Hvordan Sprette Tilbake fra Motgang

Ide Kort

ting er humming sammen, og deretter: en topp klient ringer og sier, » vi bytter leverandører, starter neste måned. Jeg er redd firmaet ditt ikke lenger inngår i planene våre.»Eller tre kolleger, som alle ble med i organisasjonen rundt samme tid du gjorde, er oppe for kampanje – Men det er du ikke. eller teamet ditt mister en annen god person i en tredje runde med oppsigelser; svake markeder eller nei, du må fortsatt lage tallene dine, men nå må du stole tungt på to av de mest samarbeidsvillige medlemmene av gruppen.

Web Exclusive: Spesiell Seksjon om Gjenoppfinnelse

Så hvordan reagerer du? Er du sint og skuffet, ranting og raving til alle som vil lytte? Føler du nedslått og utsatt, resignert til situasjonen selv som du benekte den kalde virkeligheten av det? Eller opplever du et rush av spenning—kanskje farget av frykt-fordi du føler en mulighet til å utvikle dine ferdigheter og talenter på måter du aldri hadde forestilt deg? Sannheten er at du sannsynligvis har reagert på alle disse måtene når du blir konfrontert med en utfordring-kanskje til og med sykling gjennom flere følelsesmessige tilstander i løpet av å håndtere et veldig stort rot.Uansett hva din første reaksjon er, er utfordringen imidlertid å gjøre en negativ opplevelse til en produktiv en—det vil si å motvirke motgang med motstandskraft. Psykologisk motstandskraft er evnen til å reagere raskt og konstruktivt på kriser. Det er en sentral dynamikk i de fleste overlevelseshistorier, som for de skallsjokkede individer og organisasjoner som rallied i kølvandet på 9/11 og Orkanen Katrina. Men motstandskraft kan være vanskelig å mønstre av Mange grunner: Frykt, sinne og forvirring kan lamme oss etter et alvorlig tilbakeslag. Å tildele skyld i stedet for å generere løsninger er en altfor menneskelig tendens. Enda verre, de som vi vender oss til råd, kan gi oss nøyaktig feil type råd.Tiår med forskning i psykologi, om emner som hardhet, lært hjelpeløshet, mestring og sammenhengen mellom kognitiv stil og helse, bekrefter at hver enkelt av oss har et tydelig, konsistent mønster for å tenke på livets vendinger—et mønster som de fleste av oss i stor grad er uvitende om. Det kan være en ubevisst refleks å se bakover fra traumatiske hendelser for å forklare hva som nettopp skjedde. En slik analyse kan være nyttig, sikkert—men bare opp til det punktet hvor sterke negative følelser begynner å hindre at vi går videre.

vi tror at ledere kan bygge høye nivåer av motstandskraft i seg selv og deres lag ved å ta ansvar for hvordan de tenker på motgang. Resilient ledere beveger seg raskt fra analyse til en handlingsplan (og reaksjon). Etter begynnelsen av motgang skifter de fra årsaksorientert tenkning til responsorientert tenkning, og deres fokus er strengt fremover. I vårt arbeid med ledere i en rekke selskaper og bransjer har vi identifisert fire linser der ledere kan se uønskede hendelser for å gjøre dette skiftet effektivt.

Kontroll.når en krise treffer, ser du etter hva du kan forbedre nå, i stedet for å prøve å identifisere alle faktorene—selv de utenfor din kontroll—som forårsaket det i utgangspunktet?

Innvirkning.

• kan du unngå fristelsen til å finne opprinnelsen til problemet i deg selv eller andre og fokusere i stedet på å identifisere hvilke positive effekter dine personlige handlinger kan ha?

Bredde.antar du at den underliggende årsaken til krisen er spesifikk og kan være inneholdt, eller er du bekymret for at den kan kaste en lang skygge over alle aspekter av livet ditt?

Varighet.

• Hvor lenge tror du at krisen og dens konsekvenser vil vare?

de to første linsene karakteriserer en persons personlige reaksjon på motgang, og de to andre fanger hans eller hennes inntrykk av motgangens størrelse. Ledere bør vurdere alle fire for å fullt ut forstå deres instinktive svar på personlige og faglige utfordringer, tilbakeslag eller feil.

på de følgende sidene vil vi beskrive en deliberativ snarere enn refleksiv tilnærming til å håndtere motgang-det vi kaller et resiliensregime . Ved å stille en rekke spisse spørsmål kan ledere forstå sine egne og deres direkte rapporterings tankevaner og bidra til å reframe negative hendelser på produktive måter. Med de fire linsene som veiledning kan de lære å slutte å føle seg lammet av krise, reagere med styrke og kreativitet, og hjelpe sine direkte rapporter til å gjøre det samme.

