Sviluppo incentrato sul cliente con QFD

Introduzione

La qualità deve essere progettata nel prodotto,non ispezionata. La qualità può essere definita come soddisfare le esigenze del cliente e fornire un valore superiore. Questo focus sulla soddisfazione delle esigenze del cliente pone l’accento su tecniche come la distribuzione di funzioni di qualità per aiutare a comprendere tali esigenze e pianificare un prodotto per fornire un valore superiore.

Quality Function Deployment (QFD) è un approccio strutturato per definire le esigenze o i requisiti dei clienti e tradurli in piani specifici per produrre prodotti per soddisfare tali esigenze. La “voce del cliente” è il termine per descrivere queste esigenze o requisiti dei clienti dichiarati e non dichiarati. La voce del cliente viene catturata in vari modi: discussione diretta o interviste, sondaggi, focus group, specifiche del cliente, osservazione, dati di garanzia, rapporti sul campo, ecc. Questa comprensione delle esigenze del cliente viene quindi riassunta in una matrice di pianificazione del prodotto o “casa della qualità”. Queste matrici vengono utilizzate per tradurre “cosa” o esigenze di livello superiore in “come” di livello inferiore – requisiti o caratteristiche tecniche del prodotto per soddisfare queste esigenze.

Mentre le matrici di distribuzione della funzione di qualità sono un buon strumento di comunicazione in ogni fase del processo, le matrici sono il mezzo e non la fine. Il vero valore è nel processo di comunicazione e processo decisionale con QFD. QFD è orientata al coinvolgimento di un team di persone che rappresentano i vari reparti funzionali che hanno un coinvolgimento nello sviluppo del prodotto: Marketing, Design Engineering, Quality Assurance, Manufacturing/ Manufacturing Engineering, Test Engineering, Finance, Product Support, ecc.

Il coinvolgimento attivo di questi dipartimenti può portare a una considerazione equilibrata dei requisiti o “cosa c’è” in ogni fase di questo processo di traduzione e fornire un meccanismo per comunicare la conoscenza nascosta – conoscenza che è conosciuta da un individuo o reparto, ma non può altrimenti essere comunicata attraverso l’organizzazione. La struttura di questa metodologia aiuta il personale di sviluppo a comprendere i requisiti essenziali, le capacità interne e i vincoli e a progettare il prodotto in modo che tutto sia a posto per ottenere il risultato desiderato: un cliente soddisfatto. L’implementazione di funzioni di qualità aiuta il personale di sviluppo a concentrarsi correttamente sui requisiti reali e riduce al minimo l’interpretazione errata delle esigenze dei clienti. Di conseguenza, QFD è un efficace strumento di comunicazione e pianificazione della qualità.

Acquisizione della voce del cliente

Il processo di acquisizione della voce del cliente è descritto nei documenti sulla definizione del prodotto e le fasi per l’esecuzione di QFD. È importante ricordare che non esiste una voce monolitica del cliente. Le voci dei clienti sono diverse. Nei mercati di consumo, ci sono una varietà di esigenze diverse. Anche all’interno di un’unità di acquisto, ci sono più voci dei clienti (ad esempio, bambini contro genitori). Questo vale anche per i mercati industriali e governativi. Ci sono anche più voci dei clienti all’interno di una singola organizzazione: la voce dell’organizzazione di approvvigionamento, la voce dell’utente e la voce dell’organizzazione di supporto o di manutenzione. Queste voci diverse devono essere considerate, riconciliate ed equilibrate per sviluppare un prodotto veramente di successo. Una tecnica per ottenere ciò consiste nell’utilizzare più colonne per diverse valutazioni di priorità associate a ciascuna voce del cliente nella matrice di pianificazione del prodotto.

La distribuzione della funzione di qualità richiede che vengano identificate le esigenze di base del cliente. Spesso, i clienti cercheranno di esprimere le loro esigenze in termini di” come “il bisogno può essere soddisfatto e non in termini di” cosa” il bisogno è. Ciò limita la considerazione delle alternative di sviluppo. Il personale di sviluppo e marketing dovrebbe chiedere “perché” fino a quando non capiscono veramente qual è il bisogno principale. Suddividere i requisiti generali in requisiti più specifici sondando ciò che è necessario.

