Hoe terug te stuiteren van tegenspoed

idee in het kort

Things are neuring along, and then: A top client calls and says, “We’ re switching suppliers, starting next month. Ik ben bang dat uw bedrijf niet langer in onze plannen past.”Of drie collega’ s, die allemaal rond dezelfde tijd als jij bij de organisatie kwamen, zijn in aanmerking voor promotie—maar jij niet. of je team verliest een andere goede persoon in een derde ronde van ontslagen; zwakke markten of nee, je moet nog steeds je cijfers te maken, maar nu zul je sterk moeten vertrouwen op twee van de meest onwillige leden van de groep.

exclusief Web: speciale sectie over heruitvinding

dus hoe reageert u? Ben je boos en teleurgesteld, razend en razend naar iedereen die wil luisteren? Voel je je neerslachtig en slachtoffer, berustend bij de situatie, zelfs als je de koude realiteit ervan ontkent? Of ervaar je een kick van opwinding—misschien getint met angst—omdat je een kans voelt om je vaardigheden en talenten te ontwikkelen op manieren die je nooit had gedacht? De waarheid is, je hebt waarschijnlijk gereageerd op al die manieren wanneer geconfronteerd met een uitdaging—misschien zelfs fietsen door meerdere emotionele staten in de loop van het omgaan met een echt grote puinhoop.

Wat uw eerste reactie ook is, de uitdaging is om een negatieve ervaring om te zetten in een productieve—dat wil zeggen, tegenslag met veerkracht. Psychologische veerkracht is het vermogen om snel en constructief te reageren op crises. Het is een centrale dynamiek in de meeste overlevingsverhalen, zoals die van de door shell geschokte individuen en organisaties die zich verzamelden in de nasleep van 9/11 en orkaan Katrina. Maar veerkracht kan om vele redenen moeilijk te verzamelen zijn: angst, woede en verwarring kunnen ons verlammen na een ernstige tegenslag. Het toekennen van schuld in plaats van het genereren van oplossingen is een al te menselijke neiging. Erger nog, degenen tot wie we ons wenden voor raad kunnen ons precies het verkeerde soort advies geven.decennialang onderzoek in de psychologie, over onderwerpen als verharding, aangeleerde hulpeloosheid, omgaan, en de correlatie tussen cognitieve stijl en gezondheid, bevestigt dat ieder van ons een duidelijk, consistent denkpatroon heeft over de wendingen van het leven—een patroon waarvan de meesten van ons zich grotendeels niet bewust zijn. Het kan een onbewuste reflex zijn om terug te kijken van traumatische incidenten om uit te leggen wat er net gebeurd is. Een dergelijke analyse kan nuttig zijn, zeker-maar alleen tot het punt waar sterke negatieve emoties beginnen te voorkomen dat we verder gaan.

wij geloven dat managers een hoge mate van veerkracht in zichzelf en hun teams kunnen opbouwen door de leiding te nemen over hoe ze denken over tegenspoed. Veerkrachtige managers schakelen snel van analyse naar een actieplan (en reactie). Na het begin van tegenspoed, verschuiven ze van oorzaak-georiënteerd denken naar reactie-georiënteerd denken, en hun focus is strikt vooruit. In ons werk met leiders in verschillende bedrijven en industrieën hebben we vier lenzen geïdentificeerd waarmee managers ongewenste gebeurtenissen kunnen bekijken om deze verschuiving effectief te maken.

controle.

• wanneer een crisis toeslaat, zoekt u dan naar wat u nu kunt verbeteren in plaats van te proberen alle factoren te identificeren—zelfs die buiten uw macht liggen—die de crisis in de eerste plaats hebben veroorzaakt?

Effect.

• kunt u de verleiding omzeilen om de oorsprong van het probleem in uzelf of anderen te vinden en u in plaats daarvan concentreren op het identificeren van de positieve effecten die uw persoonlijke acties kunnen hebben?

breedte.gaat u ervan uit dat de onderliggende oorzaak van de crisis specifiek is en kan worden ingedamd, of maakt u zich zorgen dat het een lange schaduw kan werpen over alle aspecten van uw leven?

duur.

