Ringiovanire il Marketing Mix

Il concetto di marketing mix è uno dei più potenti mai sviluppati per i dirigenti. Da subito dopo la prima guerra mondiale, è stato il tema organizzativo essenziale di molti corsi di marketing MBA. Ora è il principale concetto organizzativo per innumerevoli piani di marketing aziendale, nonché per la maggior parte dei libri di testo di marketing e molti corsi e programmi di educazione esecutiva. Ha sopportato perché è sia efficace che semplice.

Ora ci sono diversi modi per aggiungere ancora più forza al concetto pur mantenendo la sua semplicità. Questo articolo esamina il marketing mix come un tutto integrato, presenta criteri per spiegare perché alcuni programmi prosperano e altri falliscono, e può contribuire a migliorare la vostra capacità di prevedere quali programmi avranno successo e che non lo faranno. Quindi ribadisce alcuni dei temi più importanti dietro il concetto di marketing mix e suggerisce diversi modi per aggiungere più potenza ad esso.

In primo luogo, però, una revisione del concetto di base marketing mix è in ordine. Il marketing mix è il “tool kit” che i marketer usano per fare il loro lavoro. Consiste di quattro elementi:

1. Prodotto (o politica del prodotto)

2. Prezzi

3. Comunicazione (l’elemento più visibile del mix, che comprende pubblicità e vendita personale)

4. Distribuzione

Il marketing mix offre ai dirigenti un modo per garantire che tutti gli elementi del loro programma siano considerati in modo semplice ma disciplinato. Si può descrivere l’essenza di quasi tutte le strategie di marketing presentando il segmento di mercato target e gli elementi del mix in forma breve. La strategia per personal computer di IBM potrebbe, ad esempio, essere descritta come segue:

Segmento di mercato target. Manager e professionisti (non hobbisti o specialisti tecnici).

Prodotto. Tecnologia di parità, abbastanza facile da usare.

Prezzo. Ragionevole (non abbastanza alto da fornire un ombrello per la concorrenza, ma abbastanza alto da produrre profitti sani per IBM).

Comunicazione. Vendite personali a grandi clienti attraverso la potente forza vendita di IBM; pubblicità pesante sottolineando cordialità e ampia applicabilità del prodotto.

Distribuzione. Direttamente attraverso la forza vendita ai principali clienti; principalmente attraverso rivenditori indipendenti a servizio completo ai clienti più piccoli.

La maggior parte delle aziende beneficerebbe della disciplina di una descrizione simile del nucleo della loro strategia di marketing. Aiuta a garantire che il piano sia chiaro e che i dettagli non oscurino la strategia.

Alcuni esempi renderanno rapidamente evidente l’ampia varietà di approcci di marketing disponibili. Esiste una grande differenza tra gli approcci di marketing delle aziende che vendono dentifricio e quelli che vendono enormi caldaie alimentate a carbone per la generazione elettrica. Una tale differenza è, ovviamente, naturale e prevedibile. Il dentifricio costa poco e le aziende possono venderlo in piccole quantità a molti consumatori per i quali è più di una banale ma meno di una decisione di acquisto importante. Le caldaie alimentate a carbone costano decine di milioni di dollari e poche persone le comprano; i produttori le vendono a società in cui molte persone lavorano per la scelta di un’unità per lungo tempo.

Più sorprendenti sono le variazioni tra i marketer delle stesse categorie di prodotti. I cosmetici, ad esempio, sono venduti in molti modi diversi. Avon ha una forza vendita di diverse centinaia di migliaia che si rivolgono direttamente ai singoli consumatori. Charles of the Ritz e Estee Lauder usano la distribuzione selettiva attraverso i grandi magazzini. Cover Girl e Del Laboratories enfatizzano le farmacie a catena e altri merchandiser di massa. Cover Girl fa una grande quantità di pubblicità, mentre Del sottolinea vendita personale e promozioni. Redken vende attraverso estetiste. La strategia di Revlon comprende un’ampia varietà di marchi e approcci di vendita.

Queste variazioni sono più di anomalie. Rappresentano strategie fondamentali nella guerra per un vantaggio distintivo, comparativo e successo competitivo.

