Vanskelige samtaler — enten du forteller en klient at prosjektet er forsinket eller presiderer over en unenthusiastic performance review — er en uunngåelig del av ledelsen. Hvordan bør du forberede deg til denne typen diskusjon? Hvordan finner du de riktige ordene i øyeblikket? Og hvordan kan du administrere utvekslingen slik at den går så jevnt som mulig?»Vi Har alle hatt dårlige erfaringer med slike samtaler i det siste,» Sier Holly Weeks, forfatteren Av Unnlatelse Av Å Kommunisere. Kanskje sjefen din surret ut på deg under en oppvarmet diskusjon; eller din direkte rapport begynte å gråte under en ytelsesvurdering; kanskje din klient hang opp telefonen på deg. Som et resultat har vi en tendens til å unngå dem. Men det er ikke det riktige svaret. Tross alt er tøffe samtaler «ikke svarte svaner», Sier Jean-Francois Manzoni, professor i menneskelige ressurser og organisasjonsutvikling VED INSEAD. Nøkkelen er å lære å håndtere dem på en måte som gir » et bedre resultat: mindre smerte for deg, og mindre smerte for personen du snakker med,» sier han. Her er hvordan du får det du trenger fra disse harde samtaler-samtidig holde dine relasjoner intakt.Hvis du forbereder deg til en samtale du har merket «vanskelig», er det mer sannsynlig at du føler deg nervøs og opprørt over det på forhånd. I stedet, prøv å «ramme det på en positiv, mindre binær» måte, foreslår Manzoni. For eksempel gir du ikke negativ tilbakemelding; du har en konstruktiv samtale om utvikling. Du forteller ikke sjefen din: nei; du tilbyr en alternativ løsning. «En vanskelig samtale har en tendens til å gå best når du tenker på det som en bare en vanlig samtale,» Sier Weeks.»Jo mer rolig og sentrert du er, desto bedre er du til å håndtere vanskelige samtaler,» sier Manzoni. Han anbefaler: «ta regelmessige pauser» hele dagen for å øve » oppmerksom pust.»Dette hjelper deg «refokusere» og «gir deg kapasitet til å absorbere noen slag» som kommer din vei. Denne teknikken fungerer også bra i øyeblikket. Hvis for eksempel en kollega kommer til deg med et problem som kan føre til en hard samtale, unnskyld deg selv-ta en kopp kaffe eller ta en kort spasertur rundt på kontoret-og samle tankene dine.Det kan bidra til å planlegge hva du vil si ved å skrive ned notater og viktige punkter før samtalen. Å skrive et manus er bortkastet tid. «Det er svært lite sannsynlig at det vil gå i henhold til planen din,» sier Weeks. Din motpart vet ikke «hans linjer», så når han «går av skript, har du ingen fremoverbevegelse «og utvekslingen» blir merkelig kunstig.»Din strategi for samtalen skal være «fleksibel» og inneholde «et repertoar av mulige svar», sier Weeks. Ditt språk skal være «enkelt, klart, direkte og nøytralt,» legger hun til.
Anerkjenn motpartens perspektiv
Ikke gå inn i en vanskelig samtale med en min-vei-eller-motorveien holdning. Før du broach emnet, Anbefaler Uker å spørre deg selv to spørsmål: «Hva er problemet? Hva mener den andre personen er problemet?»Hvis du ikke er sikker på den andre personens synspunkt, «erkjenne at du ikke vet og spør,» sier hun. Vis din motpart «at du bryr deg,» sier Manzoni. «Uttrykk din interesse for å forstå hvordan den andre personen føler,» og «ta deg tid til å behandle den andre personens ord og tone,» legger han til. Når du hører det, se etter overlapping mellom synspunktet ditt og motpartens.»Erfaring forteller oss at slike samtaler ofte fører til arbeidsforhold, noe som kan være smertefullt,»sier Manzoni. Det er derfor lurt å komme på sensitive emner fra et sted av empati. Vis omtanke, vis medfølelse. «Det er kanskje ikke nødvendigvis hyggelig, men du klarer å levere vanskelige nyheter på en modig, ærlig og rettferdig måte.»På samme tid,» ikke emote, » sier Uker. Det verste du kan gjøre «er å spørre motparten din om å ha sympati for deg,» sier hun. Ikke si ting som, «jeg føler meg så ille om å si dette, «eller» Dette er veldig vanskelig for meg å gjøre, » sier hun. «Ikke spill offeret.»
Sakte ned og lytte
for å holde spenninger fra flammende, Manzoni anbefaler å prøve å «bremse tempoet» av samtalen. Bremse tråkkfrekvens og pause før du svarer på den andre personen «gir deg en sjanse til å finne de riktige ordene» og har en tendens til å «uskadeliggjøre negative følelser» fra din motpart, sier han. «Hvis du lytter til hva den andre personen sier, er du mer sannsynlig å ta opp de riktige problemene, og samtalen blir alltid bedre,» sier han. Pass på at dine handlinger forsterker ordene dine, legger Til Uker. «Å si,» jeg hører deg, » som du fiddling med smarttelefonen din, er fornærmende .»
