La struttura mutevole dei reparti marketing nell’Age of Disruption

La tradizionale struttura del reparto marketing è sotto assedio dall’impatto delle nuove tecnologie, ma mentre i marketer sanno che le loro organizzazioni hanno bisogno di una revisione, molti stanno lottando per formulare il nuovo ordine mondiale. Non c’è da meravigliarsi: il marketing digitale e le competenze sociali, l’analisi dei dati, le nuove piattaforme tecnologiche e altri aspetti del marketing non possono più essere contenuti in silos ma devono essere diffusi in tutte le organizzazioni.

Insieme a ciò, le schede sanno che devono garantire che le loro organizzazioni siano focalizzate sul cliente e sono alla ricerca di modi per portare tale attenzione alla ribalta.

Ciò che sta emergendo è una serie di nuove strutture mentre le aziende attraversano quella che sembra essere una fase di transizione in cui i confini del marketing sono permeabili piuttosto che permanenti.

Stanno emergendo nuove influenze sulla struttura del team di marketing. In alcuni casi, i tecnologi di marketing vengono nominati per colmare il divario tra marketing e IT. In molti casi, un Chief Digital officer sta guidando l’innovazione digitale e il cambiamento. In altri, l’esperienza del cliente è di primaria importanza, con reporting di marketing a un Chief Customer o Customer experience officer. In altri ancora, il chief marketing officer assume tutti quei ruoli.

Nel lungo periodo, poiché le aziende incorporano modi migliori per coinvolgere il cliente, il Chief Marketing officer dovrebbe emergere con un mandato permanentemente ampliato e una maggiore domanda per la nuova e più ampia gamma di competenze che il portafoglio richiede ora.

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Introduzione

Il marketing, forse più di qualsiasi altra funzione aziendale, viene sfidato da successive ondate di interruzioni. Non solo i canali tradizionali di mercato come i mass media sono stati interrotti, i modelli pubblicitari sono diventati meno efficaci e i social media sono diventati un’influenza pervasiva sui clienti.

La tecnologia ha scatenato uno tsunami di dati provenienti da social e altri canali digitali e i marketer stanno sviluppando modi per analizzarli e utilizzarli per coinvolgere i clienti in tempo reale e commercializzarli nel corso del ciclo di vita del cliente.

Il marketing orientato al cliente sta prendendo il posto dei tradizionali modelli di marketing basati sul prodotto, abilitati dai canali digitali e dalle tecniche di marketing in rapido sviluppo. E il ritmo del cambiamento sta accelerando, semmai, con l’era ‘Internet of Things’ dei dispositivi connessi che si profila rapidamente all’orizzonte come un’altra sfida dirompente da affrontare.

In mezzo a tutto questo flusso, le aziende stanno iniziando a capire che l’esperienza del cliente di un marchio è influenzata da ogni interazione che ha con quella persona o azienda.

E con questa comprensione, il mandato della funzione di marketing si sta espandendo. Ma la tradizionale struttura organizzativa di marketing-in cui il reparto marketing era un team discreto, e le competenze di marketing digitale erano spesso tenute in un silo all’interno o al fianco di quel team – non sono adatte al nuovo panorama e all’era del cliente.

Definizione della struttura del dipartimento marketing

La sfida decisiva per le organizzazioni di marketing nel 21 ° secolo è strutturale, come afferma Forbes. Le domande non vengono solo poste su come dovrebbe essere strutturato il reparto marketing, ma su come la funzione di marketing è tessuta in tutte le aziende.

I Chief marketing officer capiscono che le loro organizzazioni hanno bisogno di un ripensamento, ma la maggior parte sta ancora lottando per capire quale dovrebbe essere il nuovo grafico dell’organizzazione di marketing, secondo lo studio Marketing2020 condotto dall’Associazione statunitense degli inserzionisti nazionali, dalla Federazione mondiale degli inserzionisti e dalla società di ricerca Millward Brown Vermeer.

” I marketer capiscono che le loro organizzazioni hanno bisogno di una revisione e molti chief marketing officer stanno strappando il loro organigramma”, ha trovato un rapporto di Harvard Business Review sullo studio.