Interazione all’interno del Mix

Il concetto di marketing mix enfatizza la vestibilità dei vari pezzi e la qualità e le dimensioni della loro interazione. Ci sono tre gradi di interazione. Il meno esigente è la “coerenza” – una misura logica e utile tra due o più elementi. Sembrerebbe generalmente incoerente, ad esempio, vendere un prodotto di alta qualità attraverso un rivenditore di bassa qualità. Può essere fatto, ma il consumatore deve capire il motivo dell’incoerenza e rispondere favorevolmente ad esso. Ancora più difficile è mantenere una tale apparente incoerenza per molto tempo.

Il secondo livello di relazione positiva tra gli elementi del mix è ” integrazione.”Mentre la coerenza è un adattamento coerente, l’integrazione è un’interazione attiva e armoniosa tra gli elementi del mix. Ad esempio, la pubblicità pesante è talvolta armoniosa con un alto prezzo di vendita perché il margine aggiunto dal prezzo premium paga per la pubblicità e la pubblicità pesante crea la differenziazione del marchio che giustifica il prezzo elevato. Le marche nazionali di beni di consumo come il detersivo per bucato Tide, la zuppa Campbell e il dentifricio Colgate utilizzano questo approccio. Ciò non significa, tuttavia, che la pubblicità pesante e il prezzo elevato dei prodotti siano sempre armoniosi.

La terza—e più sofisticata—forma di relazione è “leva”, in cui ogni elemento viene utilizzato al meglio a sostegno del mix totale. La curva di risposta alle vendite aiuta a rispondere a questa domanda (vedi Allegato I). Nella sua forma più semplice, la curva mostra la relazione tra le vendite, solitamente misurate in unità ma a volte in dollari, e un input di marketing misurato in termini fisici o finanziari.

Il rapporto tra spese pubblicitarie e vendite è mostrato nell’Allegato I. Questa relazione può spesso essere rappresentata da una formula matematica o da un grafico che elenca le vendite di unità e le spese pubblicitarie. Ma la rappresentazione grafica della curva di risposta alle vendite è più significativa per la maggior parte delle persone.

Le curve di risposta alle vendite consentono a un marketer di studiare la relazione tra un determinato livello di spesa di una o più variabili di marketing e il livello probabile delle vendite. Più potente, tuttavia, è la capacità di guardare i cambiamenti nelle vendite relative ai cambiamenti nel livello di spesa. L’exhibit I, ad esempio, implica che, man mano che le spese pubblicitarie aumentano, hanno inizialmente un impatto limitato, quindi un grande impatto e, infine, un impatto ridotto da spese aggiuntive. Allo stesso modo, il marketer può comprendere le dinamiche delle relazioni e delle interazioni di due elementi in un grafico tridimensionale.

Non sarebbe sensato investire ulteriori dollari pubblicitari nella parte piatta della curva (estremità superiore) per generare vendite, ma piuttosto investire dollari in altri elementi del mix. I prodotti con pubblicità pesante beneficerebbero quindi più di una migliore distribuzione che di un eccesso di pubblicità.

Ora vado oltre le relazioni degli elementi del mix tra loro per considerare il rapporto del programma totale con il mercato, l’azienda e la concorrenza.

Program-Market Fit

Le discussioni sulla politica del prodotto sia nelle business school che nella vita reale pongono invariabilmente grande enfasi sull’adattamento al mercato del prodotto. Una questione importante nello sviluppo di nuovi prodotti, ad esempio, è se il concetto di prodotto si adatta alle esigenze del mercato. Alcuni anni fa, quando JM Smucker considerò l’introduzione di un catsup spesso in un barattolo a bocca larga, i dirigenti dell’azienda si preoccuparono se i consumatori avrebbero risposto positivamente al nuovo concetto. Quando Loctite Corporation ha introdotto il Bond-A-Matic 2000, un dispenser per la sua linea di adesivi industriali, una seria preoccupazione era come il dispenser si inserisse nell’operazione di produzione del potenziale cliente. I manager possono espandere il concetto di prodotto-mercato adatto a comprendere il rapporto tra il programma totale e il mercato. L’idea è quella di sviluppare un programma che si adatti bene alle esigenze dei segmenti di mercato target che l’azienda sta sfruttando.

