise e os níveis de controlo e impacto que podem ter numa situação má. os autores descrevem um regime de resiliência-uma série de questões apontadas destinadas a ajudar os gestores a substituir as respostas negativas por respostas criativas e engenhosas e a avançar apesar dos obstáculos reais ou percebidos.
as Coisas são cantarolar e, em seguida: Um top cliente liga e diz, “Estamos a mudar de comercializador, a partir do próximo mês. Receio que a sua empresa já não figure nos nossos planos.”Ou três colegas, todos eles se juntaram à organização na mesma época que você, estão prontos para a promoção—mas você não está. ou sua equipe perde outra boa pessoa em uma terceira rodada de despedimentos; mercados fracos ou não, você ainda precisa fazer seus números, mas agora você terá que confiar fortemente em dois dos membros mais não cooperantes do grupo.exclusivo Web: secção especial sobre reinvenção Estás zangado e desiludido, a gritar e a delirar com quem quiser ouvir? Sente-se desanimado e vitimizado, resignado à situação, mesmo negando a realidade fria dela? Ou você sente uma agitação-talvez tingida de medo-porque sente uma oportunidade de desenvolver suas habilidades e talentos de maneiras que você nunca imaginou? A verdade é que você provavelmente reagiu de todas essas maneiras quando confrontado com um desafio—talvez até mesmo ciclismo através de vários estados emocionais no curso de lidar com uma bagunça realmente grande.
qualquer que seja sua reação inicial, no entanto, o desafio é transformar uma experiência negativa em uma produtiva—isto é, para combater a adversidade com resiliência. A resiliência psicológica é a capacidade de responder rápida e construtivamente às crises. É uma dinâmica central na maioria das histórias de sobrevivência, como as dos indivíduos e organizações chocados com conchas que se reuniram na sequência do 11 de setembro e do Furacão Katrina. Mas a resiliência pode ser difícil de reunir por muitas razões: o medo, a raiva e a confusão podem paralisar-nos após um grave revés. Atribuir culpas em vez de gerar soluções é uma tendência demasiado humana. Pior ainda, aqueles a quem nos dirigimos para aconselhamento podem oferecer-nos exactamente o tipo errado de conselho.décadas de pesquisa em psicologia, sobre temas como dificuldade, incapacidade aprendida, enfrentamento e correlação entre estilo cognitivo e saúde, confirma que cada um de nós tem um padrão distinto e consistente de pensar sobre as reviravoltas e reviravoltas da vida—um padrão do qual a maioria de nós não tem conhecimento. Pode ser um reflexo inconsciente olhar para trás de incidentes traumáticos para explicar o que acabou de acontecer. Tal análise pode ser útil, certamente—mas apenas até ao ponto em que fortes emoções negativas começam a impedir que continuemos.acreditamos que os gerentes podem construir altos níveis de resiliência em si mesmos e em suas equipes, assumindo o controle de como eles pensam sobre a adversidade. Os gestores resilientes passam rapidamente da análise para um plano de acção (e reacção). Após o início da adversidade, eles mudam do pensamento orientado para a causa para o pensamento orientado para a resposta, e seu foco é estritamente para a frente. Em nosso trabalho com líderes em uma variedade de empresas e indústrias, identificamos quatro lentes através das quais os gerentes podem ver eventos adversos para fazer essa mudança de forma eficaz.controlo.
- Quando uma crise atinge, você procura o que você pode melhorar agora em vez de tentar identificar todos os fatores—mesmo aqueles fora de seu controle—que o causaram em primeiro lugar?impacto.
- Pode evitar a tentação de encontrar as origens do problema em si ou nos outros e concentrar-se em identificar quais os efeitos positivos que as suas acções pessoais podem ter?largura.assume que a causa subjacente da crise é específica e pode ser contida, ou preocupa-se que possa lançar uma longa sombra sobre todos os aspectos da sua vida?
duração.Quanto tempo você acredita que a crise e suas repercussões durarão?
