leven we in het informatietijdperk, dat volgens Wikipedia een periode in de menselijke geschiedenis is die gekenmerkt wordt door de verschuiving van industriële productie naar een op informatie en automatisering gebaseerde productie.
niets verrassends, behalve het idee dat dit “een periode in de menselijke geschiedenis” is — wat de neiging heeft te suggereren dat het op een bepaald moment tot een einde zal komen. De industriële revolutie in de late negentiende eeuw luidde het industriële tijdperk in, en de digitale revolutie in het midden van de twintigste eeuw stimuleerde de opkomst van het informatietijdperk. Het is dus niet helemaal gek om te speculeren over wat er voorbij het informatietijdperk zou kunnen liggen.
natuurlijk beweer ik niet dat informatie verouderd zal raken. Bedrijven zullen altijd op doeltreffende wijze gebruik moeten maken van informatie, net zoals de meeste bedrijven nog steeds industriële technieken nodig hebben om hun producten goedkoop en efficiënt te maken. Mijn punt is echter dat informatie noodzakelijk zal worden, maar niet voldoende voor bedrijven om succesvol te zijn. Al dit gepraat over “big data”, bijvoorbeeld, voelt aan als een poging om nog een paar druppels sap uit een al geperste sinaasappel te persen, net zoals Six Sigma een manier was om meer waarde uit de kwaliteitsrevolutie te persen. Beide zijn waardevolle concepten, maar hun voordelen zijn incrementeel, niet revolutionair.dus net zoals de nacht op de dag volgt, zal het informatietijdperk uiteindelijk worden vervangen door een ander tijdperk; en het betaamt degenen met leidinggevende verantwoordelijkheid om een standpunt te ontwikkelen over hoe die leeftijd eruit zou kunnen zien.dit is een specifieke vraag die ons helpt dit standpunt te ontwikkelen-een vraag die onderwerp was van debat op onze jaarlijkse Global Leadership Summit aan de London Business School, gericht dit jaar op de snelle vooruitgang van technologie en de impact ervan op niet alleen het bedrijfsleven, maar de samenleving, de politiek en de economie: hoe zou een wereld met te veel informatie eruit zien? En welke problemen zou het veroorzaken? Ik denk dat er minstens vier antwoorden zijn:
1. Verlamming door analyse. In een wereld van alomtegenwoordige informatie is er altijd meer. Het verzamelen van informatie is eenvoudig, en vaak ook heel leuk. Mijn studenten klagen vaak dat ze meer informatie nodig hebben voordat ze tot een mening komen over een moeilijke case-study beslissing. Veel bedrijfsbeslissingen worden vertraagd door de noodzaak van verdere analyse. Of het nu vanwege de complexiteit van de beslissing voor hen, of vanwege de angst voor het niet uitvoeren van voldoende due diligence, de gemakkelijke optie voor elke executive is gewoon om meer informatie te vragen.
2. Gemakkelijke toegang tot gegevens maakt ons intellectueel lui. Veel bedrijven hebben veel geld geïnvesteerd in” big data ” en geavanceerde data-crunching technieken. Maar een data-gedreven benadering van de analyse heeft een paar grote gebreken. Ten eerste, hoe groter de database, hoe gemakkelijker het is om ondersteuning te vinden voor elke hypothese die u kiest om te testen. Ten tweede, big data maakt ons lui – we laten snelle rekenkracht in de plaats van denken en oordeel. Een voorbeeld: farmaceutische bedrijven werden verliefd op “high throughput screening” technieken in de jaren 1990, als een manier om alle mogelijke moleculaire combinaties te testen om een doel te bereiken. Het was een mislukking. De meesten zijn nu teruggegaan naar een rationeler model gebaseerd op diep begrip, ervaring en intuïtie.
3. Impulsieve en vluchtige consumenten. Kijk hoe je collega-forenzen jongleren met hun smartphone, tablet en Kindle. Of bewonder je tiener die zijn huiswerk doet. Met meerdere bronnen van stimulatie beschikbaar binnen onze vingertoppen, de capaciteit om zich te concentreren en zich te concentreren op een specifieke activiteit daalt. Dit heeft gevolgen voor de manier waarop bedrijven hun interne processen beheren – waarbij veel meer nadruk wordt gelegd op het vasthouden van de aandacht van mensen dan voorheen. Het heeft ook enorme gevolgen voor de manier waarop bedrijven omgaan met hun consumentenrelaties, omdat de traditionele bronnen van “plakkerigheid” in die relaties worden uitgehold.