Tale programma si basa logicamente su coerenza, integrazione e leva. Per sfruttare si utilizzano gli strumenti più efficienti per il segmento di mercato che viene enfatizzato. (L’efficienza, in questo senso, si riferisce al concetto ingegneristico di output per unità di input. Così potremmo guardare le vendite unitarie generate per dollaro di pubblicità o di vendita personale per determinare quale era più efficiente, o quale combinazione dei due era più efficiente.) È probabilmente meglio avvicinarsi al consumatore sensibile al prezzo e insensibile al marchio, ad esempio, con promozioni di prezzo invece di costosi programmi pubblicitari o imballaggi elaborati.

Uno dei primi passi nello sviluppo del programma di marketing è quello di delineare completamente, con attenzione ed esplicitamente il mercato. Uno degli ultimi passi prima di lanciare un programma è quello di rivedere l’impatto di ogni elemento e del mix totale sui consumatori target. La revisione dovrebbe includere test di coerenza, integrazione e leva.

Program-Company Fit

Un buon program-market fit e un programma coerente, integrato e con leva non sono sufficienti per il successo. Il programma deve adattarsi alla società. Proprio come ogni individuo ha alcuni punti di forza e di debolezza, così fanno le organizzazioni.

Un programma di marketing deve essere simbiotico con l’azienda o l’unità operativa che implementa il programma. Un’organizzazione di marketing con una vasta esperienza pubblicitaria di massa e competenza, per esempio, è più probabile che sia in grado di svolgere un programma che dipende fortemente dalla pubblicità di un’organizzazione con meno forza in quella zona.

Nel tempo, questi attributi comportamentali o culturali possono cambiare. Ma il tasso di cambiamento è limitato. Di solito ci vuole molto tempo per una società di sviluppare una forza nella pubblicità se ha poca comprensione del campo. Ad esempio, non è facile per i novizi identificare e assumere esperti pubblicitari di altre società. Tale approccio richiede tempo e, spesso, diversi cicli di tentativi ed errori. A volte i principianti assumono le persone sbagliate; anche quando assumono le persone giuste, i nuovi arrivati che selezionano sono spesso così estranei alla cultura dell’azienda che il “trapianto” viene “rifiutato”.”Un dirigente di solito non può cambiare un’intera cultura, in particolare in una grande organizzazione. Nel corso del tempo, i leader forti possono cambiare la cultura, ma non con facilità e grande velocità. Pertanto, l’adattamento comportamentale tra il programma e l’azienda deve essere attentamente considerato.

Il programma di marketing deve adattarsi anche alle capacità complessive dell’azienda. Una strategia orientata al prezzo funziona bene in un’azienda che sottolinea l’efficienza della produzione e della distribuzione insieme all’austerità amministrativa. Un programma di marketing orientato all’account ha molte più probabilità di prosperare in una cultura orientata al cliente che ha persone operative e logistiche reattive rispetto a una cultura orientata alla produzione che sottolinea l’efficienza a scapito del servizio clienti. Il grande impianto orientato a lunghi cicli di produzione ben si adatta ad una strategia di una linea di prodotti ristretta con un intenso orientamento al prezzo. E la società con un bilancio forte e un basso costo del capitale può fornire molto più facilmente condizioni di credito generose rispetto a un concorrente finanziariamente limitato.

Posizione di mercato può anche aiutare a determinare il programma di marketing più sensato. Il leader della quota di mercato, ad esempio, guadagna quando incoraggia la concorrenza a costi fissi attraverso elementi come la pubblicità nazionale, la distribuzione di proprietà dell’azienda o la ricerca e lo sviluppo pesanti. La sua posizione le consente di distribuire i costi su un grande volume, riducendo il costo per unità venduta molto al di sotto di quello dei concorrenti più piccoli. Anheuser-Busch, ad esempio, spende meno per la pubblicità al barile di birra venduta rispetto ai suoi principali concorrenti perché distribuisce il suo enorme budget pubblicitario su molte più unità rispetto ai suoi concorrenti più piccoli.

Piccoli concorrenti unit-share o marketing di nicchia, d’altra parte, dovrebbero sottolineare programmi di marketing che stress costi variabili in modo che il loro costo-per-unità-venduto è uguale a quello dei loro maggiori concorrenti. Pertanto, le piccole imprese spesso sottolineano promozioni intensive dei prezzi, una forza vendita di commissioni e distributori indipendenti.