Una volta raccolte le esigenze dei clienti, devono essere organizzate. La massa di note di intervista, documenti sui requisiti, ricerche di mercato e dati dei clienti deve essere distillata in una manciata di dichiarazioni che esprimono le principali esigenze dei clienti. Affinity diagramming è uno strumento utile per aiutare con questo sforzo. Le brevi dichiarazioni che catturano i requisiti chiave del cliente sono trascritte sulle carte. Un dizionario di dati che descrive queste dichiarazioni di necessità sono preparati per evitare qualsiasi interpretazione errata. Queste carte sono organizzate in raggruppamenti logici o esigenze correlate. Ciò renderà più facile identificare qualsiasi ridondanza e serve come base per organizzare le esigenze del cliente per la prima matrice QFD.

Oltre alle esigenze dei clienti” dichiarate “o” parlate”, dovrebbero essere identificate esigenze o opportunità” non dichiarate “o” non dette”. I bisogni che vengono assunti dai clienti e, quindi non verbalizzati, possono essere identificati attraverso la preparazione di un albero di funzioni. Queste esigenze normalmente non sono incluse nella matrice QFD, a meno che non sia importante mantenere l’attenzione su una o più di queste esigenze. Le opportunità di eccitazione (nuove funzionalità o esigenze non dette che causeranno eccitazione al cliente) vengono identificate attraverso la voce dell’ingegnere, del marketing o del rappresentante dell’assistenza clienti. Questi possono anche essere identificati osservando i clienti utilizzare o mantenere i prodotti e riconoscendo le opportunità di miglioramento.

QFD Methodology Flow

La metodologia di distribuzione della funzione di qualità di base prevede quattro fasi di base che si verificano nel corso del processo di sviluppo del prodotto. Durante ogni fase una o più matrici sono preparate per aiutare a pianificare e comunicare informazioni critiche sulla pianificazione e progettazione di prodotti e processi. Questo flusso metodologico QFD è rappresentato di seguito.

Pianificazione del prodotto Utilizzando QFD

Una volta identificate le esigenze del cliente, può iniziare la preparazione della matrice di pianificazione del prodotto o “house of quality”. La sequenza di preparazione della matrice di pianificazione del prodotto è la seguente:

1. Le esigenze o i requisiti del cliente sono indicati sul lato sinistro della matrice come mostrato di seguito. Questi sono organizzati per categoria in base ai diagrammi di affinità. Assicurare che le esigenze o i requisiti del cliente riflettano i segmenti di mercato desiderati. Affrontare i bisogni inespressi (capacità ipotizzate e di eccitazione). Se il numero di esigenze o requisiti supera i venti-trenta elementi, scomporre la matrice in moduli o sottosistemi più piccoli per ridurre il numero di requisiti in una matrice. Per ogni esigenza o requisito, indicare le priorità del cliente utilizzando una valutazione da 1 a 5. Utilizzare tecniche di classificazione e confronti accoppiati per sviluppare le priorità.

   

