Viviamo nell’era dell’informazione, che secondo Wikipedia è un periodo della storia umana caratterizzato dal passaggio dalla produzione industriale a quella basata sull’informazione e l’informatizzazione.
Non c’è nulla di sorprendente, tranne l’idea che questo è “un periodo nella storia umana” — che tende a suggerire che finirà ad un certo punto. La rivoluzione industriale alla fine del diciannovesimo secolo ha inaugurato l’era industriale e la rivoluzione digitale a metà del ventesimo secolo ha stimolato l’emergere dell’era dell’informazione. Quindi non è del tutto folle speculare su ciò che potrebbe trovarsi oltre l’era dell’informazione.
Certo, non sto sostenendo che le informazioni diventeranno obsolete. Le imprese avranno sempre bisogno di sfruttare le informazioni in modo efficace, proprio come la maggior parte di loro ancora bisogno di tecniche industriali per rendere i loro prodotti a basso costo ed efficiente. Il mio punto, invece, è che le informazioni diventeranno necessarie ma non sufficienti per il successo delle imprese. Tutto questo parlare di” big data”, ad esempio, sembra un tentativo di strappare qualche goccia di succo da un’arancia già spremuta, proprio come Six Sigma era un modo per spremere più valore dalla rivoluzione della qualità. Entrambi sono concetti preziosi, ma i loro benefici sono incrementali, non rivoluzionari.
Così come la notte segue il giorno, l’era dell’informazione alla fine sarà sostituita da un’altra età; e conviene a chi ha la responsabilità esecutiva di sviluppare un punto di vista su come potrebbe apparire quell’età.
Quindi ecco una domanda specifica che ci aiuta a sviluppare questo punto di vista — uno che è stato un argomento di dibattito al nostro annuale Global Leadership Summit alla London Business School, incentrato quest’anno sul rapido progresso della tecnologia e il suo impatto non solo sul business, ma sulla società, sulla politica e sull’economia: come sarebbe un mondo con troppe informazioni? E quali problemi creerebbe? Penso che ci siano almeno quattro risposte:
1. Paralisi attraverso l’analisi. In un mondo di informazioni onnipresenti, c’è sempre di più là fuori. Raccolta di informazioni è facile, e spesso molto divertente pure. I miei studenti si lamentano spesso di aver bisogno di ulteriori informazioni prima di arrivare a una visione su una difficile decisione di caso di studio. Molte decisioni aziendali sono in ritardo a causa della necessità di ulteriori analisi. Sia a causa della complessità della decisione di fronte a loro, o per il timore di non eseguire sufficiente due diligence, l’opzione facile di fronte a qualsiasi esecutivo è semplicemente quello di richiedere ulteriori informazioni.
2. Il facile accesso ai dati ci rende intellettualmente pigri. Molte aziende hanno investito un sacco di soldi in “big data” e sofisticate tecniche di scricchiolio dei dati. Ma un approccio data-driven per l’analisi ha un paio di grandi difetti. Innanzitutto, più grande è il database, più facile è trovare supporto per qualsiasi ipotesi che si sceglie di testare. In secondo luogo, i big data ci rendono pigri: permettiamo una rapida potenza di elaborazione per sostituire il pensiero e il giudizio. Un esempio: le aziende farmaceutiche si sono innamorate delle tecniche di “high throughput screening” negli 1990, come un modo per testare tutte le possibili combinazioni molecolari per abbinare un bersaglio. E ‘ stato un fallimento. La maggior parte si è ora spostata verso un modello più razionale basato su una profonda comprensione, esperienza e intuizione.
3. Consumatori impulsivi e volubili. Guarda come i tuoi colleghi pendolari destreggiarsi tra smartphone, tablet e Kindle. O ammirare il vostro adolescente facendo i compiti. Con più fonti di stimolazione disponibili a portata di mano, la capacità di concentrarsi e concentrarsi su un’attività specifica sta diminuendo. Ciò ha implicazioni per il modo in cui le aziende gestiscono i loro processi interni, con un’enfasi molto maggiore sull’attenzione delle persone rispetto a prima. Ha anche enormi conseguenze sul modo in cui le aziende gestiscono le loro relazioni con i consumatori, poiché le fonti tradizionali di “viscosità” in quelle relazioni vengono erose.
