“Business has only two functions-marketing and innovation”, zei Peter Drucker ooit. Innovatie genereert nieuwe producten en bedrijfsmodellen, en marketing laat de wereld weten over die innovaties. Beide disciplines worden vaak gezien als de vrucht van creativiteit. Maar als het gaat om het opbouwen van de creatieve cultuur die nodig is om marketing en innovatie goed uit te voeren, zijn veel leiders verbaasd over hoe ze een creatieve cultuur kunnen opbouwen.
inderdaad, zelfs het definiëren van hoe een creatieve cultuur eruit ziet kan een uitdaging zijn. Zowel ” creativiteit “als” cultuur ” zijn woorden met talloze connotaties, waardoor ze moeilijk te begrijpen en nog moeilijker te implementeren zijn. Geconfronteerd met dit dilemma benaderen veel mensen begrip van cultuur zoals rechter Potter Stewart begrip van pornografie benaderde – ze zullen beweren dat ze het weten als ze het zien.
maar een dergelijke aanpak is gevaarlijk. Het is gemakkelijk om te kijken naar bedrijven die bekend staan om hun creatieve cultuur en te proberen na te bootsen wat ze doen, maar zonder de dynamiek van cultuur te begrijpen, kunnen we alleen de oppervlakteniveau-elementen nabootsen en er niet in slagen om blijvende culturele verandering te maken. Bijvoorbeeld, het is gemakkelijk om te kijken naar tech bedrijven en merken tafelvoetbal tafels of bierkarren en veel gratis eten. Maar dergelijke objecten zijn slechts een deel van het beeld.in de jaren tachtig ontwikkelde psycholoog Edgar Schein van de Sloan School of Management een model voor het begrijpen en analyseren van organisatiecultuur. Schein verdeelde de cultuur van een organisatie in drie verschillende niveaus: artefacten, waarden en veronderstellingen.
artefacten zijn de openlijke en voor de hand liggende elementen van een organisatie. Het zijn meestal de dingen die zelfs een buitenstaander kan zien, zoals meubels en kantoor lay-out, kleding normen, inside jokes, en mantra ‘ s. Ja, tafelvoetbal en gratis eten zijn ook artefacten. Artefacten kunnen gemakkelijk te observeren zijn, maar soms moeilijk te begrijpen, vooral als je analyse van een cultuur nooit dieper gaat. Het Palo Alto kantoor van IDEO heeft een vliegtuigvleugel die uit één muur steekt, een verrassend en raadselachtig artefact als je IDEO ‘ s cultuur van speelse experimenten en vrije expressie niet begrijpt.
onderliggende waarden zijn de gedeclareerde waarden en normen van het bedrijf. Waarden beïnvloeden hoe leden omgaan en de organisatie vertegenwoordigen. Meestal worden waarden versterkt in publieke verklaringen, zoals de toepasselijke lijst met kernwaarden, maar ook in de gemeenschappelijke zinnen en normen die individuen vaak herhalen. Herb Kelleher was beroemd om het reageren op een verscheidenheid van voorstellen van Zuidwest collega ‘ s met de zin “low cost airline,” herbevestigen van de onderschreven waarde van betaalbaarheid.
gemeenschappelijke basisaannames vormen de basis van de organisatiecultuur. Zij zijn de overtuigingen en gedragingen zo diep ingebed dat ze soms onopgemerkt kunnen blijven. Maar basisaannames zijn de essentie van cultuur, en de loodlijn waar waarden en artefacten tegenover staan. Zappos call center medewerkers delen een sterke overtuiging dat het leveren van een uitstekende service zal resulteren in trouwe klanten, zozeer zelfs dat werknemers potentiële klanten te sturen naar andere retailers als Zappos niet het item op voorraad. Basisaannames manifesteren zich op verschillende manieren. Soms worden ze weerspiegeld in de onderschreven waarden en in artefacten, soms niet. Maar wanneer fundamentele organisatorische veronderstellingen niet in overeenstemming zijn met de omhelsde waarden, ontstaan er problemen. Enron produceerde een handleiding van 64 pagina ‘ s die de missie van het bedrijf schetst en zijn kernwaarden huldigt, maar het beoordelen van hun zeer “creatieve” boekhoudpraktijken, is het twijfelachtig als de leidinggevenden aan de bovenkant het ooit hadden gelezen.
Het is gemakkelijk om eigenzinnige artefacten te onderzoeken en ze te verwarren met basisaannames. Er is niets magisch aan een gratis voedselprogramma, maar een gratis voedselprogramma in een cultuur met basisaannames over de waarde van samenwerking en delen kan de creatieve output van de hele organisatie verbeteren door maaltijden te bieden waarover ideeën kunnen worden gedeeld. Op dezelfde manier is het één ding voor het leiderschap van een bedrijf om de waarde van “out of the box denken” te omarmen, maar als uw managers moeite hebben om onconventionele, geweldige ideeën te herkennen vanwege hun basisaannames over de noodzaak van haalbaarheid, bijvoorbeeld, dan zullen ze leiderschap niet geven waar ze om vragen.
basisaannames zijn het moeilijkst te zien, maar het zijn de basisaannames van de cultuur van een organisatie die een echte invloed hebben op de creativiteit van haar leden. Creatieve organisaties hebben fundamentele aannames over creativiteit als een proces, in plaats van een eureka-moment, of dat niet alle conflicten moeten worden opgelost omdat het soms meer innovatief denken kan opleveren. Ze delen de overtuiging dat creativiteit gedijt onder beperkingen, of dat het beste werk wordt gedaan met behulp van voortdurend evoluerende teams. Het openlijk delen van ideeën, het nemen van beperkte risico ‘ s en het vieren van mislukkingen als leermogelijkheden zijn allemaal fundamentele overtuigingen van creatieve organisaties.
u herkent misschien een creatieve cultuur Als u die ziet, maar u zult het pas echt begrijpen als u onder het oppervlak graaft.