conversas Difíceis — se você está dizendo a um cliente que o projeto está atrasado ou presidir um pouco entusiasmada de avaliação de desempenho — são uma parte inevitável da gestão. Como você deve se preparar para este tipo de discussão? Como você encontra as palavras certas no momento? E, como você pode gerenciar a troca para que ela corra tão suavemente quanto possível?
O que os especialistas dizem
“Todos nós tivemos más experiências com este tipo de conversas no passado”, diz Holly Weeks, o autor da falha de comunicação. Talvez o seu chefe o tenha atacado durante uma discussão acalorada, ou o seu relatório começou a chorar durante uma avaliação de desempenho, talvez o seu cliente lhe tenha desligado o telefone. Como resultado, tendemos a evitá-los. Mas essa não é a resposta certa. Afinal, conversas difíceis “não são cisnes negros”, diz Jean-François Manzoni, professor de Recursos Humanos e desenvolvimento organizacional da INSEAD. A chave é aprender a lidar com eles de uma forma que produza “um resultado melhor: menos dor para você, e menos dor para a pessoa com quem você está falando”, diz ele. Aqui está como obter o que você precisa dessas conversas difíceis-ao mesmo tempo em que mantém suas relações intactas.se você está se preparando para uma conversa que você rotulou de “difícil”, é mais provável que você se sinta nervoso e chateado com isso de antemão. Em vez disso, tentar “moldá-lo de uma forma positiva, menos binária”, sugere Manzoni. Por exemplo, você não está dando feedback negativo de desempenho; estás a ter uma conversa construtiva sobre desenvolvimento. Não estás a dizer ao teu chefe: não, estás a oferecer uma solução alternativa. “Uma conversa difícil tende a correr melhor quando pensamos nela como uma conversa normal”, diz Weeks.”quanto mais calmo e centrado você estiver, melhor você estará lidando com conversas difíceis”, diz Manzoni. Ele recomenda: “fazer pausas regulares” durante todo o dia para praticar “respiração consciente.”Isto ajuda-te a” reorientar “e” dá-te capacidade para absorver os golpes ” que te vêm à cabeça. Esta técnica também funciona bem no momento. Se, por exemplo, um colega vier ter consigo com um assunto que possa levar a uma conversa difícil, desculpe —se — tome uma chávena de café ou dê um breve passeio pelo escritório-e recolha os seus pensamentos.
Plan but don’t script
It can help to plan what you want to say by jotting down notes and key points before your conversation. Mas redigir um guião é uma perda de tempo. “É muito improvável que vá de acordo com o seu plano”, diz Weeks. Seu homólogo não conhece “suas linhas”, então quando ele ” sai do ROTEIRO, você não tem movimento para a frente “e a troca” se torna estranhamente artificial.”Sua estratégia para a conversa deve ser” flexível “e conter” um repertório de possíveis respostas”, diz Weeks. Sua linguagem deve ser “simples, clara, direta e neutra”, acrescenta.
reconheça a perspectiva do seu homólogo
Não Entre em uma conversa difícil com uma atitude do meu-caminho-ou-a-estrada. Antes de abordar o tema, Weeks recomenda fazer duas perguntas a si mesmo: “Qual é o problema? E qual é que a outra pessoa acha que é o problema?”Se você não tem certeza do ponto de vista da outra pessoa”, reconheça que você não sabe e pergunta”, diz ela. Mostre ao seu homólogo” que se importa”, diz Manzoni. “Expresse seu interesse em entender como a outra pessoa se sente”, e “leve tempo para processar as palavras e o tom da outra pessoa”, acrescenta. Uma vez ouvido, procure sobrepor o seu ponto de vista ao do seu homólogo.
seja compassivo
“a experiência nos diz que este tipo de conversas muitas vezes levam a relações de trabalho, o que pode ser doloroso”, diz Manzoni. É sábio, portanto, vir a temas sensíveis de um lugar de empatia. Sede atenciosos, sede compassivos. “Pode não ser necessariamente agradável, mas você pode conseguir dar notícias difíceis de uma forma corajosa, honesta, justa.”Ao mesmo tempo, “não emote”, diz semanas. A pior coisa que você pode fazer “é pedir à sua contraparte para ter simpatia por você”, diz ela. Não digas coisas como:” sinto-me tão mal por dizer isto”, ou “isto é muito difícil de fazer”, diz ela. “Não te faças de vítima.”
brandar e ouvir
para manter as tensões do fogo, Manzoni recomenda tentar “abrandar o ritmo” da conversa. Abrandar a sua cadência e pausar antes de responder à outra pessoa “dá-lhe a oportunidade de encontrar as palavras certas” e tende a “desarmar a emoção negativa” do seu homólogo, diz ele. “Se você ouvir o que a outra pessoa está dizendo, Você está mais propenso a abordar os problemas certos e a conversa sempre acaba sendo melhor”, diz ele. Certifique-se que suas ações reforçam suas palavras, acrescenta semanas. “Dizer,’ estou a ouvir-te, ‘ enquanto mexes com o teu smartphone é insultuoso.”