Når Motgang Slår

De fleste av oss går med vår tarm når noe skjer. Dypt inngrodde vaner og tro sap vår energi og holde oss fra å handle konstruktivt. Folk faller ofte inn i en av to følelsesmessige feller. Det ene er deflasjon . Noen som har marsjert jevnt gjennom en rekke suksesser kan lett komme til å føle seg som en helt, i stand til å løse ethvert problem egenhendig. En traumatisk hendelse kan snappe den personen tilbake til virkeligheten. Selv for de mindre heroiske blant oss, kan motgang berøre intense utbrudd av negative følelser-som om en mørk sky hadde lagt seg bak øynene våre, som en leder beskrev det. Vi kan føle oss skuffet over oss selv eller andre, mishandlet og nedslått, til og med beleiret.

det var tilfellet med en leder vi ringer Andrea, som ledet et stort datterselskap av EN AMERIKANSK bildeleverandør. Hun hadde satt opp med år med intern krangling og selskapets forkalkede kostnadsstruktur. Men over tid klarte hun å bringe de krigende fraksjonene—fagforeninger, ledelse, ingeniører og markedsførere—sammen, og hun fikk bred godkjenning for en plan som ville fase ut gamle anlegg og redusere lammende kostnader: i Stedet for å prøve å levere alle merker og produsenter, ville selskapet fokusere på lastebilmarkedet. Enda viktigere, Andrea samlet alle rundt en ny produktlinje og et klart verdiforslag for kunder som ville forynge selskapets merkevare. Fremtiden så lys ut.da økte drivstoffprisene, økonomien tok seg opp, og etterspørselen fra alle segmenter av lastebilmarkedet fordampet nesten over natten. Resesjonen hadde brakt ufattelige utfordringer for organisasjonen, Og deres suddenness forlot Andrea følelsen som om hun hadde blitt socked i magen. Etter alt hennes harde arbeid, vanskelige samtaler og strategisering for å fikse de tidligere problemene, følte hun seg overmatched—for første gang i sin karriere. Andrea manglet motstandskraft nettopp fordi hun hadde en lang historie med seier.

den andre emosjonelle fellen er victimization . Mange av oss antar rollen som hjelpeløs tilskuer i møte med en bivirkning. «Disse menneskene» har satt oss i en uheldig posisjon, forteller vi oss selv (og andre) igjen og igjen. Vi avviser både kritikk og nyttige forslag fra andre, og går ut av vår måte å bekrefte at vi har rett, alle andre har feil, og ingen forstår oss. I mellomtiden kan selvtillit krype inn, noe som får oss til å føle oss håpløst begrenset av omstendigheter.

Greg, senior forretningsutviklingsleder hos et elektronisk tilbehørsfirma, følte seg akkurat på denne måten. Han hadde seilt gjennom sine første tre år hos selskapet med flere kampanjer—og tok på seg økende ansvar-først for å bygge merkevarebevissthet blant yngre forbrukere, og deretter for å bygge nye relasjoner (og få mer hylleplass) med store forhandlere over Hele Usa og Canada. Men som global konkurranse oppvarmet, Spurte Gregs jevnaldrende og overordnede ham om å revurdere sin tilnærming og spurte om butikkene fortsatt var en levedyktig distribusjonskanal. Big-box butikker presset selskapets marginer, og fysisk service av alle selskapets kontoer virket unødvendig dyrt sammenlignet med elektroniske alternativer. Greg reagerte på sine kollegers forespørsler ved å bli mer og mer defensiv og ekstremt sint.

disse historiene illustrerer den tohodede hydra av moderne motgang. For det første konfronterer høyt oppnådde ledere, i rask rekkefølge, utfordringer som de aldri har sett før—en verdensomspennende økonomisk krise, globaliseringen av virksomheten, fremveksten av ny teknologi, dype demografiske skift. Føler seg motløs og hjelpeløs, de vender seg bort fra problemet og dessverre fra folk som kanskje kan hjelpe. For det andre, selv om disse lederne gikk til sine sjefer for veiledning, ville de mest sannsynlig få utilstrekkelig coaching. Det er fordi de fleste veiledere, som kjører sin egen lange bølge av hardt vunnet suksesser, mangler empati for å gripe inn effektivt. De kan ikke vite hvordan de skal gi råd til direkte rapporter de føler, er ikke like talentfulle som de var på å unnslippe skyggen av nederlag. De kan være så godt vant til å håndtere motgang på måter som minimerer deres psykiske stress at de ikke gjenkjenner sine egne dårlige vaner. (Se sidepanelet » Coaching Resilience .»)