• Hoe lang denkt u dat de crisis en de gevolgen ervan zullen duren?

de eerste twee lenzen karakteriseren de persoonlijke reactie van een individu op tegenspoed, en de tweede twee vangen zijn of haar indrukken van de omvang van de tegenspoed. Managers zouden alle vier moeten overwegen om hun instinctieve reacties op persoonlijke en professionele uitdagingen, tegenslagen of mislukkingen volledig te begrijpen.

in de volgende pagina ‘ s beschrijven we een deliberatieve in plaats van reflexieve benadering van het omgaan met ontbering—wat we een veerkrachtregime noemen . Door een reeks gerichte vragen te stellen, kunnen managers de denkgewoonten van hun eigen en hun directe rapporten begrijpen en helpen negatieve gebeurtenissen op productieve manieren te herkaderen. Met de vier lenzen als gids, kunnen ze leren om te stoppen met het gevoel verlamd door crisis, reageren met kracht en creativiteit, en helpen hun directe rapporten hetzelfde te doen.

wanneer tegenspoed toeslaat

De meesten van ons gaan met onze buik wanneer er iets ergs gebeurt. Diepgewortelde gewoonten en overtuigingen sap onze Energie en houden ons van constructief handelen. Mensen vallen vaak in een van de twee emotionele vallen. Eén is deflatie . Iemand die gestaag door een reeks successen is marcheerd, kan zich gemakkelijk als een held voelen, in staat om elk probleem eigenhandig op te lossen. Een traumatische gebeurtenis kan die persoon terug naar de realiteit brengen. Zelfs voor de minder heldhaftigen onder ons, kan tegenspoed intense uitbarstingen van negatieve emoties oproepen—alsof een donkere wolk achter onze ogen was neergestreken, zoals een manager het beschreef. We kunnen ons teleurgesteld voelen in onszelf of anderen, mishandeld en ontmoedigd, zelfs belegerd.

dat was het geval met een executive we ‘ ll call Andrea, die leiding gaf aan een belangrijke dochteronderneming van een Amerikaanse leverancier van auto-onderdelen. Ze had jaren van intern gekibbel en de verkalkte kostenstructuur van het bedrijf verdragen. Maar na verloop van tijd slaagde ze erin om de strijdende facties—vakbonden, management, ingenieurs en marketeers—samen te brengen, en ze kreeg brede goedkeuring voor een plan dat oude faciliteiten zou uitfaseren en verlammende kosten zou verminderen: in plaats van te proberen om elk merk en fabrikant te leveren, zou het bedrijf zich richten op de vrachtwagenmarkt. Nog belangrijker, Andrea verzamelde iedereen rond een nieuwe lijn van producten en een duidelijke waarde propositie voor klanten die het merk van het bedrijf zou verjongen. De toekomst zag er rooskleurig uit.

toen stegen de brandstofprijzen omhoog, nam de economie toe en verdampte de vraag uit alle segmenten van de vrachtwagenmarkt bijna van de ene op de andere dag. De recessie had ondoorgrondelijke uitdagingen voor de organisatie gebracht, en hun plotselinge gevoel liet Andrea voelen alsof ze in de maag was geslagen. Na al haar harde werk, moeilijke gesprekken, en strategie om de vorige problemen op te lossen, voelde ze zich overmatched—voor de eerste keer in haar carrière. Andrea miste veerkracht juist omdat ze een lange geschiedenis van overwinningen had.

de andere emotionele val is slachtofferschap . Velen van ons nemen de rol van hulpeloze omstander in het gezicht van een ongunstige gebeurtenis. “Die mensen” hebben ons in een ongelukkige positie gebracht, we vertellen onszelf (en anderen) keer op keer. We verwerpen zowel kritiek als nuttige suggesties van anderen, en doen er alles aan om te bevestigen dat we gelijk hebben, dat iedereen ongelijk heeft en dat niemand ons begrijpt. Ondertussen kan zelftwijfel binnensluipen, waardoor we ons hopeloos beperkt voelen door omstandigheden.