As duas primeiras lentes caracterizam a reação pessoal de um indivíduo à adversidade, e as duas segunda capturam suas impressões da magnitude da adversidade. Os gerentes devem considerar todos os quatro para entender plenamente suas respostas instintivas a desafios pessoais e profissionais, contratempos ou fracassos.nas páginas seguintes descreveremos uma abordagem deliberativa ao invés de reflexiva para lidar com dificuldades—o que chamamos de um regime de resiliência . Ao fazer uma série de perguntas apontadas, os gestores podem compreender os seus próprios hábitos de pensamento e os seus relatórios directos e ajudar a reformular os eventos negativos de forma produtiva. Com as quatro lentes como guia, eles podem aprender a parar de se sentir paralisados pela crise, responder com força e criatividade, e ajudar seus relatórios diretos a fazer o mesmo.
quando a adversidade ataca
a maioria de nós segue o nosso instinto quando algo mau acontece. Hábitos e crenças profundamente enraizados destroem nossa energia e nos impedem de agir construtivamente. As pessoas geralmente caem em uma de duas armadilhas emocionais. Uma é a deflação . Alguém que tem marchado de forma constante através de uma série de sucessos pode facilmente vir a se sentir como um herói, capaz de resolver qualquer problema sozinho. Um evento traumático pode levar essa pessoa de volta à realidade. Mesmo para os menos heróicos entre nós, a adversidade pode retocar explosões intensas de emoção negativa—como se uma nuvem escura tivesse se estabelecido atrás de nossos olhos, como um gerente descreveu. Podemos nos sentir desapontados com nós mesmos ou com os outros, maltratados e desanimados, até mesmo sitiados.foi o caso de um executivo que vamos chamar Andrea, que chefiou uma grande subsidiária de um fornecedor de peças automotivas dos EUA. Ela tinha aturado anos de discussões internas e a estrutura calcificada de custos da empresa. Mas com o tempo ela conseguiu trazer as facções—sindicatos, gestão, engenheiros e profissionais de marketing—juntos, e ela ganhou ampla aprovação de um plano de fase as antigas instalações e reduzir incapacitante custos: em Vez de tentar para o fornecimento de cada marca e o fabricante, a empresa vai focar o mercado de caminhões. Ainda mais importante, Andrea reuniu todos em torno de uma nova linha de produtos e uma clara proposta de valor para os clientes que iria rejuvenescer a marca da empresa. O futuro parecia brilhante.depois, os preços dos combustíveis subiram, a economia recuperou e a procura de todos os segmentos do mercado dos camiões evaporou-se quase de um dia para o outro. A recessão tinha trazido desafios insondáveis para a organização, e sua rapidez deixou Andrea sentindo como se tivesse sido socada no estômago. Depois de todo seu trabalho duro, conversas difíceis, e estratégias para resolver os problemas anteriores, ela se sentiu superada—pela primeira vez em sua carreira. Andrea não tinha resiliência precisamente porque tinha uma longa história de Vitórias. a outra armadilha emocional é a vitimização . Muitos de nós assumem o papel de espectador indefeso perante um acontecimento adverso. “Essas pessoas” nos colocaram em uma posição infeliz, dizemos a nós mesmos (e aos outros) uma e outra vez. Nós rejeitamos críticas e sugestões úteis de outros, e sair do nosso caminho para afirmar que estamos certos, todos os outros estão errados, e ninguém nos entende. Entretanto, a dúvida pode infiltrar-se, fazendo-nos sentir irremediavelmente constrangidos pelas circunstâncias.Greg, um gerente sénior de desenvolvimento de negócios de uma empresa de acessórios electrónicos, sentia-se assim. Ele tinha navegado durante seus primeiros três anos na empresa com várias promoções, assumindo uma responsabilidade crescente—primeiro para construir a consciência da marca entre os consumidores mais jovens, e, em seguida, para construir novas relações (e ganhar mais espaço de prateleira) com grandes varejistas em todos os Estados Unidos e Canadá. Mas como a competição global aqueceu, os colegas e superiores de Greg lhe pediram para repensar sua abordagem e questionaram se os varejistas ainda eram um canal de distribuição viável. Grandes lojas de caixas estavam apertando as margens da empresa, e fisicamente manutenção de todas as contas da empresa parecia desnecessariamente caro em comparação com opções on-line. Greg reagiu aos pedidos de seus colegas tornando-se cada vez mais defensivo e extremamente irritado.estas histórias ilustram a hidra de duas cabeças da adversidade contemporânea. Em primeiro lugar, gerentes altamente realizados estão enfrentando, em rápida sucessão, desafios como eles nunca viram antes—uma crise econômica mundial, a globalização dos negócios, o surgimento de novas tecnologias, profundas mudanças demográficas. Sentindo-se desanimados e desamparados, eles se afastam do problema e, infelizmente, de pessoas que podem ser capazes de ajudar. Segundo, mesmo que esses gerentes fossem para seus chefes para orientação, eles provavelmente receberiam treinamento inadequado. Isso é porque a maioria dos supervisores, montando sua própria longa onda de sucessos duramente conquistados, não têm a empatia de intervir eficazmente. Eles podem não saber como aconselhar relatórios diretos que eles sentem não são tão talentosos como eles eram em escapar da sombra da derrota. Eles podem estar tão bem acostumados a lidar com a adversidade de maneiras que minimizam seu estresse psicológico que eles não reconhecem seus próprios maus hábitos. (See the sidebar ” Coaching Resilience .”)