“È chiaro che il marketing non è più un’entità discreta (e guai all’azienda il cui marketing è ancora silo) ma ora si estende in tutta l’azienda, toccando praticamente ogni funzione.”

Ma CMOS sono alle prese con il modo di disegnare la nuova struttura organizzativa del reparto marketing.

Tre tendenze chiave che ridefiniscono il marketing

“Ci sono alcune tendenze in gioco qui”, afferma Tien Tzuo, ex Chief Marketing officer di Salesforce.com e fondatore del fornitore di servizi di abbonamento con sede negli Stati Uniti Zuora.

“Il primo è che, man mano che le aziende diventano più incentrate sul cliente rispetto al prodotto, devono iniziare a scomporre i loro silos funzionali per presentare al cliente una visione unica dell’azienda.

“Di conseguenza, ci deve essere molta più interazione tra marketing e vendite, tra marketing e prodotto, tra marketing e servizio clienti e così via.

” In una società business-to-business, questo a volte significa combinare marketing e vendite sotto un unico capo. In un’azienda business-to-consumer, questo a volte significa combinare marketing e prodotto (o tecnologia) sotto un unico capo.”

La seconda tendenza Tzuo nomi è che all’interno del dominio di marketing, c’è anche una rottura verso il basso di silos.

“Un tempo le pubbliche relazioni, il marchio, il marketing di prodotto, la generazione della domanda e il marketing sul campo potevano fare le loro cose”, dice Tzuo. “Ma ora tutto sfoca: il contenuto delle pubbliche relazioni viene utilizzato dalla generazione della domanda e i messaggi vengono creati dal marketing di prodotto e tutto deve essere unificato sotto un marchio e un’identità aziendale.”

La terza tendenza, secondo Tzuo, è che il marketing è ora una “funzione ad alta intensità di dati e abilitata alla tecnologia”, che richiede nuove competenze del chief marketing officer.

Tutto ciò pone la domanda: come stanno pianificando le aziende per le mutate aspettative dei clienti e dove si collocano marketing, nuove tecnologie e dati all’interno di tali piani?

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Strutture tradizionali del reparto marketing

Nelle grandi imprese con un numero di business unit, il marketing è stato tradizionalmente decentralizzato o allineato a tali business unit. Ciò significa che ogni business unit, solitamente organizzata attorno al prodotto di un’azienda, ha spesso avuto un proprio team di marketing, con molte delle funzioni principali – brand, pubbliche relazioni, social – incluse.

“È incredibilmente frustrante vedere dove il marketing è decentralizzato per allinearlo a questi silos”, afferma Darren Woolley, presidente dell’Australian Marketing Institute e fondatore di Asia Pacific marketing consultancy TrinityP3.

“Non è incentrato sul cliente vedere la tua organizzazione strutturata attorno ai tuoi prodotti e servizi e quindi decentrare la tua funzione di marketing in modo che il marketing si impegni con i tuoi clienti esclusivamente su questa base.”

Ma le cose stanno cambiando. ” C’è molto di più di un cambiamento di organizzare intorno segmenti di clientela, e quindi il ciclo di vita del cliente, ” dice Deloitte Australia partner e responsabile della customer strategy and insight, Jenny Wilson.

“Il marketing sta diventando molto più di un influencer strategico per l’organizzazione. Se sei un amministratore delegato e non pensi che sia necessario avere marketing al tavolo esecutivo direi, ‘Ho bisogno di trasformare il mio marketing’,” lei dice.

“Deve diventare più un” agente di intelligence ” per l’organizzazione, non solo per la casa di produzione.”

” Riguarda come può l’organizzazione di marketing comunicarlo al gruppo più ampio, essendo più un influencer ed essendo più connesso con tutte le parti dell’organizzazione. C’è anche questo senso di incorporare il marketing nel business.”

Centralizzazione la tendenza chiave

La tendenza travolgente nel marketing è quella di centralizzare. In una struttura a matrice tradizionale, un team centralizzato svolge funzioni di brand marketing e pubblicità tradizionale, con digitale e ricerca, o dati, servendo le varie business unit.