Greg, senior business development manager bij een bedrijf voor Elektronische Accessoires, voelde zich precies zo. Hij had gezeild door zijn eerste drie jaar bij het bedrijf met verschillende promoties, het nemen van een toenemende verantwoordelijkheid—eerst voor het opbouwen van merkbewustzijn bij jongere consumenten, en vervolgens voor het opbouwen van nieuwe relaties (en het verkrijgen van meer schapruimte) met grote retailers in de Verenigde Staten en Canada. Maar als de wereldwijde concurrentie verhitte, Greg ’s collega’ s en superieuren vroeg hem om zijn aanpak te heroverwegen en vroeg zich af of winkels waren nog steeds een levensvatbaar distributiekanaal. Big-box winkels werden knijpen marges van het bedrijf, en fysiek onderhoud van alle accounts van het bedrijf leek onnodig duur in vergelijking met online opties. Greg reageerde op de verzoeken van zijn collega’ s door steeds meer en meer defensief en extreem boos.

Deze verhalen illustreren de tweekoppige hydra van de hedendaagse tegenspoed. Ten eerste worden hoogopgeleide managers in snel tempo geconfronteerd met uitdagingen die ze nog nooit eerder hebben gezien—een wereldwijde economische crisis, de globalisering van het bedrijfsleven, de opkomst van nieuwe technologieën, diepe demografische verschuivingen. Ze voelen zich ontmoedigd en hulpeloos en keren zich af van het probleem en helaas van mensen die misschien kunnen helpen. Ten tweede, zelfs als deze managers naar hun bazen gingen voor begeleiding, zouden ze hoogstwaarschijnlijk onvoldoende coaching krijgen. Dat komt omdat de meeste supervisors, die hun eigen lange golf van hard-gewonnen successen Berijden, niet de empathie hebben om effectief in te grijpen. Ze weten misschien niet hoe ze directe rapporten moeten adviseren waarvan ze denken dat ze niet zo getalenteerd zijn als ze waren in het ontsnappen aan de schaduw van de nederlaag. Ze kunnen zo goed gewend zijn aan het omgaan met tegenspoed op manieren die hun psychologische stress minimaliseren dat ze hun eigen slechte gewoonten niet herkennen. (Zie de zijbalk ” Coaching Resilience .”)

het vermogen tot veerkracht

onafhankelijke studies in de psychologie en onze eigen observaties suggereren dat het vermogen om terug te stuiteren van tegenspoed afhangt van het blootleggen en ontwarren van iemands impliciete overtuigingen erover—en het veranderen van hoe men reageert.

De meesten van ons, wanneer we een moeilijke episode ervaren, maken snelle aannames over de oorzaken, omvang, gevolgen en duur ervan. We beslissen meteen of het onvermijdelijk was, een functie van krachten buiten onze controle, of dat we het op een of andere manier hadden kunnen voorkomen. Managers moeten overschakelen van dit soort reflexief denken naar “actief” denken over hoe ze het beste kunnen reageren, zich afvragen welke aspecten ze kunnen beheersen, welke impact ze kunnen hebben, en hoe de breedte en duur van de crisis kan worden beheerst. Drie soorten vragen kunnen hen helpen deze verschuiving te maken.

het specificeren van vragen helpt managers manieren te vinden om in te grijpen; hoe specifieker de antwoorden, hoe beter. Het visualiseren van vragen helpt hun aandacht te verschuiven van de negatieve gebeurtenis en naar een meer positieve uitkomst. Samenwerkende vragen dwingen hen om anderen te bereiken-niet voor bevestiging of medelijden, maar voor gezamenlijke probleemoplossing. Elk type vraag kan elk van de vier lenzen van veerkrachtig denken verduidelijken.