4. Un po ‘ di apprendimento è una cosa pericolosa. Siamo pronti ad accedere alle informazioni che ci aiutano, ma spesso ci manca la capacità di dare un senso di esso, o di usarlo in modo appropriato. I medici incontrano questo problema su base giornaliera, poiché i pazienti si presentano con autodiagnosi (spesso errate). I dirigenti senior indovinano i loro subordinati perché il loro sistema IT aziendale fornisce loro una visione dettagliata dei dati a livello di impianto. Lo vediamo anche a livello sociale: le persone credono di avere il diritto a informazioni di interesse pubblico (si pensi a Wikileaks), ma raramente sono in grado di interpretarle e utilizzarle in modo sensato. Il punto più ampio qui è che la democratizzazione dell’informazione crea uno squilibrio tra “alto” e “basso” della società, e la maggior parte delle imprese non è brava a far fronte a questo cambiamento.
Conseguenze
Quindi quali sono le conseguenze di un mondo degli affari con “troppe informazioni”? A livello individuale, affrontiamo due rischi contrastanti. Uno è che diventiamo ossessionati dall’andare a fondo di un problema, e continuiamo a scavare, alla disperata ricerca della verità, ma impiegando un’eternità per farlo. L’altro rischio è che diventiamo sopraffatti dalla quantità di informazioni là fuori e ci arrendiamo: ci rendiamo conto che non possiamo effettivamente padroneggiare il problema in questione, e finiamo per ricadere su una credenza preesistente.
Per le imprese, ci sono tre conseguenze importanti. In primo luogo, devono diventare maestri della “gestione dell’attenzione” — assicurandosi che le persone siano concentrate sul giusto insieme di problemi e non distratte dalle dozzine di questioni altrettanto interessanti che potrebbero essere discusse. Un surplus di, come ha osservato il premio Nobel Herbert Simon, crea un deficit di attenzione. Questa è la vera risorsa scarsa oggi.
In secondo luogo, le imprese devono trovare il giusto equilibrio tra informazioni e giudizio nel prendere decisioni importanti. Come ha osservato Jeff Bezos, fondatore e CEO di Amazon, ci sono due tipi di decisioni: “Ci sono decisioni che possono essere prese tramite analisi. Queste sono le migliori decisioni. Sono decisioni basate sui fatti che prevalgono sulla gerarchia. Sfortunatamente c’è tutta questa altra serie di decisioni che non puoi ridurre a un problema di matematica.”Uno dei tratti distintivi del successo di Amazon, probabilmente, è stata la sua capacità di fare le grandi chiamate basate sul giudizio e l’intuizione.
Infine, l’ubiquità delle informazioni significa che è necessario un attento equilibrio quando si tratta di condivisione. Mantenere tutto segreto non funzionerà più, ma anche la pura trasparenza ha i suoi rischi. Le aziende devono diventare più intelligenti nel capire quali informazioni condividere con i propri dipendenti e quali informazioni sui consumatori tenere traccia dei propri benefici.
Negli ultimi quarant’anni, le imprese hanno costruito le loro posizioni competitive sfruttando le informazioni e le conoscenze in modo più efficace di altre. Ma con le informazioni ormai onnipresenti e sempre più condivisi tra le imprese, queste fonti tradizionali di vantaggio sono semplicemente tavolo-pali. Le aziende di maggior successo in futuro saranno intelligenti nella scansione delle informazioni e nell’accesso alle conoscenze dei loro dipendenti, ma favoriranno l’azione rispetto all’analisi e sfrutteranno l’intuizione e l’istinto dei loro dipendenti in combinazione con l’analisi razionale.
Julian Birkinshaw è professore e presidente di Strategia e Imprenditorialità presso la London Business School.
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