2. Valuta i prodotti di generazione precedente rispetto ai prodotti della concorrenza. Utilizzare sondaggi, riunioni con i clienti o focus group / cliniche per ottenere feedback. Includere i clienti della concorrenza per ottenere una prospettiva equilibrata. Identificare i punti di prezzo e i segmenti di mercato per i prodotti in valutazione. Identificare i problemi di garanzia, assistenza, affidabilità e reclami dei clienti per identificare le aree di miglioramento. Sulla base di questo, sviluppare una strategia di prodotto. Considera gli attuali punti di forza e di debolezza relativi alla concorrenza? In che modo questi punti di forza e di debolezza si confrontano con le priorità del cliente? Dove deve essere colmato il divario e come può essere fatto-copiando la concorrenza o utilizzando un nuovo approccio o tecnologia? Identificare le opportunità di scoperte per superare le capacità dei concorrenti, le aree di miglioramento per eguagliare le capacità dei concorrenti e le aree in cui non verrà apportato alcun miglioramento. Questa strategia è importante per concentrare gli sforzi di sviluppo dove avranno il massimo profitto.
3. Stabilire requisiti di prodotto o caratteristiche tecniche per rispondere alle esigenze del cliente e organizzare in categorie correlate. Le caratteristiche dovrebbero essere significative, misurabili e globali. Le caratteristiche dovrebbero essere indicate in modo da evitare di implicare una particolare soluzione tecnica in modo da non vincolare i progettisti.
4. Sviluppare relazioni tra le esigenze del cliente e le esigenze del prodotto o caratteristiche tecniche. Usa i simboli per relazioni forti, medie e deboli. Essere parsimonioso con il simbolo rapporto forte. Tutte le esigenze o i requisiti dei clienti sono stati affrontati? Ci sono requisiti di prodotto o caratteristiche tecniche dichiarate che non si riferiscono alle esigenze del cliente?
5. Sviluppare una valutazione tecnica dei prodotti di generazione precedente e prodotti competitivi. Ottenere l’accesso a prodotti competitivi per eseguire prodotto o benchmarking tecnico. Eseguire questa valutazione in base ai requisiti definiti del prodotto o alle caratteristiche tecniche. Ottenere altri dati rilevanti come la garanzia o il servizio di riparazione eventi e costi e prendere in considerazione questi dati nella valutazione tecnica.
6. Sviluppare valori target preliminari per i requisiti del prodotto o le caratteristiche tecniche.
7. Determinare le potenziali interazioni positive e negative tra i requisiti del prodotto o le caratteristiche tecniche utilizzando simboli per relazioni forti o medie, positive o negative. Troppe interazioni positive suggeriscono una potenziale ridondanza nei” pochi critici ” requisiti o caratteristiche tecniche del prodotto. Focus sulle interazioni negative-considerare concetti di prodotto o tecnologia per superare questi potenziali compromessi o considerare il compromesso di stabilire valori obiettivo.
8. Calcola le valutazioni di importanza. Assegnare un fattore di ponderazione ai simboli di relazione (9-3-1, 4-2-1 o 5-3-1). Moltiplicare la valutazione dell’importanza del cliente per il fattore di ponderazione in ogni casella della matrice e aggiungere i prodotti risultanti in ogni colonna.
9. Sviluppare un grado di difficoltà (scala da 1 a 5 punti, cinque sono molto difficili e rischiosi) per ogni requisito o caratteristica tecnica del prodotto. Considerare la maturità della tecnologia, le qualifiche tecniche del personale, il rischio aziendale, la capacità di produzione, la capacità del fornitore/subappaltatore, i costi e la pianificazione. Evitare troppi elementi difficili/ad alto rischio in quanto ciò probabilmente ritarderà lo sviluppo e supererà i budget. Valutare se gli elementi difficili possono essere realizzati all’interno del budget e del programma del progetto.
10. Analizzare la matrice e finalizzare la strategia di sviluppo del prodotto e piani di prodotto. Determinare le azioni richieste e le aree di messa a fuoco. Finalizza i valori target. I valori target sono impostati correttamente per riflettere i compromessi appropriati? I valori obiettivo devono essere adeguati considerando il grado di difficoltà? Sono realistici rispetto ai punti di prezzo, alla tecnologia disponibile e al grado di difficoltà? Sono ragionevoli rispetto alle valutazioni di importanza? Determinare gli elementi per un’ulteriore distribuzione QFD. Per mantenere l’attenzione su “pochi critici”, gli elementi meno significativi possono essere ignorati con le matrici QFD successive. Mantenere la matrice di pianificazione del prodotto al variare delle esigenze o delle condizioni del cliente.

Una delle linee guida per matrici QFD di successo è quello di mantenere la quantità di informazioni in ogni matrice ad un livello gestibile. Con un prodotto più complesso, se un centinaio di potenziali esigenze o requisiti sono stati identificati, e questi sono stati tradotti in un numero uguale o addirittura maggiore di requisiti di prodotto o caratteristiche tecniche, ci sarebbero più di 10.000 potenziali relazioni da pianificare e gestire. Questo diventa un numero impossibile da comprendere e gestire. Si suggerisce che una matrice individuale non indirizzi più di venti o trenta elementi su ogni dimensione della matrice. Pertanto, un prodotto più grande e più complesso dovrebbe avere le esigenze dei suoi clienti scomposte in livelli gerarchici.

Per riassumere il processo iniziale, viene sviluppato un piano di prodotto basato sulla ricerca di mercato iniziale o sulla definizione dei requisiti. Se necessario, vengono intrapresi studi di fattibilità o ricerca e sviluppo per determinare la fattibilità del concetto di prodotto. I requisiti o le caratteristiche tecniche del prodotto sono definiti attraverso la matrice, viene preparata e approvata una giustificazione aziendale e quindi inizia la progettazione del prodotto.

