we live in the information age, which according to Wikipedia is a period in human history characterized by the shift from industrial production to one based on information and computerization.
nada surpreendente lá, exceto a idéia de que este é “um período na história humana” — o que tende a sugerir que ele chegará ao fim em algum momento. A Revolução industrial no final do século XIX inaugurou a era industrial, e a revolução digital em meados do século XX estimulou o surgimento da era da informação. Portanto, não é completamente louco especular sobre o que pode estar além da era da informação.
claro, não estou argumentando que a informação se tornará obsoleta. As empresas terão sempre de utilizar a informação de forma eficaz, tal como a maior parte delas ainda necessita de técnicas industriais para tornar os seus produtos baratos e eficientes. Em vez disso, o que quero dizer é que a informação se tornará necessária, mas não suficiente para que as empresas sejam bem sucedidas. Toda esta conversa sobre “grandes dados”, por exemplo, parece uma tentativa de extrair mais algumas gotas de suco de uma laranja já espremida, assim como o Six Sigma era uma forma de tirar mais valor da revolução da qualidade. Ambos são conceitos valiosos, mas seus benefícios são incrementais, não revolucionários.assim como a noite segue o dia, a idade da informação eventualmente será substituída por outra idade; e cabe àqueles com responsabilidade executiva senior desenvolver um ponto de vista sobre o que essa idade poderia parecer.então, aqui está uma questão específica que nos ajuda a desenvolver este ponto de vista — um que foi um tema de debate na nossa cimeira anual de liderança Global na London Business School, focada este ano no rápido avanço da tecnologia e seu impacto não só nos negócios, mas na sociedade, na política e na economia: como seria um mundo com demasiada informação? E que problemas criaria? Acho que há pelo menos quatro respostas:
1. Paralisia através da análise. Num mundo de informação omnipresente, há sempre mais por aí. A coleta de informações é fácil, e muitas vezes bastante agradável também. Os meus alunos queixam-se frequentemente de que necessitam de mais informações antes de se pronunciarem sobre uma decisão difícil de estudo de caso. Muitas decisões empresariais são adiadas devido à necessidade de uma análise mais aprofundada. Seja devido à complexidade da decisão diante deles, ou devido ao medo de não realizar a devida diligência, a opção fácil de qualquer executivo é simplesmente pedir mais informações.2. O acesso fácil aos dados torna-nos intelectualmente preguiçosos. Muitas empresas investiram muito dinheiro em” grandes dados ” e técnicas sofisticadas de recolha de dados. Mas uma abordagem baseada em dados para a análise tem um par de grandes falhas. Primeiro, quanto maior o banco de dados, mais fácil é encontrar suporte para qualquer hipótese que você escolher testar. Em segundo lugar, grandes dados nos torna preguiçosos – nós permitimos o poder de processamento rápido para substituir o pensamento e julgamento. Um exemplo: as empresas farmacêuticas apaixonaram-se por técnicas de” alta produtividade ” na década de 1990, como forma de testar todas as combinações moleculares possíveis para corresponder a um alvo. Foi um fracasso. A maioria voltou agora para um modelo mais racional baseado na compreensão profunda, na experiência e na intuição.3. Consumidores impulsivos e instigantes. Vejam como os vossos companheiros fazem malabarismo com o smartphone, tablet e Kindle. Ou maravilhar-se com o seu adolescente a fazer os trabalhos de casa. Com múltiplas fontes de estimulação disponíveis nas nossas pontas dos dedos, a capacidade de focar e concentrar-se numa actividade específica está a diminuir. Isto tem implicações na forma como as empresas gerem os seus processos internos – com uma ênfase muito maior em manter a atenção das pessoas do que antes. Tem também consequências enormes para a forma como as empresas gerem as suas relações com os consumidores, uma vez que as fontes tradicionais de “mesquinhez” nessas relações estão a ser corroídas.4. Aprender um pouco é uma coisa perigosa. Temos acesso rápido a informações que nos ajudam, mas muitas vezes não temos a capacidade de dar sentido a elas, ou de usá-las apropriadamente. Os médicos encontram este problema diariamente, à medida que os pacientes aparecem com auto-diagnósticos (muitas vezes incorretos). Os executivos seniores questionam os seus subordinados porque o seu sistema de TI corporativo dá-lhes uma linha de visão até dados detalhados ao nível da planta. Nós também vemos isso em um nível social: as pessoas acreditam que têm o direito à informação que é de interesse público (pense Wikileaks), mas eles raramente são capazes de interpretá-la e usá-la de uma forma sensata. O ponto mais amplo aqui é que a democratização da informação cria um desequilíbrio entre o” topo “e o” fundo ” da sociedade, e a maioria das empresas não são bons em lidar com esta mudança.quais são as consequências de um mundo de negócios com “demasiada informação”? A nível individual, enfrentamos dois riscos contrastantes. Uma é que ficamos obcecados em chegar ao fundo de um problema, e continuamos a cavar, desesperados para encontrar a verdade, mas demorando uma eternidade para fazê-lo. O outro risco é ficarmos sobrecarregados com a quantidade de informação lá fora e desistirmos: percebemos que não podemos realmente dominar a questão em mãos, e acabamos por cair de volta em uma crença pré-existente.para as empresas, há três consequências importantes. Primeiro, eles têm que se tornar mestres da “Gestão de atenção” — certificando-se de que as pessoas estão focadas no conjunto certo de questões, e não distraídos pelas dezenas de questões igualmente interessantes que poderiam ser discutidas. Um excedente de , como observou o Nobel Herbert Simon, cria um déficit de atenção. Esse é o verdadeiro recurso escasso hoje em dia.em segundo lugar, as empresas têm de encontrar o equilíbrio certo entre a informação e o julgamento na tomada de decisões importantes. Como Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon, observou, há dois tipos de decisões: “há decisões que podem ser tomadas por análise. Estas são as melhores decisões. São decisões baseadas em factos que anulam a hierarquia. Infelizmente, há outras decisões que não se podem resumir a um problema matemático.”Uma das marcas do sucesso da Amazon, sem dúvida, foi a sua capacidade de fazer as grandes chamadas baseadas no julgamento e na intuição.finalmente, a ubiquidade da informação significa que é necessário um equilíbrio cuidadoso quando se trata de partilhar. Manter tudo em segredo não vai funcionar mais – mas a transparência pura também tem os seus riscos. As empresas têm que se tornar mais inteligentes em descobrir que informações compartilhar com seus funcionários, e que informações do consumidor para manter o controle para seus próprios benefícios.nos últimos quarenta anos, as empresas construíram as suas posições competitivas com base na utilização mais eficaz da informação e do conhecimento do que outras. Mas com a informação agora omnipresente e cada vez mais partilhada entre as empresas, estas fontes tradicionais de vantagem são simplesmente apostas de mesa. As empresas mais bem sucedidas no futuro serão inteligentes na busca de informações e no acesso ao conhecimento de seus funcionários, mas favorecerão a ação sobre a análise, e aproveitarão a intuição e o instinto de seus funcionários em combinação com a análise racional.Julian Birkinshaw é Professor e presidente de estratégia e Empreendedorismo na London Business School.volta para o topo. Saltar para: início do artigo.