Kapasiteten til Resiliens

Uavhengige studier i psykologi og våre egne observasjoner tyder på at evnen til å sprette tilbake fra motgang hengsler på å avdekke og untangling ens implisitte tro på det-og skifte hvordan man reagerer—De Fleste av oss, når vi opplever en vanskelig episode, gjør raske antagelser om årsakene, størrelsen, konsekvensene og varigheten. Vi bestemmer for eksempel umiddelbart om det var uunngåelig, en funksjon av krefter utenfor vår kontroll, eller om vi på en eller annen måte kunne ha forhindret det. Ledere må skifte fra denne typen refleksiv tenkning til «aktiv» tenkning om hvordan de best skal reagere, spørre seg selv hvilke aspekter de kan kontrollere, hvilken innvirkning de kan ha, og hvordan krisens bredde og varighet kan være inneholdt. Tre typer spørsmål kan hjelpe dem med å gjøre dette skiftet.

Spesifisering av spørsmål hjelper ledere med å identifisere måter å gripe inn på; jo mer spesifikke svarene er, desto bedre. Visualiserende spørsmål bidrar til å skifte oppmerksomheten bort fra bivirkningen og mot et mer positivt utfall. Samarbeidende spørsmål presser dem til å nå ut til andre—ikke for bekreftelse eller commiseration, men for felles problemløsning. Hver type spørsmål kan klargjøre hver av de fire linsene av elastisk tenkning.

Til sammen utgjør de fire settene resiliensregimet. La oss ta en nærmere titt på hvert sett i sin tur.

Kontroll.

ifølge Flere studier—inkludert De Av Bernard Weiner, AV UCLA, Og James Amirkhan, Av Cal State Long Beach, og den klassiske University Of Chicago study of executives Av Suzanne Ouellette og Salvatore Maddi—er våre reaksjoner på stressende situasjoner avhengig av graden av kontroll vi tror vi kan trene. Andrea slet med om hun fortsatt kunne bidra meningsfylt til hennes selskap eller om de plutselige skiftene i økonomien hadde flyttet situasjonen utenfor hennes kontroll. Hvis Greg fortsatte å tilskrive kritikk av sin detaljhandelsstrategi til «scheming jevnaldrende», kan Han ikke se hva han personlig kunne gjøre for å påvirke selskapets langsiktige strategi eller sin egen skjebne. Følgende spørsmål kan hjelpe ledere med å identifisere måter å utøve kontroll over hva som skjer neste:

Spesifiserer:

Hvilke aspekter av situasjonen kan jeg direkte påvirke for å endre løpet av denne bivirkningen?

Visualisere:

hva ville lederen jeg mest beundrer gjøre i denne situasjonen?

Samarbeid:

Hvem i teamet mitt kan hjelpe meg, og hva er den beste måten å engasjere den personen eller de menneskene på?

målet med å stille disse spørsmålene er ikke å komme opp med en endelig handlingsplan eller en umiddelbar forståelse av hvordan laget skal reagere. Snarere er det å generere muligheter-å utvikle, på en disiplinert og konkret måte, en oversikt over hva som kan gjøres. (Det neste settet med spørsmål kan hjelpe ledere skissere hva som skal gjøres. Hadde Andrea spurt seg selv disse tre spørsmålene, kunne Hun ha identifisert en mulighet til å si samle selskapet rundt nye sikkerhets-og drivstoffeffektivitetsenheter i bransjen, eller å bruke nedgangen til å perfeksjonere selskapets nyere, fortsatt lovende produkter ved å jobbe tettere med store kunder. På samme måte, Hvis Greg hadde gjennomført øvelsen, kunne Han ha vært i stand til å kanalisere noe hans mentor en gang fortalte ham: «det handler ikke om jeg har rett eller galt. Det handler om hva som er best for selskapet.»Med Det i tankene Kan Greg tydelig ha sett fordelene ved å nå ut til sine jevnaldrende og lagmedlemmer for å vurdere alternative go-to-market tilnærminger. Oppfinnsomhet og arbeidsmoral han hadde brukt til å bygge detaljhandelen kunne ha blitt slått til å utarbeide den neste store strategien.

Innvirkning.