samen vormen de vier sets het resilience-regime. Laten we eens een kijkje nemen op elke set op zijn beurt.

controle.volgens meerdere studies-waaronder die van Bernard Weiner, van UCLA, en James Amirkhan, van Cal State Long Beach, en de klassieke studie van leidinggevenden aan de Universiteit van Chicago door Suzanne Ouellette en Salvatore Maddi—hangen onze reacties op stressvolle situaties af van de mate van controle die we denken te kunnen uitoefenen. Andrea worstelde met de vraag of ze nog zinvol kon bijdragen aan haar bedrijf of dat de plotselinge verschuivingen in de economie de situatie buiten haar controle hadden gebracht. Als Greg bleef kritiek op zijn retail strategie toe te schrijven aan “intrigerende collega’ s,” hij zou niet kunnen zien wat hij persoonlijk zou kunnen doen om de lange termijn strategie van het bedrijf of zijn eigen lot te beïnvloeden. De volgende vragen kunnen managers helpen manieren te vinden om controle uit te oefenen over wat er vervolgens gebeurt:

Specificerend:

welke aspecten van de situatie kan ik rechtstreeks beïnvloeden om het verloop van deze bijwerking te veranderen?

visualiseren:

Wat zou de manager die ik het meest bewonder in deze situatie doen?

samenwerken:

wie in mijn team kan me helpen, en wat is de beste manier om die persoon of die mensen te betrekken?

het doel van het stellen van deze vragen is niet om te komen met een definitief actieplan of een onmiddellijk begrip van hoe het team moet reageren. Integendeel, het is om mogelijkheden te creëren—om op een gedisciplineerde en concrete manier een inventaris te ontwikkelen van wat er gedaan zou kunnen worden. (De volgende reeks vragen kan managers helpen om te schetsen wat er zal worden gedaan.) Had Andrea zich deze drie vragen gesteld, ze zou een kans hebben geïdentificeerd om, laten we zeggen, rally het bedrijf rond opkomende veiligheid en brandstof-efficiëntie apparaten in de industrie, of om de vertraging te gebruiken om de nieuwere, nog steeds veelbelovende producten van het bedrijf te perfectioneren door nauwer samen te werken met grote klanten. Evenzo, als Greg de oefening had ondernomen, zou hij in staat zijn geweest om iets zijn mentor ooit vertelde hem kanaliseren: “het gaat niet over of ik goed of fout ben. Het gaat om wat het beste is voor het bedrijf.”Met dat in gedachten, Greg zou duidelijk hebben gezien de voordelen van het bereiken van zijn collega’ s en teamleden om alternatieve go-to-market benaderingen te beoordelen. De vindingrijkheid en werkethiek die hij had toegepast op het bouwen van de retail business had kunnen worden omgezet in het ontwerpen van de volgende grote strategie.

Impact.

gerelateerd aan onze overtuigingen over de vraag of we dingen kunnen omdraaien zijn onze veronderstellingen over wat een negatieve gebeurtenis veroorzaakte: kwam het probleem bij ons persoonlijk, of ergens anders? Greg schreef de kritiek op zijn retail distributie strategie aan zijn “concurrerende, macht-hongerige” collega ‘ s in plaats van aan de mogelijke tekortkomingen van zijn aanpak. Hij was te verstrikt in defensiviteit om uit zijn eigen weg te gaan. Andrea voelde zich machteloos tegenover uitdagingen die ze nooit eerder had moeten aangaan en krachten die haar individuele initiatief en inspanning overschaduwden. In plaats van toe te geven aan deflatie en slachtofferschap, kunnen managers zich scherp richten op hoe ze de uitkomst van de gebeurtenis kunnen beïnvloeden.

specificeren:

Hoe kan ik mijn best doen om de meest directe, positieve impact op deze situatie te hebben?

visualiseren:

welk positief effect kunnen mijn inspanningen hebben op de mensen om me heen?