A Capacidade de Resiliência
Independente de estudos em psicologia e de nossas próprias observações sugerem que a capacidade para se recuperar de adversidades dobradiças em desvendar e decifrar um implícito crenças sobre ele—e a mudança como um responde.a maioria de nós, quando experimentamos um episódio difícil, faz suposições rápidas sobre suas causas, magnitude, consequências e duração. Decidimos instantaneamente, por exemplo, se era inevitável, uma função de forças fora de nosso controle, ou se poderíamos de alguma forma impedi-lo. Os gestores precisam mudar deste tipo de pensamento reflexivo para um pensamento “ativo” sobre a melhor forma de responder, perguntando-se quais os aspectos que podem controlar, qual o impacto que podem ter, e como a amplitude e duração da crise pode ser contida. Três tipos de perguntas podem ajudá-los a fazer esta mudança.
especificar perguntas ajuda os gestores a identificar formas de intervir; quanto mais específicas forem as respostas, melhor. Visualizar as questões ajuda a desviar a sua atenção do evento adverso e para um resultado mais positivo. As questões colaborativas as empurram para chegar aos outros—não para a afirmação ou a compaixão, mas para a resolução conjunta de problemas. Cada tipo de pergunta pode clarificar cada uma das quatro lentes do pensamento resiliente.em conjunto, os quatro conjuntos constituem o regime de resiliência. Vamos dar uma olhada em cada conjunto por sua vez.controlo.
de Acordo com vários estudos, incluindo os de Bernard Weiner, da UCLA, e James Amirkhan, de Cal State Long Beach, e a Universidade clássica de Chicago estudo de executivos por Suzanne Ouellette e Salvatore Maddi—nossas reações a situações estressantes dependem do grau de controle que nós acreditamos que nós podemos exercício. Andrea lutou para saber se ela ainda poderia contribuir significativamente para a sua empresa ou se as mudanças repentinas na economia tinha levado a situação para além de seu controle. Se Greg continuasse a atribuir críticas de sua estratégia de varejo a “conspiradores pares”, ele poderia não ver o que ele pessoalmente poderia fazer para influenciar a estratégia de longo prazo da empresa ou seu próprio destino. As seguintes perguntas podem ajudar os gestores a identificar formas de exercer o controlo sobre o que acontece a seguir:
especificando:
quais os aspectos da situação que posso influenciar directamente para alterar o curso deste acontecimento adverso?
Visualizando:
o que faria o gerente que mais admiro nesta situação?colaboração:quem na minha equipa pode ajudar-me, e qual é a melhor maneira de envolver essa pessoa ou essas pessoas?
O objetivo ao fazer estas perguntas não é chegar a um plano de ação final ou um entendimento imediato de como a equipe deve reagir. Pelo contrário, é gerar possibilidades—desenvolver, de forma disciplinada e concreta, um inventário do que pode ser feito. (O próximo conjunto de perguntas pode ajudar os gestores a delinear o que será feito.) Se Andrea tivesse feito essas três perguntas, ela poderia ter identificado uma oportunidade de, digamos, reunir a empresa em torno de emergentes dispositivos de segurança e eficiência de combustível na indústria, ou para usar a desaceleração para aperfeiçoar os produtos mais recentes, ainda promissores da empresa, trabalhando mais de perto com os principais clientes. Da mesma forma, se Greg tivesse realizado o exercício, ele poderia ter sido capaz de canalizar algo que seu mentor uma vez lhe disse: “não é sobre se eu estou certo ou errado. É sobre o que é melhor para a empresa.”Com isso em mente, Greg pode ter visto claramente os benefícios de alcançar seus pares e membros da equipe para avaliar abordagens alternativas de go-to-market. A ingenuidade e ética de trabalho que ele tinha aplicado para a construção do negócio de varejo poderia ter sido voltada para a concepção da próxima grande estratégia.impacto.
