«Virksomheten har bare to funksjoner-markedsføring og innovasjon,» Sa Peter Drucker en gang. Innovasjon genererer nye produkter og forretningsmodeller, og markedsføring lar verden få vite om disse innovasjonene. Begge disipliner blir ofte sett på som frukten av kreativitet. Men når det gjelder å bygge den kreative kulturen som trengs for å utføre markedsføring og innovasjon på riktig måte, finner mange ledere seg forvirret på hvordan man bygger en kreativ kultur.
faktisk, selv definere hva en kreativ kultur ser ut kan være utfordrende. Både «kreativitet » og» kultur » er ord med utallige konnotasjoner, noe som gjør dem vanskelig å forstå og enda vanskeligere å implementere. I møte med dette dilemmaet nærmer mange mennesker å forstå kultur slik Rettferdighet Potter Stewart nærmet seg å forstå pornografi – de vil hevde å vite det når de ser det.
men en slik tilnærming er farlig. Det er lett å se på selskaper som er kjent for sin kreative kultur og forsøke å etterligne hva de gjør, men uten å forstå kulturens dynamikk, kan vi bare etterligne elementene på overflatenivå og unnlate å gjøre varig kulturell endring. For eksempel er det lett å se på teknologibedrifter og legge merke til fotballbord eller ølvogner og mye gratis mat. Men slike gjenstander er bare en del av bildet.på 1980-tallet utviklet psykologen Edgar Schein fra Sloan School of Management en modell for å forstå og analysere organisasjonskultur. Schein delte en organisasjons kultur inn i tre forskjellige nivåer: artefakter, verdier og forutsetninger.
Artefakter er de åpenbare og åpenbare elementene i en organisasjon. De er vanligvis de tingene selv en outsider kan se, for eksempel møbler og kontor layout, kjole normer, inne vitser, og mantraer. Ja, foosball og gratis mat er også gjenstander. Artefakter kan være enkle å observere, men noen ganger vanskelig å forstå, spesielt hvis analysen av en kultur aldri går dypere. Palo Alto-kontoret TIL IDEO har berømt en flyvinge som stikker ut fra en vegg, en overraskende og forvirrende artefakt hvis MAN ikke forstår IDEOS kultur av lekfull eksperimentering og fritt uttrykk.
Forfektede verdier er selskapets deklarerte sett med verdier og normer. Verdier påvirker hvordan medlemmene samhandler og representerer organisasjonen. Ofte forsterkes verdier i offentlige erklæringer, som den passende navngitte listen over kjerneverdier, men også i de vanlige setningene og normene enkeltpersoner gjentar ofte. Herb Kelleher var kjent for å svare På en rekke forslag Fra Southwest kolleger med uttrykket «lavpris flyselskap,» bekrefter forfektet verdien av kostnader.
Felles grunnleggende forutsetninger er grunnlaget for organisasjonskultur. De er tro og atferd så dypt innebygd at de noen ganger kan gå ubemerket. Men grunnleggende forutsetninger er essensen av kultur, og loddlinjen som forfektet verdier og gjenstander kvadrat seg mot. Zappos call center-ansatte deler en sterk tro på at å gi fremragende service vil resultere i lojale kunder, så mye at ansatte sender potensielle kunder til andre forhandlere hvis Zappos ikke har varen på lager. Grunnleggende forutsetninger manifesterer seg på en rekke måter. Noen ganger reflekteres de i de forfektede verdiene og i gjenstander, noen ganger ikke. Men når grunnleggende organisatoriske forutsetninger ikke stemmer overens med forfektede verdier, oppstår det problemer. Enron produserte en 64-siders manual som skisserte selskapets oppdrag og forfektet sine kjerneverdier, men dømmer etter deres veldig «kreative» regnskapspraksis, er det tvilsomt om lederne på toppen noen gang hadde lest det.
Det er lett å undersøke quirky gjenstander og feil dem for grunnleggende forutsetninger. Det er ikke noe magisk om et gratis matprogram, men et gratis matprogram i en kultur med grunnleggende antagelser om verdien av samarbeid og deling kan forbedre den kreative produksjonen av hele organisasjonen ved å gi måltider over hvilke du kan dele ideer. På samme måte er det en ting for et selskaps ledelse å forfekte verdien av «ut av boksen tenkning», men hvis lederne dine har problemer med å gjenkjenne ukonvensjonelle, gode ideer på grunn av deres grunnleggende forutsetninger om behovet for gjennomførbarhet, for eksempel, vil de ikke gi lederskap det de ber om.Grunnleggende forutsetninger er de vanskeligste å se, Men det er de grunnleggende forutsetningene til en organisasjons kultur som gir en reell innvirkning på medlemmenes kreativitet. Kreative organisasjoner har grunnleggende forutsetninger om at kreativitet er en prosess, snarere enn et eureka-øyeblikk, eller at ikke alle konflikter må løses fordi noen ganger kan det gi mer nyskapende tenkning. De deler tro på at kreativitet trives under begrensninger, eller at det beste arbeidet gjøres ved hjelp av stadig utviklende lag. Å dele ideer åpent, tillate begrenset risikotaking, og feire feil som læringsmuligheter er alle grunnleggende tro på kreative organisasjoner.
du kan gjenkjenne en kreativ kultur når du ser det, men du vil ikke virkelig forstå det før du graver under overflaten.