Collaborating:

Hoe kan ik de inspanningen mobiliseren van degenen die achterblijven?

als hij zich op deze vragen had gericht, zou Greg hebben gezien dat hij niet alleen werd gevraagd om zijn accounts te verwerpen en te erkennen dat zijn strategie verkeerd was; eerder werd hij gecast als een potentiële speler in de veranderingsinspanningen van de organisatie. Hij zou kunnen hebben ingezien dat een open en rigoureuze beoordeling van zijn bedrijfsontwikkelingsstrategie anderen zou kunnen beïnvloeden-of zijn beoordeling De status quo zou bevestigen of zou leiden tot een oplossing waar nog niemand aan had gedacht. En hij zou de ondernemerscultuur die hij zo gewaardeerd toen hij bij het bedrijf door het vragen van anderen’ input over de marketing strategie weer op gang hebben gebracht. Andrea wist van haar kant maar al te goed dat de fortuinen van haar bedrijf afhankelijk waren van economische omstandigheden—maar ze kon niet zien hoe haar reactie op het marktfalen de organisatie zou kunnen stimuleren. Deze vragen hebben haar misschien geholpen.

breedte.

wanneer we een tegenslag tegenkomen, hebben we de neiging om aan te nemen dat de oorzaken ofwel specifiek zijn voor de situatie of breder toepasbaar, zoals gif dat alles wat we aanraken zal bezoedelen. Om veerkracht op te bouwen, moeten managers stoppen met zich zorgen te maken over het bereik van de oorzaken en zich in plaats daarvan richten op hoe de schade te beperken. Deze vragen kunnen zelfs wijzen op kansen in het midden van chaos.

specificeren:

wat kan ik doen om het potentiële nadeel van deze bijwerking te verminderen—met zelfs 10%? Wat kan ik doen om de potentiële opwaartse kracht te maximaliseren—zelfs met 10%?

visualiseren:

welke sterke punten en middelen zullen mijn team en ik ontwikkelen door deze gebeurtenis aan te pakken?

Collaborating:

wat kan ieder van ons alleen doen, en wat kunnen we gezamenlijk doen om de schade te beperken en de situatie om te zetten in een kans?

deze vragen hadden Andrea kunnen helpen bij het bereiken van twee kerndoelstellingen. In plaats van eindeloos opnieuw te kijken naar de gevolgen van de dalende verkoop van vrachtwagens, zou ze grote en kleine manieren kunnen identificeren waarop zij en haar team de economische crisis zouden kunnen gebruiken om de productieprocessen van het bedrijf te herconfigureren. En in plaats van te fixeren op hoe verschrikkelijk en uitgebreid de schade aan de organisatie was, had ze zich een nieuwe postrecessie norm kunnen voorstellen—bloeiend in het gezicht van krappere middelen, meer selectieve klanten, en meer veeleisende overheidscontrole. Greg had misschien gezien dat hij een zeldzame kans had om waardevolle leiderschapsvaardigheden en relevante inzichten over marketingstrategieën van concurrenten te verwerven door collega’ s en teamleden te betrekken bij het opnieuw evalueren van de retailstrategie.

duur.

sommige ontberingen op de werkplek lijken geen einde in zicht te hebben—kwartaal na kwartaal onderpresteren, terugkerende botsingen tussen mensen op verschillende niveaus en in verschillende delen van het bedrijf, een stagnerende economie. Maar vragen over de duur kan de rem zetten op dergelijke runaway nachtmerries. Hier is het echter belangrijk om te beginnen met het verbeelden van de gewenste uitkomst.

visualiseren:

Hoe wil ik dat het leven er aan de andere kant van deze tegenslag uitziet?

specificeren:

wat kan ik in de komende minuten of uren doen om in die richting te gaan?

samenwerken:

welke reeks stappen kunnen we als team samenstellen, en welke processen kunnen we ontwikkelen en aannemen, om ons door te leiden naar de andere kant van deze ontbering?