L’OCM si trova in cima a quel reparto centrale di marketing, con diversi silos, come brand, retail, direct, pubbliche relazioni e pubblicità sui media a pagamento – e le loro agenzie di supporto – che riportano a lui o lei.

“Questo modello è così pervasivo che sembra innato”, afferma Marko Muellner, digital vice-president group director di Edelman Portland. “Ma, come tutte le altre strutture organizzative, è stato progettato molto tempo fa sulla base di ipotesi rapidamente dissolventi sui clienti e sul mercato.”

Sempre più spesso vengono implementate nuove strutture di team di marketing che iniziano con il cliente.

Strutture di marketing guidate dal segmento

Le aziende che percorrono la strada del marketing guidato dal segmento istituiscono team che sono i custodi di segmenti di clientela definiti, afferma Jenny Wilson di Deloitte.

” Piuttosto che avere una mentalità di “commercializziamo un prodotto”, stanno cercando di iniziare con una comprensione del cliente, e come poi commercializzano un’esperienza a quel cliente, e quindi cosa significa commercializzare prodotti a quel cliente”, dice.

In un modello basato sul segmento, i progetti di marketing dovrebbero essere avviati dal team consumer insights, che dovrebbe lavorare a stretto contatto con la leadership senior per garantire che l’attività di marketing soddisfi gli obiettivi aziendali.

“Tutto, dai nuovi prodotti allo sviluppo di una campagna Super Bowl inizia chiedendo,’ Chi stiamo cercando di coinvolgere?”, dice Muellner.

In questo modello, i team non sono raggruppati per disciplina di marketing e canale. Piuttosto, sono organizzati in base al loro ruolo nello spostamento dei clienti attraverso l’imbuto di acquisto, dalla consapevolezza e considerazione all’esplorazione e all’acquisto.

Il modello ha diversi vantaggi: tutte le divisioni sono allineate per segmento, obiettivo, parole chiave, pubblicazioni e così via, perché lavorano tutte con le stesse intuizioni e gli stessi destinatari.

Le agenzie si adattano più perfettamente a questo modello, ricoprendo ruoli chiave dove necessario, come fornire servizi di acquisto di media o relazioni pubbliche come parte del team “Reach”.

“Possono sorgere nuove intuizioni dei consumatori o ottimizzazioni delle prestazioni o opportunità di contenuti in tempo reale e i team sono completamente attrezzati per gestirli. Il team dei contenuti può fare un tweet divertente e i gestori della comunità e i team sociali a pagamento sono pronti ad andare perché conoscono già i segmenti chiave”, afferma Muellner.

I team di gestione devono essere sia la voce del cliente che responsabili per influenzare il comportamento del cliente, aggiunge.

I modelli di reparto marketing orientati al segmento con l’esperienza del cliente al centro sono in grado di far fronte alla crescente dipendenza dei consumatori dalla propria rete e dai social media per le raccomandazioni e alla conseguente necessità che i marchi siano in grado di commercializzarli per l’intero ciclo di vita.

“I consumatori si baseranno sulla loro rete connessa il 70% in più rispetto a un marchio”, afferma Wilson. “Anche se non ti conosco, che scende solo al 50 per cento.”

” Il marketing per tutto il ciclo di vita end-to-end di un cliente diventa molto più importante perché si affidano maggiormente al passaparola da parte di un peer. La manutenzione dei clienti esistenti diventa fondamentale.”

La divisione data-marketing

In cui i dati e le analisi devono sedersi in relazione al reparto marketing è spesso meno chiara.

Solo due marketer su cinque (43 per cento) controllano i dati dei clienti della propria azienda, secondo un recente studio in Gran Bretagna, anche se questa cifra è aumentata da uno su tre (34 per cento).

Quasi tutti (92 per cento) dicono che l’integrazione dei dati tra i team migliorerà l’esperienza del cliente.

Ma c’è un crescente riconoscimento che le strutture dei team di marketing del futuro saranno più agili, con una mentalità di test-and-learn che inizia con la segmentazione dei clienti.

L’analisi verrà utilizzata per aiutare a determinare la migliore esperienza del cliente, tale esperienza sarà progettata da un capo all’altro e implementata da un team di marketing interfunzionale, che agirà rapidamente sui nuovi apprendimenti.