L’immagine del consumatore o del distributore della società può anche avere un grande impatto sul programma-società in forma. Nei primi anni 1980, Levi Strauss& Ha introdotto una linea di abiti da uomo in cui la giacca, gilet e pantaloni sono stati esposti e venduti separatamente nei grandi magazzini e negozi specializzati. La linea di prodotti includeva articoli abbinati pensati per assomigliare a un abito su misura. Anche se il concetto ha incontrato il successo per alcuni concorrenti, non è riuscito per Levi Strauss perché i negozi e i consumatori target hanno visto l’azienda non come una fonte credibile di “abiti”, ma come un produttore di jeans e abbigliamento sportivo.

I dirigenti non possono sviluppare o rivedere un programma in modo isolato; possono valutarlo solo in relazione all’azienda che lo utilizza.

Competitor-Program Fit

Come dovrebbe il programma affrontare la concorrenza? Il programma della tua azienda dovrebbe essere tale da basarsi bene sui tuoi punti di forza ed evitare di sottolineare le tue debolezze, proteggendoti per tutto il tempo dalla concorrenza. La tua azienda trae forza da un programma che elude i punti di forza dei tuoi concorrenti, capitalizza le loro debolezze e in totale costruisce una personalità e una posizione di mercato uniche.

Realizzare questo insieme di compiti correlati richiede un’analisi meticolosa e un’introspezione onesta. Forse il pericolo più grave, oltre a trascurare il concorrente-programma in forma del tutto, è quello di sottovalutare i punti di forza della concorrenza. Non essere troppo orgoglioso o troppo disinformato per vedere i buoni punti della concorrenza e le debolezze della tua azienda.

Troppe aziende mostrano il loro disprezzo per la concorrenza quando si chiedono, in particolare sui leader di mercato, “Perché non possiamo emularli?” La risposta è duplice. In primo luogo, i punti di forza del principale concorrente sono quasi certamente così distintivi che qualsiasi tentativo di imitazione sarebbe inferiore al marchio. In secondo luogo, l’attuale concorrente leader con ogni probabilità ha preso il comando quando il mercato era molto diverso—quando un concorrente leader con punti di forza e capacità simili non esisteva. Quindi, in un certo senso, il leader si è espanso in un “vuoto” che non esiste più. Le aziende che tentano ciecamente di imitare il leader di solito cadono, spesso molto dolorosamente.

Le aziende competono tra loro enfatizzando diversi elementi del marketing mix e utilizzando diverse miscele di tali elementi. La risposta competitiva o matrice di reazione è una tabella utile per visualizzare il modello alternativo azione-reazione.1 Una matrice semplice potrebbe includere due società e tre sotto-elementi del marketing mix come prezzo, qualità del prodotto e pubblicità (vedi Allegato II).

Le colonne verticali rappresentano le azioni intraprese dalla nostra azienda, Società A. Potremmo, ad esempio, ridurre il prezzo (colonna di sinistra), aumentare la qualità o aumentare la pubblicità. Le reazioni della Società B, la nostra concorrente, sono rappresentate dalle righe orizzontali. I coefficienti (numeri indicati dal “Cs” nella matrice) rappresentano la probabilità che la Società B risponda alla mossa della Società A. Il pedice ” p “è per il prezzo,” q “per la qualità e” a” per la pubblicità; il primo pedice è l’azione della Società A e il secondo è la risposta della Società B. Il coefficiente Ca, p (angolo in alto a destra), quindi, rappresenta la probabilità che la Società B risponda all’aumento della pubblicità della Società A (colonna di destra della matrice) con un taglio di prezzo (riga superiore della matrice). La diagonale (Cp,p, Cq,q, Ca,a) rappresenta la probabilità che la Società B risponda a una mossa della Società A con lo stesso strumento di marketing (ad esempio, incontrando un taglio di prezzo con un taglio di prezzo). Possiamo stimare i coefficienti studiando il comportamento passato e / o cercando il giudizio del management. I coefficienti devono, ovviamente, aggiungere una probabilità totale di uno (o 100%).