4. Een beetje leren is gevaarlijk. We hebben snel toegang tot informatie die ons helpt, maar we hebben vaak niet de mogelijkheid om er zin aan te geven, of om het op de juiste manier te gebruiken. Artsen ondervinden dit probleem op een dagelijkse basis, als patiënten opdagen met (vaak onjuiste) zelf-diagnoses. Senior executives twijfelen aan hun ondergeschikten omdat hun corporate IT-systeem geeft hen line-of-sight tot gedetailleerde plant-niveau gegevens. We zien dit ook op maatschappelijk niveau: mensen geloven dat ze recht hebben op informatie die in het algemeen belang is (denk aan Wikileaks), maar ze zijn zelden in staat om het op een verstandige manier te interpreteren en te gebruiken. Het bredere punt hier is dat de democratisering van informatie een onbalans creëert tussen de “top” en “bottom” van de samenleving, en de meeste bedrijven zijn niet goed in het omgaan met deze verschuiving.
gevolgen
dus wat zijn de gevolgen van een zakenwereld met”te veel informatie”? Op individueel niveau worden we geconfronteerd met twee contrasterende risico ‘ s. Eén is dat we geobsedeerd raken om een probleem tot op de bodem uit te zoeken, en we blijven graven, wanhopig om de waarheid te vinden, maar het duurt eeuwig om dat te doen. Het andere risico is dat we overweldigd raken door de hoeveelheid informatie die er is en we opgeven: we realiseren ons dat we het probleem niet onder de knie kunnen krijgen, en uiteindelijk vallen we terug op een reeds bestaand geloof.
voor bedrijven zijn er drie belangrijke gevolgen. Ten eerste moeten ze meesters worden van “aandachtsmanagement” — om ervoor te zorgen dat mensen zich richten op de juiste set van kwesties, en niet afgeleid worden door de tientallen even interessante kwesties die besproken kunnen worden. Een overschot van , zoals Nobelprijswinnaar Herbert Simon opmerkte, zorgt voor een gebrek aan aandacht. Dat is de echte schaarse hulpbron van vandaag.ten tweede moeten ondernemingen bij het nemen van belangrijke beslissingen het juiste evenwicht vinden tussen informatie en oordeel. Zoals Jeff Bezos, oprichter en CEO van Amazon, merkte, zijn er twee soorten beslissingen: “er zijn beslissingen die kunnen worden gemaakt door analyse. Dit zijn de beste beslissingen. Het zijn op feiten gebaseerde beslissingen die de hiërarchie overrulen. Helaas zijn er nog andere beslissingen die je niet kunt samenvatten met een wiskundig probleem.”Een van de kenmerken van Amazon’ s succes, misschien wel, is het vermogen om de grote oproepen te maken op basis van oordeel en intuïtie.
ten slotte betekent de alomtegenwoordigheid van informatie dat er een zorgvuldig evenwicht nodig is als het gaat om delen. Alles geheim houden gaat niet meer werken — maar pure transparantie heeft ook zijn risico ‘ s. Bedrijven moeten slimmer worden in het uitzoeken welke informatie te delen met hun werknemers, en welke consumenteninformatie bij te houden voor hun eigen voordelen.de afgelopen veertig jaar hebben bedrijven hun concurrentiepositie opgebouwd op het beter benutten van informatie en kennis dan andere. Maar nu de informatie nu alomtegenwoordig is en steeds meer wordt gedeeld tussen bedrijven, zijn deze traditionele bronnen van voordeel gewoon tafel-stakes. De meest succesvolle bedrijven in de toekomst zullen slim zijn in het scannen naar informatie en toegang krijgen tot de kennis van hun werknemers, maar ze zullen actie verkiezen boven analyse, en ze zullen de intuïtie en buikgevoel van hun werknemers benutten in combinatie met rationele analyse.Julian Birkinshaw is hoogleraar strategie en ondernemerschap aan de London Business School.
Ga terug naar boven. Ga naar: begin van het artikel.