“L’agilità è integrata nel modello”, afferma Muellner. “Possono sorgere nuove intuizioni dei consumatori o ottimizzazioni delle prestazioni o opportunità di contenuti in tempo reale e i team sono completamente attrezzati per gestirli.”

L’ascesa del digitale

Quando pochi al di fuori dei “cool kids” capivano il marketing attraverso i canali digitali, era spesso un silo all’interno della struttura organizzativa del marketing, al suo interno o da solo.

Fino a poco tempo fa, molte aziende avevano ancora un team digitale centralizzato che in alcuni casi era separato dal resto del reparto marketing.

Ma il cambiamento è stato rapido, secondo Perceptor Managing director e specialista di marketing digitale e vendite recruiter Mark O’Connor.

Più del 40 per cento dei budget sono ora spesi per il marketing digitale – molto di più in alcuni casi – e le competenze digitali stanno proliferando. Molte più persone in tutte le aziende hanno bisogno di una comprensione delle tecniche di marketing sociale, dati e digitale che solo il team di marketing.

Dal 2014, c’è stata una maturazione del mercato in quanto le organizzazioni hanno integrato il marketing digitale nella loro funzione di marketing principale, afferma O’Connor.

“Il digitale non è più l’aggiunta” bella da avere ” che era – ora è un canale strategico chiave all’interno di un’azienda o viene assorbito dall’azienda come parte del cambiamento o della trasformazione in corso.

“Non sono sicuro che il digitale venga assorbito dal marketing o che stia prendendo il sopravvento, probabilmente quest’ultimo”, afferma O’Connor. “Tutti i ruoli avranno un elemento digitale così forte che l’eccezione saranno i ruoli non digitali. Non si ottiene alcun brief di marketing che non ha una grande componente digitale.”

Hub and spoke

Strutturalmente, il pendolo del marketing è” passato da decentralizzato a centralizzato, e ora hub and spoke”, afferma Wilson. In questo modello, i product marketing manager collegano le business unit con un reparto marketing centralizzato che ospita tutti i principali servizi di marketing.

“La portata di ciò che si riflette nel raggio dall’hub si riduce molto alle dimensioni e alla composizione di ogni organizzazione”, afferma Wilson.

” Per quanto riguarda ciò che è nell’hub, certamente la strategia complessiva di marketing e segmentazione, e il centro di eccellenza nella customer experience, analisi dei clienti e approfondimenti e marchio complessivo. Quindi, se ci sono sub-marchi seduti a livello di funzione aziendale, questi possono essere supportati nel raggio.

” La gestione e l’esecuzione delle campagne è guidata al meglio come supporto di servizio condiviso, insieme al marketing sociale e digitale. Il raggio può rispecchiare elementi di questo. Ciò che è fondamentale è che l’hub guidare la visione, la strategia e lo sviluppo generale delle capacità per il marketing.”

I processi di collaborazione formale e la creazione di un” ecosistema di collaborazione ” diventano davvero importanti, afferma, insieme al giusto modello di governance.

Colmare il divario tecnologico: emergono nuovi modelli

Più di quattro marketer su cinque (84 per cento) in un recente studio globale affermano che trasformare il marketing e l’IT in partner strategici è vitale se vogliono massimizzare il ritorno sui loro investimenti tecnologici di marketing.

Kobie Fuller, membro del team di investimento della società di venture capital statunitense Accel Partners (i cui investimenti includono 99designs, Atlassian, Dropbox, Facebook e Spotify) e lui stesso ex chief marketing officer del rivenditore di abbigliamento online Revolve, va oltre.

” Ora siamo emersi in un mondo in cui le cose sono super-quantificabili, dove quando un dollaro entra, puoi facilmente misurare un dollaro o il tuo ritorno sull’investimento”, dice Fuller.

” Ciò che è definito come un CMO sta iniziando a cambiare. Avere qualcuno che può capire e può gestire in modo appropriato un budget di marketing con una tendenza quantitativa ad esso è dove le cose sono dirette.