Concept Selection and Product Design

Una volta completata la pianificazione del prodotto, è possibile preparare una specifica più completa. I requisiti o le caratteristiche tecniche del prodotto e le specifiche del prodotto servono come base per lo sviluppo di concetti di prodotto. Il benchmarking dei prodotti, il brainstorming e la ricerca e lo sviluppo sono fonti per nuovi concetti di prodotto. Una volta sviluppati i concetti, vengono analizzati e valutati. Vengono eseguiti studi sui costi e studi commerciali. La matrice di selezione del concetto può essere utilizzata per aiutare con questo processo di valutazione. La matrice di selezione del concetto mostrata di seguito elenca i requisiti del prodotto o le caratteristiche tecniche sul lato sinistro della matrice.

Questi servono come criteri di valutazione. Anche il rating di importanza e i valori target (non mostrati) vengono riportati e normalizzati dalla matrice di pianificazione del prodotto. I concetti di prodotto sono elencati nella parte superiore. I vari concetti di prodotto vengono valutati in base al grado di soddisfazione di ciascun criterio nella colonna di sinistra utilizzando i simboli QFD per strong, moderate o weak. Se il concetto di prodotto non soddisfa i criteri, la colonna viene lasciata vuota.

Il simbolo o i pesi numerici (5-3-1) vengono moltiplicati per la valutazione di importanza per ciascun criterio. Questi fattori ponderati vengono quindi aggiunti per ogni colonna. Il concetto preferito avrà il totale più alto. Questa tecnica di selezione del concetto è anche una tecnica di sintesi del design. Per ogni simbolo vuoto o debole o rating basso nella colonna del concetto preferito, altri approcci concettuali con simboli forti o moderati per tali criteri sono rivisti per vedere se un nuovo approccio può essere sintetizzato prendendo in prestito parte di un altro approccio concettuale per migliorare l’approccio preferito.

In base a questa e ad altre fasi di valutazione, viene selezionato un concetto di prodotto. Il concetto di prodotto è rappresentato con diagrammi a blocchi o un layout di progettazione. Sottosistemi critici, moduli o parti sono identificati dal layout. La criticità è determinata in termini di effetto su prestazioni, affidabilità e qualità. Per determinare la criticità dal punto di vista dell’affidabilità o della qualità, è possibile utilizzare tecniche come l’analisi dell’albero dei guasti o l’analisi dei modi e degli effetti di guasto (FMEA).

Viene quindi preparata la matrice di distribuzione del sottosistema, dell’assemblaggio o della parte. Il processo che porta alla preparazione della matrice di distribuzione è illustrato di seguito.

I requisiti del prodotto o le caratteristiche tecniche definite nella matrice di pianificazione del prodotto diventano i “what’s” elencati sul lato sinistro della matrice di distribuzione insieme alle priorità (in base alle valutazioni di importanza della matrice di pianificazione del prodotto) e ai valori target. La matrice di distribuzione viene preparata in modo molto simile alla matrice di pianificazione del prodotto. Questi requisiti o caratteristiche tecniche del prodotto sono tradotti in caratteristiche critiche del sottosistema, dell’assemblaggio o della parte. Questa traduzione considera la criticità del sottosistema, dell’assemblaggio o delle parti nonché le loro caratteristiche dal punto di vista delle prestazioni per integrare la considerazione della criticità dal punto di vista della qualità e dell’affidabilità.

Vengono stabilite relazioni tra i requisiti o le caratteristiche tecniche del prodotto e le caratteristiche critiche del sottosistema, dell’assemblaggio o della parte. Vengono calcolate le valutazioni di importanza e stabiliti i valori obiettivo per ogni sottosistema critico, insieme o caratteristica del pezzo. Viene mostrato un esempio di matrice di distribuzione parti/assembly:

Process Design

Quality Function Deployment continua questa traduzione e pianificazione nella fase di progettazione del processo. Una matrice di selezione del concetto può essere utilizzata per valutare diversi approcci al processo di produzione e selezionare l’approccio preferito. Sulla base di ciò, viene preparata la matrice di pianificazione del processo mostrata di seguito.

Ancora una volta, il “come” dalla matrice di livello superiore (in questo caso il sottosistema critico, le caratteristiche di assemblaggio o parte) diventano i “cosa” che vengono utilizzati per pianificare il processo di fabbricazione e assemblaggio del prodotto. È possibile identificare importanti requisiti di processi e attrezzature per concentrare gli sforzi per controllare, migliorare e aggiornare processi e attrezzature. In questa fase, la comunicazione tra Ingegneria e produzione è enfatizzata e il trade-off può essere fatto come appropriato per raggiungere obiettivi reciproci in base alle esigenze del cliente.