Gi noe tilbake
hvis du tar fatt på en samtale som vil «sette den andre personen i et vanskelig sted eller ta noe bort noe fra dem,» spør deg selv: «Er det noe jeg kan gi tilbake?»Sier Uker. Hvis, for eksempel, du permittere noen du har jobbet med i lang tid, «Du kan si,» jeg har skrevet det jeg tror er en sterk anbefaling for deg; ønsker du å se det?»Hvis du trenger å fortelle sjefen din at du ikke kan ta på seg en bestemt oppgave, foreslå et levedyktig alternativ. «Vær konstruktiv,» sier Manzoni. Ingen ønsker problemer.»Foreslå alternativer» hjelper den andre personen til å se en vei ut, og det signalerer også respekt.»
Reflektere og lære
etter en vanskelig samtale er det verdt å «reflektere ex post» og vurdere hva som gikk bra og hva som ikke gjorde det, sier Manzoni. «Tenk på hvorfor du hadde visse reaksjoner, og hva du kanskje har sagt annerledes.»Uker anbefaler også å observere hvordan andre lykkes med å takle disse situasjonene og etterligne deres taktikk. «Lær hvordan du avvæpner deg selv ved å etterligne det du ser,» sier hun. «Å håndtere en vanskelig samtale godt er ikke bare en ferdighet, det er en handling av mot.»
Prinsipper Å Huske
Gjør:
- Ta regelmessige pauser i løpet av dagen; jo mer rolig og sentrert du er, jo bedre er du på å håndtere tøffe samtaler når de oppstår
Ikke:
- nyheter du må levere som en «vanskelig samtale» I tankene Dine; i stedet ramme diskusjonen i et positivt eller nøytralt lys
- Bry deg om å skrive et skript for hvordan du vil at diskusjonen skal gå; skriv ned notater hvis det hjelper, men vær åpen og fleksibel
- Ignorer den andre personens synspunkt-spør din motpart hvordan han ser problemet og se etter overlapper mellom dine perspektiver
Case Study #1: Tabatha Turman, grunnlegger Og ADMINISTRERENDE DIREKTØR I Integrated Finance And Accounting Solutions, et finansielt firma med både offentlige og private kunder, visste at hun hadde et problem med en bestemt ansatt. «Han var en hyggelig person, og han jobbet lange timer, men produktiviteten hans var et problem,» sier hun. «Han var ikke riktig for stillingen han var i .»
Hun og hennes team prøvde en rekke tiltak-inkludert å få ham til å jobbe med en profesjonell trener-men etter seks måneder måtte hun handle. «Vi fortsatte å sparke boksen nedover veien, men jeg skjønte at jeg måtte være den dårlige fyren.»Hun måtte legge ham av.
Tabatha fryktet å levere nyhetene. «Jeg likte denne personen,» sier hun. «Vi er et lite selskap og alle veldig nært—du vet om folks familier og du hører om deres ferier. Samtidig spiller alle en posisjon på laget, og en svak lenke kan bringe den ned.»
For å stål seg for samtalen, Ringte Tabatha på sin 20 års erfaring som offiser i hæren. «Jeg vokste opp i et militært miljø der det ikke er bløff,» sier hun. «Når du er på jobb, er du på jobb. Du må være sterk for menneskene rundt deg og ta dine følelser ut av det.»
hennes ord var enkle. Hun fortalte den ansatte at han var » ikke en god passform.»Hun forklarte at selskapet ville holde ham på til slutten av måneden og deretter gitt detaljer om sluttpakken. Tabatha sier at mens den ansatte «var ikke fornøyd» han tok permittering » som en trooper.»
Selv om Hun ikke viste sine følelser under møtet, Sier Tabatha fortsatt at samtalen «henger» i hennes sinn i dag. «Jeg føler meg fortsatt dårlig at det ikke trente, men det var ikke riktig,» sier hun. «Vi måtte gå videre.»
Case Study # 2: Sett deg i riktig sinnstilstand og vis empati
Som Chief Personal Officer Hos Booz Allen Hamilton, Betty Thompson, er vant til å ha harde samtaler. Nylig, for eksempel, hun måtte fortelle en vellykket, langvarig ansatt at hans stilling ble eliminert.
«over tid hadde hans rolle blitt mindre relevant for organisasjonen,» sier hun. «Det var også nærhetsproblemer — laget hans var på den ene siden av landet, men han var på den andre siden. Det var bare ikke til å fungere lenger.»
betty bestemte Seg for at meldingen ville bli best levert ikke i en samtale, men i en serie med flere diskusjoner over et par måneder. «Jeg ville ikke skynde ting,» sier hun. «Det var en prosess.»
før hun selv brøt emnet med den ansatte, minnet hun seg om sine gode hensikter. «Du må ha den rette energien til å gå inn i noe som dette. Hvis du kommer fra et frustrasjonssted-som kan skje, er vi bare menneskelige – det vil ikke være en konstruktiv samtale. Du må tenke: ‘Hva er den beste måten for denne personen å høre meldingen?»
hennes første skritt var å sette Seg ned med den ansatte for å spørre hvordan han trodde ting gikk. «Jeg ønsket å vite hvilke frustrasjoner han hadde,» sier hun. «Jeg ville at han skulle se i speilet, ikke peke ham i øyet.»
etter at han snakket, tilbød hun sitt eget perspektiv på problemet. Han var i utgangspunktet defensiv, men ved andre gang de snakket, han hadde kommet rundt og ble enige om at det var et problem.
ved sin siste samtale hadde ansatt bestemt seg for å forlate selskapet. De hadde en god samtale og selv avsluttet samtalen med en klem. «Han visste at jeg brydde meg,» sier hun.