Nel mio lavoro di coaching con leader e team, chiedo spesso ai miei clienti se si impegnano in pettegolezzi sul posto di lavoro. Il più delle volte, rispondono: “certo che no!”con uno sguardo sui loro volti che indica che sono insultati per essere stato chiesto una domanda del genere.
Ma quando chiedo loro se hanno mai partecipato ad una “conferma di spedizione”, per mezzo della quale essi 1) chiedere ad un collega di confermare la propria negativi o stimolante esperienza con un terzo collega che non è presente, o 2) il benvenuto in una simile linea di conferma della richiesta da parte di un altro collega circa un terzo collega che non è presente, più ammettere che questo è, infatti, una parte normale del loro lavoro quotidiano.
Mentre i leader e le squadre potrebbero considerare questo comportamento innocente “sfogando” o il più strategico “confermando i dati sulle prestazioni”, lo considero una forma di pettegolezzo sul posto di lavoro.
Ma non sono solo io. Gli autori Nancy Kurland e Lisa Hope Pelled, nel loro documento di ricerca, Passing the Word: Towards a Model of Gossip and Power in the Workplace, definiscono i pettegolezzi come: “discorsi informali e valutativi in un’organizzazione, di solito tra non più di pochi individui, su un altro membro di quell’organizzazione che non è presente.”Quando pensi a quanto spesso le tue conversazioni sul posto di lavoro sono 1) informali (“Sto solo uscendo nell’ufficio di Linda”); 2) valutative (“discutendo di quanto sia difficile ottenere una risposta tempestiva da Doug in contabilità”); 3) tra non più di pochi individui (“Marc e anche Marci è qui.”); e 4) su un altro membro di quell’organizzazione che non è presente (“Doug è alla sua scrivania, ovviamente!”), potresti iniziare a capire quanto spesso ti stai impegnando in pettegolezzi e contribuendo agli effetti dannosi del pettegolezzo.
Come cosa? Come l’erosione della fiducia, i sentimenti feriti, il morale diminuito, la reputazione danneggiata, la credibilità personale e professionale ridotta, l’ansia aumentata, la divisione e l’attrito.
Nonostante gli alti costi dei pettegolezzi, la spinta a impegnarsi in esso è forte. La dottoressa Peggy Drexler, psicologa della ricerca e professore di psicologia al Weill Medical College della Cornell University scrive che ” gli antropologi dicono che nel corso della storia umana, il pettegolezzo è stato un modo per legare con gli altri — anche uno strumento per isolare coloro che non sostengono il gruppo.”
Parlare con uno o più colleghi di quanto sia difficile ottenere Doug in Contabilità per dare una risposta tempestiva crea una sensazione di connessione con tutti gli altri che stanno lottando con la mancanza di reattività di Doug. Quelli allo stesso modo frustrati da Doug si trattano l’un l’altro con favoritismi in-group, un aspetto comune e centrale del comportamento umano, per cui le persone agiscono più pro-socialmente verso i membri del proprio gruppo rispetto a quelli al di fuori del loro gruppo.
Pettegolezzi è anche un mezzo di sfiato per coloro che sono riluttanti a dare un feedback diretto o avere conversazioni difficili con i loro colleghi. Come ho citato nel mio articolo HBR, Quando saltare una conversazione difficile, ” In un sondaggio Globis 2013 di oltre 200 professionisti sul tema delle conversazioni difficili 8 80% degli intervistati ha riferito che queste conversazioni facevano parte del loro lavoro, più della metà ha indicato che non si sentivano come se avessero una formazione adeguata su come condurle in modo efficace.”
Parlando con chiunque, tutti, o anche una persona di un altro collega che non è lì per ascoltare il feedback, fornire la sua prospettiva e impegnarsi nella risoluzione congiunta dei problemi, stai minando i benefici di una relazione aperta e onesta e di una cultura ricca di feedback.