Una volta sviluppata la matrice, possiamo rivedere ciascuna delle nostre potenziali azioni di marketing, qui, ad esempio, per quanto riguarda prezzo, qualità e pubblicità alla luce della probabile risposta della concorrenza. Se ci aspettiamo che ci sia un 70% di possibilità che il concorrente incontrerà il nostro taglio di prezzo, ma solo un 20% di possibilità che incontrerà un aumento di qualità, potremmo ragionare che un aumento di qualità ci aiuta a sviluppare un approccio di marketing più unico rispetto al taglio di prezzo, che è più probabile che sia imitato. Possiamo anche continuare la nostra congettura disciplinata chiedendo come noi (Società A) dovremmo rispondere alla reazione più probabile della concorrenza (Società B) a ciascuna delle nostre azioni. Se tagliamo il prezzo, ed è probabile che il 70% soddisfi il nostro nuovo prezzo, cosa dovremmo pianificare di fare quando incontra il nostro nuovo prezzo?

La matrice di risposta competitiva è un approccio analitico flessibile. Si possono aggiungere più colonne che rappresentano molti strumenti di marketing, aggiungere più righe per le risposte ritardate (ad esempio, la concorrenza taglierà immediatamente il prezzo, in un mese, in un trimestre?), e aggiungere righe per altri concorrenti. La disciplina dell’approccio è estremamente preziosa.

La matrice di risposta competitiva è utile per contribuire a sviluppare un approccio distintivo al mercato. Consente a un concorrente di capire più facilmente come può differenziarsi dai programmi di marketing di altri concorrenti.

I programmi formali di analisi competitiva sono particolarmente importanti per effettuare grandi impegni di capitale. L’essenza di questi programmi è quello di svolgere il ruolo del concorrente o di un gruppo di grandi concorrenti. Alcune aziende anche andare fino al punto di avere i propri dirigenti giocare giochi competitivi costruiti intorno al loro settore, con uno o più dirigenti aziendali che rappresentano ogni concorrente. La matrice di risposta può essere incorporata in questi approcci elaborati e formali.

The Expanded Mix

Come la maggior parte dei concetti, il marketing mix è un’astrazione dalla realtà. E i veri programmi di marketing non sempre si adattano perfettamente al paradigma del prodotto, del prezzo, della comunicazione e della distribuzione. Ad esempio, diversi aspetti del mix totale coinvolgono davvero combinazioni dei quattro elementi di base. Queste combinazioni includono:

• Promozione

• Marchio

• Termini e condizioni

Rigorosamente definito, la “promozione” include tagli di prezzo a breve termine agli incentivi commerciali e ai consumatori come coupon, concorsi e quote di prezzo; coinvolge prezzo e comunicazione. In molti settori e aziende, il commercio e la promozione dei consumatori rappresentano una quota maggiore del budget rispetto alla pubblicità o alla vendita personale. Non c’è certamente bisogno di spendere molto sforzo cercando di classificare la promozione dei consumatori come prezzo o comunicazione. La cosa importante da notare è che è utile e si inserisce nel mix.

Spesso visto come parte del prodotto, “brand” è anche parte della comunicazione. In effetti, può servire come una forza utile e integrativa per avvicinare la politica dei prodotti e la comunicazione.

I”Termini e condizioni” si riferiscono a una miriade di elementi di natura contrattuale strettamente correlati al prezzo (termini di pagamento, credito, leasing, orari di consegna e così via). Ma sono così vicini alla vendita personale che penso che dovrebbero essere visti come un’interfaccia tra prezzo e comunicazione. Elementi come il supporto dei servizi e le disposizioni logistiche si avvicinano anche alla politica dei prodotti. La cosa importante non è necessariamente classificare questi problemi, ma considerarli come strumenti di marketing.

In conclusione, ti suggerisco di utilizzare il concetto di marketing mix per rispondere alle seguenti domande:

Utilizzare queste domande per aiutare a concentrarsi sugli aspetti più importanti del marketing mix e la sua forma.

1. Jean Jacques Lambin, in Advertising, Competition and Market Conduct in Oligopolio Over Time (Amsterdam: North Holland Publishing, 1976), descrive l’approccio in modo approfondito. Sono in debito con il mio collega, Robert J. Dolan, per avermi presentato ad esso.

2. Vedi il mio articolo con Thomas V. Bonoma, “Come segmentare i mercati industriali”, HBR maggio–giugno 1984, p. 104, e il nostro libro, Segmenting the Industrial Market (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1983), che spiega che i segmenti di marketing possono essere definiti da tali attributi al di là dei dati demografici dei clienti come urgenza di necessità o tipo di personalità.