” Un CMO deve essere responsabile del budget tecnico di marketing”, aggiunge Fuller. “Questa è una dinamica molto problematica se ci sono altri stakeholder chiave che influenzano il modo in cui svolgono il loro lavoro.

” Se il marketing non abbraccia la tecnologia, rimarrà indietro”, dice. “Ha bisogno di avere la tecnologia come uno dei punti centrali di come funziona in un’organizzazione.”

Un certo numero di modelli diversi si stanno sviluppando mentre le aziende si confrontano con le nuove tecnologie e cercano modi per attuare la trasformazione digitale, promuovere l’innovazione e diventare un business di marketing guidato dai dati.

Il tecnologo di marketing

Un numero crescente di aziende ha nominato un tecnologo di marketing per aiutare a colmare il divario tra marketing e IT, aiutando l’organizzazione a raccogliere e agire su intuizioni dai dati che cattura, e ottenere il massimo dallo stack tecnologico di marketing che sta costruendo.

Un esempio è l’ex senior manager di IAG, marketing and sales technology, Grant Pattison, che ha lavorato nel ramo commerciale, business-to-business di Insurance Australia Group.

Mentre i tecnologi di marketing possono svolgere molte delle stesse funzioni di un Chief Digital officer, probabilmente hanno una comprensione più stretta di ciò che le nuove piattaforme tecnologiche possono ottenere in termini di marketing e crescita del business.

“Il mio ruolo è nato a causa della sfida che l’azienda ha traducendo la strategia in tecnologia (e viceversa)”, afferma Pattison. “Quelle organizzazioni che possono sfruttare i loro dati meglio di altre organizzazioni saranno le vincitrici.

“Le aziende con analisti di dati che estraggono i dati e inventano campagne automatizzate in grado di fornire proposizioni one-to-one personalizzate che sono rilevanti e aggiungeranno valore alla vita delle persone quando verrà presa la loro prossima decisione di acquisto saranno le aziende che hanno successo.”

“Direi che siamo nei primi giorni”, dice. “Abbiamo appena superato la padronanza operativa. Abbiamo stabilito funzionalità per ogni canale. Abbiamo definito una tabella di marcia. La tecnologia di marketing è una funzione emergente. C’è molto più lavoro da fare per mostrare il valore ai nostri dirigenti.

” Questa è la sfida: prendi il budget che ci viene assegnato e articola il ritorno sull’investimento che stai ottenendo attraverso i vari canali. Fino a quando non possiamo farlo, il marketing sta andando a lottare per distinguersi dagli altri reparti chiedendo ulteriori soldi e attenzione.”

The great data break-up

Il rivenditore Myer ha annunciato la nomina di Mark Cripsey al nuovo ruolo di Chief digital and data officer. Questa combinazione di digitale e dati “riflette la crescente enfasi di Myer sulla vendita al dettaglio omnicanale e sull’importanza dei dati dei clienti”, secondo la società.

Nel caso di Myer, il team di gestione esecutiva ora include un Chief Transformation officer, un responsabile delle risorse umane, sicurezza e rischio, il chief Financial officer, chief merchandise and customer officer, il vice CEO Daniel Bracken e Cripsey, a capo di digital and data.

L’IT e la tecnologia retail, insieme ai nuovi dispositivi mobili e connessi come i beacon – che nel tempo dovrebbero rivoluzionare il retail marketing – fanno parte del dominio di Cripsey, insieme all’analisi che supporta il programma fedeltà Myer One.

“Sono separati (dal marketing) ma le due divisioni ovviamente funzionano abbastanza mano nella mano”, dice Myer.

Anche le aziende di beni di consumo spesso separano il marchio, l’innovazione e il digitale dalla funzione di ricerca, o dati, che è invece allineata con le categorie di prodotto.

Nel frattempo brewer Lion ha diviso il ruolo del chief marketing officer Matt Tapper, dopo la sua promozione a amministratore delegato della divisione internazionale. L’azienda ha raggruppato marchio e innovazione insieme, comprendendo digitale, sponsorizzazione ed esperienziale. Pianificazione (dati) è stato raggruppato con categoria di prodotto.