Relatert til vår tro på om vi kan snu ting rundt, er våre antagelser om hva som forårsaket en negativ hendelse: oppsto problemet med oss personlig, eller et annet sted? Greg tilskrev kritikken av sin distribusjonsstrategi til sine» konkurransedyktige, maktsyke » kolleger i stedet for de mulige manglene i hans tilnærming. Han var for dypt mired i forsvar for å komme seg ut av sin egen måte. Andrea følte seg maktesløs i møte med utfordringer hun aldri før hadde måttet møte og krefter som overskygget hennes individuelle initiativ og innsats. I stedet for å gi etter for deflasjon og victimization, ledere kan fokusere intenst på hvordan de kan påvirke hendelsen utfall.

Spesifiser:

Hvordan kan jeg gå opp for å få mest mulig umiddelbar, positiv innvirkning på denne situasjonen?

Visualisere:

hvilken positiv effekt kan min innsats ha på de rundt meg?

Samarbeid:

Hvordan kan jeg mobilisere innsatsen til de som henger tilbake? Hvis Han hadde fokusert på disse spørsmålene, Kunne Greg ha sett at Han ikke bare ble bedt om å kaste bort sine kontoer og erkjenne at hans strategi var misforstått; snarere ble Han kastet som en potensiell spiller i organisasjonens endringsarbeid. Han kunne ha satt pris på at åpen og grundig vurdering av sin forretningsutviklingsstrategi kunne påvirke andre—om hans vurdering validerte status quo eller førte til en løsning ingen hadde tenkt på ennå. Og han kan ha reignited entreprenørkulturen han så verdsatt da han ble med i selskapet ved å be om andres innspill på markedsføringsstrategien. For Hennes del visste Andrea altfor godt at selskapets formuer var avhengig av økonomiske forhold – men hun kunne ikke se hvordan hennes svar på markedssviktene kunne stimulere organisasjonen. Disse spørsmålene kan ha hjulpet henne.

Bredde.

når vi møter et tilbakeslag, har vi en tendens til å anta at årsakene enten er spesifikke for situasjonen eller mer generelt anvendelige, som gift som vil ødelegge alt vi berører. For å bygge opp motstandskraft må ledere slutte å bekymre seg for årsakene og fokusere i stedet på hvordan man begrenser skaden. Disse spørsmålene kan til og med markere muligheter midt i kaos.

Spesifiserer:

Hva kan jeg gjøre for å redusere den potensielle ulempen av denne bivirkningen-med til og med 10%? Hva kan jeg gjøre for å maksimere potensialet opp-med enda 10%?

Visualisere:

hvilke styrker og ressurser vil teamet mitt og jeg utvikle ved å ta opp denne hendelsen?

Samarbeid:

Hva kan hver enkelt av oss gjøre på egen hånd, og hva kan vi gjøre kollektivt, for å inneholde skaden og forvandle situasjonen til en mulighet?

disse spørsmålene kan ha hjulpet Andrea oppnå to kjernemål. I stedet for uendelig å revidere konsekvensene av plummeting lastebilsalg, kan hun ha identifisert store og små måter som hun og hennes team kunne bruke den økonomiske krisen til å omkonfigurere selskapets produksjonsprosesser. Og i stedet for å fikse på hvor forferdelig og omfattende skaden på organisasjonen var, kunne hun ha forestilt seg en ny postrecession-norm-blomstrende i møte med strammere ressurser, mer selektive kunder og mer krevende regjeringskontroll. Greg kan ha sett at han hadde en sjelden mulighet til å få verdifulle lederegenskaper og relevant innsikt om konkurrenters markedsføringsstrategier ved å engasjere jevnaldrende og teammedlemmer i revurdering av detaljhandelsstrategien.

Varighet.

noen vanskeligheter på arbeidsplassen ser ikke ut til å ha noen ende i sikte—underprestering kvartal etter kvartal, gjentatte sammenstøt mellom mennesker på ulike nivåer og i ulike deler av selskapet, en stalled økonomi. Men spørsmål om varighet kan sette bremsene på slike runaway mareritt. Her er det imidlertid viktig å begynne med å forestille seg ønsket resultat.

Visualisere:

hva vil jeg at livet skal se ut på den andre siden av denne motgangen?

Spesifiserer:

Hva kan jeg gjøre i de neste minuttene eller timene for å bevege meg i den retningen?

Samarbeid:

Hvilken sekvens av trinn kan vi sette sammen som et lag, og hvilke prosesser kan vi utvikle og adoptere, for å se oss gjennom til den andre siden av denne motgangen?