relacionado com nossas crenças sobre se podemos mudar as coisas são nossas suposições sobre o que causou um evento negativo: o problema se originou conosco pessoalmente, ou em algum outro lugar? Greg atribuiu a crítica de sua estratégia de distribuição de varejo a seus colegas “competitivos, famintos de poder” ao invés de às possíveis falhas de sua abordagem. Ele estava muito atolado em defesa para sair do seu próprio caminho. Andrea sentiu-se impotente diante dos desafios que nunca teve de enfrentar e forças que eclipsaram sua iniciativa e esforço individuais. Em vez de ceder à deflação e vitimização, os gestores podem concentrar-se intensamente em como eles podem afetar o resultado do evento.
especificando:como posso avançar para ter o impacto mais imediato e positivo nesta situação?
Visualizando:
que efeito positivo meus esforços podem ter sobre aqueles ao meu redor?
colaborando:
Como posso mobilizar os esforços daqueles que estão pendurados para trás? se ele tivesse se focado nessas questões, Greg poderia ter visto que ele não estava simplesmente sendo pedido para descartar suas contas e reconhecer que sua estratégia estava errada; ao invés disso, ele estava sendo escolhido como um potencial jogador nos esforços de mudança da organização. Ele poderia ter apreciado que a avaliação aberta e rigorosa de sua estratégia de desenvolvimento de negócios poderia influenciar outros-se sua avaliação validou o status quo ou levou a uma solução que ninguém tinha pensado ainda. E ele pode ter reacendido a cultura empresarial que tanto valorizou quando se juntou à empresa, solicitando a opinião de outros sobre a estratégia de marketing. Por sua vez, Andrea sabia muito bem que a fortuna de sua empresa dependia de condições econômicas—mas ela não conseguia ver como sua resposta às falhas do mercado poderia energizar a organização. Estas perguntas podem tê-la ajudado.largura.
quando encontramos um revés, tendemos a assumir que suas causas são específicas à situação ou mais amplamente aplicáveis, como veneno que vai manchar tudo o que tocamos. Para aumentar a resiliência, os gestores precisam parar de se preocupar com o alcance das causas e concentrar-se em como limitar os danos. Estas questões podem até destacar oportunidades no meio do Caos.
especificando:
o que posso fazer para reduzir a potencial desvantagem deste acontecimento adverso—em até 10%? O que posso fazer para maximizar o potencial em até 10%?
Visualizando:
quais os pontos fortes e recursos que minha equipe e eu desenvolveremos abordando este evento?
colaborando:
o que cada um de nós pode fazer por conta própria, e o que podemos fazer coletivamente, para conter os danos e transformar a situação em uma oportunidade?estas questões poderiam ter ajudado Andrea a alcançar dois objetivos centrais. Em vez de revisitar interminavelmente as repercussões da queda das vendas de caminhões, ela poderia ter identificado formas grandes e pequenas em que ela e sua equipe poderiam usar a crise econômica para reconfigurar os processos de fabricação da empresa. E ao invés de se preocupar com o quão terrível e extenso o dano à organização foi, ela poderia ter imaginado uma nova norma pós—recessão-prosperando em face de recursos mais apertados, clientes mais seletivos, e escrutínio mais exigente do governo. Greg pode ter visto que ele teve uma oportunidade rara de ganhar valiosas habilidades de liderança e conhecimentos relevantes sobre as estratégias de marketing dos concorrentes, envolvendo pares e membros da equipe em reavaliar a estratégia de varejo.
duração.algumas dificuldades no local de trabalho parecem não ter fim à vista—um quarto após o outro, confrontos recorrentes entre pessoas a diferentes níveis e em diferentes partes da empresa, uma economia estagnada. Mas as perguntas sobre a duração podem travar esses pesadelos fugitivos. Aqui, porém, é importante começar imaginando o resultado desejado.