Give something back
If you’re embarking on a conversation that will “put the other person in a difficult spot or take something away something from them,” ask yourself: “Is there something I can give back?”diz semanas. Se, por exemplo, você está demitindo alguém com quem trabalhou por um longo tempo, “você poderia dizer,” eu escrevi o que eu acho que é uma forte recomendação para você; você gostaria de vê-la?”Se precisar de dizer ao seu chefe que não pode assumir uma missão em particular, sugira uma alternativa viável. “Seja construtivo”, diz Manzoni. Ninguém quer problemas.”Propor opções” ajuda a outra pessoa a ver uma saída, e também indica respeito.depois de uma conversa difícil, vale a pena “refletir ex post” e considerar o que correu bem e o que não correu, diz Manzoni. “Pense sobre por que você teve certas reações, e o que você poderia ter dito de forma diferente.”Weeks também recomenda observar como outros lidam com essas situações e emular suas táticas. “Aprende a desarmar-te imitando o que vês”, diz ela. “Lidar bem com uma conversa difícil não é apenas uma habilidade, é um ato de coragem.”
princípios para recordar
Do:
- faça pausas regulares durante o dia; o mais calmo e centrado em você, o melhor a manipulação difíceis de conversas quando eles surgem
- diminuir o ritmo da conversa — que ajuda a encontrar as palavras certas e os sinais do seu homólogo que você está ouvindo
- Encontrar maneiras de ser construtiva ao sugerir outras soluções ou alternativas
o que não fazer:
- Rótulo as notícias que você precisa para entregar como um “difícil conversa” em sua mente; em vez disso, o quadro de discussão em um positivo ou neutro luz
- se Preocupar com a escrita de um script de como você deseja que a discussão vá, tomar notas, se isso ajuda, mas ser aberto e flexível
- Ignorar a outra pessoa, do ponto de vista — peça que seu colega como ele vê o problema e, em seguida, olhar para as sobreposições entre as suas perspectivas
Estudo de Caso #1: Seja clara, direta e sem emoções Tabatha Turman, a fundadora e CEO da Integrated Finance and Accounting Solutions, uma empresa financeira com clientes do governo e do setor privado, sabia que ela tinha um problema com um certo empregado. “Ele era uma boa pessoa e trabalhava longas horas, mas sua produtividade era um problema”, diz ela. “Ele não estava certo para a posição em que estava.”
ela e sua equipe tentaram uma série de intervenções — incluindo tê — lo trabalhando com um treinador profissional-mas depois de seis meses, ela precisava tomar medidas. “Continuámos a dar pontapés na lata, mas apercebi-me que tinha de ser o mau da fita.”Ela ia ter de o despedir.Tabatha temeu dar a notícia. “Eu gostava mesmo desta pessoa”, diz ela. “Somos uma empresa pequena e muito próxima-você sabe sobre as famílias das pessoas e você ouve sobre suas férias. Ao mesmo tempo, todos jogam uma posição na equipe e um elo fraco pode derrubá-lo.para se fortalecer para a conversa, Tabatha pediu sua experiência de 20 anos como oficial do exército. “Eu cresci em um ambiente militar onde não há bluff”, diz ela. “Quando estás no trabalho, estás no trabalho. Tens de ser forte pelas pessoas à tua volta e tirar os teus sentimentos disso.”
suas palavras eram simples. Ela disse ao empregado que ele não era “um bom ajuste”.”Ela explicou que a empresa iria mantê-lo até o final do mês e, em seguida, forneceu detalhes sobre o pacote de indenização. A Tabatha diz que, enquanto o empregado “não estava feliz”, foi despedido “como um soldado.embora ela não tenha mostrado sua emoção durante a reunião, Tabatha ainda diz que a conversa “permanece” em sua mente hoje. “Ainda me sinto mal por não ter resultado, mas não estava certo”, diz ela. “Tínhamos de seguir em frente.”
Case Study #2: Put yourself in the right frame of mind and show empathy
As Chief Personnel Officer at Booz Allen Hamilton, Betty Thompson, is accustomed to having hard conversations. Recentemente, por exemplo, ela teve que dizer a um funcionário bem sucedido e de longa data que sua posição estava sendo eliminada.”ao longo do tempo, seu papel tornou-se menos relevante para a organização”, diz ela. “Havia também questões de proximidade – sua equipe estava de um lado do país, mas ele estava do outro lado. Já não ia funcionar.”
Betty decidiu que a mensagem seria melhor entregue não em uma conversa, mas em uma série de múltiplas discussões ao longo de um par de meses. “Não queria apressar as coisas”, diz ela. “Foi um processo.antes mesmo de abordar o assunto com o empregado, ela se lembrou de suas boas intenções. “Você precisa ter a energia certa para algo assim. Se você está vindo de um lugar de frustração—o que pode acontecer, somos apenas humanos — não será uma conversa construtiva. Você tem que pensar: “Qual é a melhor maneira para esta pessoa ouvir a mensagem?seu primeiro passo foi sentar-se com o empregado para perguntar como ele pensava que as coisas estavam indo. “Eu queria saber que frustrações ele estava tendo”, diz ela. “Queria que ele se olhasse ao espelho, não que o espetasse nos olhos.depois que ele falou, ela ofereceu sua própria perspectiva sobre o problema. Ele estava inicialmente defensivo, mas na segunda vez que eles falaram, ele tinha vindo e concordou que havia um problema.pela sua conversa final, o empregado decidiu deixar a empresa. Eles tiveram uma ótima conversa e até terminaram a conversa com um abraço. “Ele sabia que eu me importava”, diz ela.