Infine, usiamo il gossip come un modo per raccogliere prove che confermano le nostre convinzioni, soddisfacendo il nostro bias di conferma — la tendenza a cercare informazioni che confermino ciò che già crediamo sia vero. Effettuando il check-in con un collega sul fatto che lei, pure, esperienze Doug come lento a rispondere, otteniamo la conferma per le nostre convinzioni esistenti, e la soddisfazione che deriva da “avere ragione” su Doug. E come Judith Glaser spiega nel suo articolo, il tuo cervello è agganciato a essere giusto, il flusso di adrenalina e dopamina che accompagna sentirsi a destra può diventare decisamente coinvolgente.
Considerando quanto sia soddisfacente avere ragione, quanto siamo tentati di evitare di dare un feedback diretto e avere conversazioni difficili, e quanto spesso cerchiamo conferma per ciò che già crediamo, può essere difficile rompere l’abitudine di impegnarsi in pettegolezzi — come l’istigatore o il destinatario. Tuttavia, ci sono diverse strategie per aiutare te e il tuo team a smettere di impegnarsi in qualcosa di così sbagliato che sembra così giusto:
1) Chiamalo, quindi pivot. In primo luogo, chiamare pettegolezzi “pettegolezzi” per fermarlo nelle sue tracce. Se stai impegnandoti in ” discorsi informali e valutativi in un’organizzazione, di solito tra non più di pochi individui, su un altro membro di quell’organizzazione che non è presente”, specialmente se l’obiettivo è confermare la tua esperienza piuttosto che ottenere soluzioni costruttive, allora stai partecipando a pettegolezzi. Se si chiama qualcuno su di esso, la maggior parte delle persone farà un passo indietro a sentire un collega dire, “Questo suona come pettegolezzi. E ‘ questo che intendevi?”Secondo, ruota la conversazione chiedendo:” Come posso aiutarti a ottenere un risultato migliore?”Impegnarsi solo nel coaching, nel brainstorming e nelle conversazioni di risoluzione dei problemi, non in quelle che confermano i problemi.
2) Chiedi a te stesso o agli altri perché hai bisogno della conferma di qualcun altro su un comportamento che stai notando in terza persona. Se è per giustificare i tuoi sentimenti, per confermare che hai ragione, o per ottenere supporto per il tuo punto di vista, non portare qualcun altro nella conversazione. Se si tratta di capire come si potrebbe contribuire alla dinamica o problema, di brainstorming soluzioni utili, o di andare a verbale per fare un reclamo formale per ulteriori indagini, poi andare per esso.
3) Fai sapere alla gente che hai una politica di “se hai un problema con me, per favore dimmelo prima.”Adotta la politica” diglielo prima “con i tuoi colleghi e, quando qualcuno ti avvicina con pettegolezzi su qualcun altro, chiedi” Le hai già detto?”per ricordare loro questa politica.
4) Crea un ambiente ricco di feedback intorno a te. Più normalizzi il feedback-sia positivo che negativo, sia dando che ricevendo — meno è probabile che le persone cerchino mezzi alternativi per esprimere le loro frustrazioni e preoccupazioni. Piuttosto che” salvare ” il feedback per le revisioni annuali delle prestazioni, fai discussioni su ciò che qualcuno ha fatto bene e su ciò che potrebbe fare in modo diverso, una parte di ogni riunione di supervisione o debrief del progetto. E assicurati di dare alle persone un feedback positivo quando offrono un feedback particolarmente utile, anche se è difficile da ascoltare.
Il gossip, anche con qualsiasi altro nome, è ancora una strategia di comunicazione distruttiva che ha un impatto negativo sugli individui, sui team e sull’intera organizzazione. Fermandolo nelle sue tracce, scegliendo metodi più sani e più utili per comunicare ciò che non funziona e impegnandosi nella risoluzione di problemi collaborativi, le relazioni e le organizzazioni possono prosperare.