” Le aziende di beni di consumo mettono il digitale nell’area delle comunicazioni perché lo vedono come un canale”, afferma Darren Woolley di TrinityP3.

” Ma mettono i dati con il prodotto perché è lì che vogliono ottenere informazioni sui clienti.

“È abbastanza comune romperlo in qualche modo, ma non è molto efficace”, dice Woolley. “Sta diventando sempre meno così perché sono disponibili così tanti dati sul comportamento dei clienti attraverso cose come il tuo trading desk (programmatic digital media).”

CMO come CIO

Secondo Accenture, i CMO non pensano molto alle loro tradizionali controparti tecnologiche CIO. Trentotto per cento di loro pensa che li tiene fuori dal giro, e 35 per cento pensa preoccupazioni di marketing non sono una priorità abbastanza alta, secondo un rapporto in Wired magazine.

“Il disprezzo è reciproco, con il 31% dei CIO che afferma che i loro colleghi di marketing sono male informati sulla tecnologia e il 36% è cotto a vapore perché il marketing li aggira abitualmente per le soluzioni.”

Nuove imprese tecnologiche sono più propensi a dare CMOS il permesso di impostare il proprio stack di tecnologia di marketing, secondo Anthony Kennada, vice-presidente del marketing per la società di tecnologia di successo dei clienti con sede negli Stati Uniti Gainsight.

Kennada afferma che la tendenza del “chief Marketing officer come nuovo chief Information officer” sta ” guidando il cambiamento nel modo in cui i team di marketing vengono strutturati”.

“Le aziende digitali possono essere i primi ad adottare la tendenza in quanto hanno una propensione ad acquistare licenze di back office software-as-a-service senza richiedere l’approvazione IT”, afferma Kennada.

” Questo cambiamento porta a budget più grandi e, in definitiva, a più assunzioni nel marketing per supportare i vari servizi che non richiedono l’infrastruttura pesante. Questo ha portato un nuovo livello di trasparenza orientata ai dati nel modo in cui il marketing sta influenzando l’esperienza del cliente durante il loro viaggio.”

Kennada afferma che l’Internet delle cose ha creato una” esplosione di dati ” che mette le aziende che stanno pensando al successo dei clienti in una posizione migliore per prepararsi a questa interruzione che mai. È un’area in cui Gainsight, che aiuta le aziende a misurare lo stato di salute delle loro relazioni con i clienti, si specializza.

“I tuoi clienti stanno lasciando online un percorso di breadcrumb digitale su come funzionano e si sentono riguardo alle tue soluzioni”, afferma Kennada. “Le aziende che sono in grado di dare un senso a questi dati in forma aggregata hanno un vantaggio sulla comprensione del contesto dietro ogni cliente e sulla previsione dei comportamenti futuri.”

Questo ha portato alla nascita di account based marketing, e one-to-many customer marketing, Kennada dice.

“I team di marketing stanno beneficiando notevolmente di strumenti predittivi che sono in grado di costruire elenchi di destinazione basati sui dati dei clienti e quindi segnare lead al fine di dare priorità al follow-up”, afferma.

Le risorse che potrebbero essere state spese per la pubblicità di ricerca a pagamento, ad esempio, possono essere allocate per generare interesse da un elenco target di clienti con un’alta probabilità di conversione.

“Lanciando l’imbuto e iniziando prima con il profilo cliente ideale, i team sono in grado di ottenere molto più precisi su come distribuiscono la spesa e si avvicinano alla generazione della domanda.

“One-to-many customer marketing often spesso rotola fino al successo del cliente piuttosto che di marketing,” Kennada dice. “Molte aziende stanno assumendo qualcuno responsabile di sfruttare la tecnologia per guidare il comportamento di adozione del prodotto su larga scala This Questo ruolo può aiutare a garantire che gli utenti ottengano valore dal prodotto o dal servizio e siano infine in grado di rinnovare, acquistare più prodotti o sostenere le loro reti.”

Valuta dei contenuti e vendita sociale

Le vendite e il marketing sono ora inestricabilmente collegati a causa della capacità dei marketer di distribuire i propri contenuti ai clienti sui social media tramite il content marketing.