Oltre alla pianificazione dei processi di produzione, una pianificazione più dettagliata relativa al controllo dei processi, al controllo qualità, al set-up, alla manutenzione delle apparecchiature e ai test può essere supportata da matrici aggiuntive. Di seguito viene fornito un esempio di matrice di controllo di processo / qualità.

Le fasi di processo sviluppate nella matrice di pianificazione del processo sono utilizzate come base per la pianificazione e la definizione di specifiche fasi di processo e controllo qualità in questa matrice.

Il risultato di questa pianificazione e decisione è che la produzione si concentra sui processi critici, dimensioni e caratteristiche che avranno un effetto significativo sulla produzione di un prodotto che soddisfi le esigenze dei clienti. C’è una traccia chiara dalle esigenze del cliente alle decisioni di progettazione e produzione per soddisfare tali esigenze del cliente. I disaccordi su ciò che è importante in ogni fase del processo di sviluppo dovrebbero essere ridotti al minimo e ci sarà maggiore attenzione ai “pochi elementi critici” che influenzano il successo del prodotto.

Processo QFD

L’implementazione della funzione di qualità inizia con la pianificazione del prodotto, continua con la progettazione del prodotto e la progettazione del processo e termina con il controllo del processo, il controllo qualità, i test, la manutenzione delle apparecchiature e la formazione. Di conseguenza, questo processo richiede molteplici discipline funzionali per affrontare adeguatamente questa gamma di attività. QFD è sinergico con i gruppi multifunzionali di sviluppo del prodotto. Può fornire un processo strutturato per questi team per iniziare a comunicare, prendere decisioni e pianificare il prodotto. È una metodologia utile, insieme ai team di sviluppo del prodotto, per supportare un approccio di ingegneria concorrente o di sviluppo del prodotto integrato.

L’implementazione della funzione di qualità, per la sua struttura e il suo approccio di pianificazione, richiede più tempo da dedicare in anticipo al processo di sviluppo assicurandosi che il team determini, comprenda e concorda con ciò che deve essere fatto prima di immergersi nelle attività di progettazione. Di conseguenza, meno tempo sarà speso a valle a causa di differenze di opinione su problemi di progettazione o riprogettazione perché il prodotto non era sul bersaglio. Porta a decisioni di consenso, maggiore impegno per lo sforzo di sviluppo, un migliore coordinamento e tempi ridotti nel corso dello sforzo di sviluppo.

QFD richiede disciplina. Non è necessariamente facile per iniziare con. Di seguito è riportato un elenco di raccomandazioni per facilitare l’utilizzo iniziale di QFD.

• Ottenere l’impegno di gestione per utilizzare QFD.
• Stabilire obiettivi chiari e ambito di utilizzo di QFD. Evitare prima di utilizzarlo su un grande, progetto complesso, se possibile. Sarà utilizzato per il prodotto complessivo o applicato a un sottosistema, modulo, assemblaggio o parte critica? Verrà utilizzata la metodologia QFD completa o verrà completata solo la matrice di pianificazione del prodotto?
• Stabilire squadra multi-funzionale. Ottenere un adeguato impegno di tempo da parte dei membri del team.
• Ottenere formazione QFD con esercizi pratici pratici per imparare la metodologia e utilizzare un facilitatore per guidare gli sforzi iniziali.
• Pianificare riunioni regolari per mantenere la messa a fuoco ed evitare la cotta del programma di sviluppo in ombra pianificazione efficace e il processo decisionale.
• Evita di raccogliere dati perfetti. Molte volte, insight e dati significativi dei clienti esistono all’interno dell’organizzazione, ma sono sotto forma di conoscenze nascoste – non comunicate a persone con la necessità di queste informazioni. D’altra parte, potrebbe essere necessario dedicare ulteriore tempo a raccogliere la voce del cliente prima di iniziare QFD. Evitare l’arroganza tecnica e la convinzione che il personale aziendale sappia più del cliente.

La distribuzione delle funzioni di qualità è una metodologia estremamente utile per facilitare la comunicazione, la pianificazione e il processo decisionale all’interno di un team di sviluppo del prodotto. Non è un esercizio di lavoro di ufficio o documentazione aggiuntiva che deve essere completata al fine di procedere alla prossima pietra miliare dello sviluppo. Non solo porta il nuovo prodotto più vicino all’obiettivo previsto, ma riduce i tempi e i costi del ciclo di sviluppo nel processo.

Per ulteriori informazioni, contattare Kenneth Crow a DRM Associates
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