Visualizando:
o que eu quero que a vida se pareça do outro lado desta adversidade?
especificando:
o que posso fazer nos próximos minutos, ou horas, para avançar nessa direcção?
colaborando:
que sequência de passos podemos reunir como uma equipa, e que processos podemos desenvolver e adoptar, para nos levar até ao outro lado desta dificuldade?
o regime de resiliência é um plano de fitness a longo prazo, não uma dieta de choque.
Greg tinha certeza de que a crítica de sua abordagem de desenvolvimento de negócios sinalizava o fim: não mais promoções, não mais reconhecimento de altos-ups de seu trabalho duro e resultados tangíveis, nada a esperar, mas fazer a licitação de outros em uma empresa que estava semeando as sementes do declínio. Estas três perguntas poderiam ter ampliado a sua perspectiva. Isto é, ele pode ter visto os benefícios de rapidamente organizar reuniões com seu mentor (para aconselhamento pessoal) e com sua equipe (para a contribuição profissional na estratégia). As perguntas poderiam ter sido um catalisador para listar os dados necessários para fazer um caso a favor ou contra a mudança, as análises que a equipe precisaria executar, e as perguntas sobre vários canais de vendas e abordagens que precisavam ser respondidas. Este exercício pode ter ajudado Greg a ver um caminho viável através do Desafio que ele estava experimentando. O resultado teria sido uma confiança renovada de que ele e a sua equipa poderiam manter a sua empresa na vanguarda do serviço ao cliente.a resposta às perguntas não é suficiente. Você não vai se tornar mais resistente simplesmente porque você leu até aqui e fez uma nota mental para retirar essas questões da próxima vez que uma dificuldade desestabilizadora atacar. Para fortalecer sua capacidade de resiliência, você precisa internalizar as perguntas seguindo dois preceitos simples:
anote as respostas.vários estudos sobre stress e lidar com trauma demonstram que o ato de escrever sobre episódios difíceis pode melhorar o bem-estar emocional e físico de um indivíduo. Na verdade, escrever oferece às pessoas o comando sobre uma situação adversa de uma forma que simplesmente pensar sobre isso não faz. É melhor tratar o regime de resiliência como um exercício cronometrado: dê a si mesmo pelo menos 15 minutos, ininterruptos, para escrever suas respostas às 12 perguntas. Isso pode parecer demasiado longo e demasiado curto-demasiado longo, porque os gestores raramente têm tanto tempo para qualquer actividade, quanto mais para uma que envolva reflexão pessoal. Mas vais acabar por poupar tempo. Em vez de ruminar sobre eventos, deixando-os interromper o seu trabalho, você terá soluções em construção. Como você começa a apreciar e contar com este exercício, 15 minutos pode se sentir muito curto.fá – lo todos os dias.
quando você está aprendendo qualquer nova habilidade, a repetição é crítica. O regime de resiliência é um plano de fitness a longo prazo, não uma dieta de choque. Você deve perguntar e responder a essas perguntas diariamente se eles devem se tornar segunda natureza. Mas isso não pode acontecer se os maus hábitos afastarem as perguntas. Você não precisa experimentar um grande trauma para praticar; você pode fazer a si mesmo as perguntas em resposta a aborrecimentos diários que desgastam sua energia—um voo atrasado, um computador lento, um colega sem resposta. Você pode usar as quatro lentes em praticamente qualquer ordem, mas é importante começar com sua dimensão mais fraca. Se você tende a culpar os outros e ignorar o seu próprio potencial de contribuir, comece com as questões de impacto. Se você tende a se preocupar que o evento adverso vai arruinar tudo, comece com as questões de amplitude. (Para avaliar suas próprias tendências, veja a caixa ” quão resiliente você é? “)
sob pressão contínua, a capacidade de resiliência dos executivos é fundamental para manter sua saúde mental e física. Paradoxalmente, porém, é melhor construir a resiliência precisamente quando os tempos são mais difíceis—quando enfrentamos os desafios mais remendos, quando corremos o maior risco de falhar com as nossas reacções, quando estamos mais cegos às oportunidades apresentadas. Mais uma razão, então, para usar o regime de resiliência para conter as respostas improdutivas à adversidade, substituir a negatividade pela criatividade e desenvoltura, e fazer as coisas apesar dos obstáculos reais ou percebidos.