Secondo l’evangelista statunitense di social selling Jill Rowley, il nuovo modello di vendita utilizza i canali social per costruire un rapporto digitale, utilizzando i contenuti forniti dal marketing.

Due terzi delle decisioni di acquisto vengono completate prima che le persone parlino con una persona di vendita, secondo il Comitato esecutivo aziendale.

“Il contenuto è la valuta del moderno professionista delle vendite”, afferma Rowley. “La vendita sociale sta usando i social network per fare ricerca per essere rilevante per costruire relazioni che guidano le entrate.”

” È un modo per essere rilevante, per costruire relazioni che guidano le entrate, il lifetime value del cliente e l’advocacy. Non si tratta di fan e follower, Mi piace e retweet, clic e preferiti e condivisioni”, dice. “Si tratta di pipeline e entrate.

” Stai usando i social media per raccogliere informazioni. Il vostro obiettivo è quello di conoscere i vostri acquirenti e la loro sfera di influenza. Stai ascoltando, non parlando. È necessario ascoltare a livello di settore, a livello di argomento, a livello aziendale e a livello personale.

” Devi guardare attraverso gli occhi (dei tuoi acquirenti) per capire la loro agenda, sincronizzarti con le loro priorità e poi guardare le opportunità di essere al servizio.”

Dice che in un primo momento le persone di vendita potrebbero semplicemente condividere intuizioni e il proprio content marketing. “Ma alla fine, con gli acquirenti che possono veramente beneficiare di ciò che devi vendere, individuerai l’opportunità di indicare esattamente come possono beneficiare delle tue offerte.”

Strutture del team di marketing digitale

La piattaforma di marketing inbound HubSpot ha recentemente raccolto una serie di organigrammi di marketing di un certo numero di aziende statunitensi, molte delle quali digitali, tra cui i produttori di software Atlassian e ZenDesk, la piattaforma di costruzione software GitHub e il servizio di shopping online Rue La La.

Ha scoperto che ognuno aveva una diversa struttura del team di marketing, focalizzata su elementi come:

• Elasticità, per consentire una rapida crescita;
• Crescita top-of-funnel, in cui il content marketing era la squadra più grande;
• in Entrata, con grande generazione della domanda, di persona-based, ‘buzz’ la creazione e il contenuto delle squadre;
• Imbuto, con separata di pubbliche relazioni e di field marketing/generazione della domanda squadre, e in un caso un forte focus sulla fine dell’imbuto, o di fidelizzazione dei clienti;
• la Cultura, con una struttura molto piatta, e;
• Creative, con una forte enfasi sul contenuto, design e merchandising.

Le aziende tecnologiche tendono ad essere molto focalizzate sull’acquisizione”, afferma Darren Woolley di TrinityP3. “Ma non esiste una struttura di marketing unica per tutti. Ci sono sempre più variazioni su un tema.

“Semmai è più facile per queste nuove aziende sviluppare modelli più flessibili di quanto non lo sia per le aziende tradizionali passare a una struttura più flessibile e reattiva.”

” Si tratta del movimento “in entrata” e dei contenuti”, afferma Ryan Bonnici, senior director di HubSpot, Global marketing. “Oltre all’acquisizione, se il tuo prodotto è digitale, dovresti anche concentrarti sulla fidelizzazione dei clienti, che puoi servire in un modo diverso.

“CMOS hanno molto più potere ora perché possono dimostrare il loro valore nel business. Il tuo blog non è più solo un pezzo di leadership di pensiero. E ‘ anche un driver di business.

“Il marketer che stai cercando è una divisione a tre vie tra l’essere orientato ai dati con uno sfondo di contenuti e quindi una mentalità di crescita.”

Chief digital officers: Ambasciatori e trasformatori

I Chief digital officer stanno diventando relativamente comuni, in particolare in settori come i media tradizionali, in cui spesso ci si aspetta che costruiscano competenze e ricavi digitali, promuovano l’adozione di canali di media digitali e agiscano come una sorta di digital transformation officer.

Secondo la società di ricerca Econsultancy, con sede a Londra, ci sono molti cambiamenti in Gran Bretagna sia all’interno delle aziende che tra i settori, ma si stima che il numero di CDO sia raddoppiato nel corso del 2014 e si prevede che raddoppierà di nuovo quest’anno.

Ci sono due tipi di CDO, secondo il fondatore di Econsultancy Ashley Friedlein, che ipotizza un tipo – l’Ambasciatore CDO — ha poca responsabilità P& L ma è l’evangelista digitale nelle aziende, ispirando, educando e informando su tutte le cose digitali.

L’altro – il Transformer CDO – “ha un vero potere ed è impostato sulla trasformazione dell’intera attività nel loro viaggio verso il diventare CEO”.

“Il mandato di un CDO transformer è in genere più ampio di un CMO”, afferma Friedlein. “Il CDO ha una visione più completa dell’esperienza del cliente attraverso i punti di contatto oltre al solo marketing per includere vendite e assistenza. Il CDO controlla spesso il prodotto e il marketing. In realtà il transformer CDO è quasi sinonimo di un chief customer officer.”

Gartner ha previsto che un’azienda su quattro avrà un CDO entro quest’anno.” Per ora, CDO sono visti come le persone che possono intervenire per colmare le lacune e le carenze per quanto riguarda le capacità digitali, ma anche colmare il divario tra il marketing e la tecnologia, ” Econsultancy ricercatore senior Sean Donnelly dice. “Certamente pensiamo che il ruolo di CDO sia qualcosa che i marketer possono assumere.”

Promuovere l’innovazione: hub o non hub?

Molte delle più grandi aziende del mondo stanno creando laboratori di innovazione in hub fisici discreti. Ma quanto dovrebbe essere coinvolto il marketing nel guidare il cambiamento?

Quasi quattro su dieci delle 200 più grandi aziende del mondo stanno sperimentando l’innovazione tecnologica degli alloggi in un “laboratorio” discreto, spesso situato fisicamente in un hub tecnologico globale. Telstra è una delle numerose grandi aziende australiane che collaborano con terze parti come un modo per accelerare l’innovazione. Ha lanciato un acceleratore tecnologico, Muru-D, in diverse città, così come un laboratorio di innovazione, Gurrowa, per aiutarlo a sviluppare e adattarsi alle nuove tecnologie sperimentali.

IAG ha lanciato IAG Labs, responsabile di “guidare il digitale e l’innovazione attraverso IAG e i suoi marchi”, guidato dal suo Chief Digital officer Peter Harmer.

IAG Labs mira a riunire i team di tecnologia e project management esistenti con “una nuova capacità di customer insights, un team di sviluppo di prodotti e servizi digitali centralizzato e un’unità di avventura focalizzata su nuove opportunità di business e tecnologie dirompenti”.

“Questa è un’opportunità entusiasmante per IAG di essere più strategica, agile e innovativa nel modo in cui consegniamo ai nostri clienti mentre costruiamo questa nuova divisione”, afferma Harmer.

La ditta di beni di consumo Mondelez – proprietaria dei marchi Cadbury, Kraft e Vegemite – ha adottato una strategia leggermente diversa, mantenendo gli esperimenti più vicini a casa.

In primo luogo ha lanciato il Mobile Futures technology innovation program che l’ha visto partner cinque dei suoi marchi con cinque startup tecnologiche come un modo per accelerare l’innovazione e velocizzare la comprensione delle tecnologie mobili all’interno dell’azienda.

Ne è seguito il programma Media Innovators, che ha visto nove dei team di marchi digitali di Mondelez competere per una quota di un budget pubblicitario da un milione di dollari destinato alle innovazioni digitali.

Secondo l’Innovation Game report pubblicato da Altimeter Group e Capgemini Consulting, le aziende sono sempre più alla ricerca di centri di innovazione fisici per sfruttare i progressi guidati dalle startup, più comunemente focalizzati sulla mobilità e sui big data.

Ma il rapporto ha rilevato che troppe organizzazioni utilizzavano questi centri in modo isolato e non portavano il pensiero innovativo necessario alla trasformazione digitale in team interni.

Alla fine, l ‘ 80-90 per cento dei centri fallì. ” È necessario un equilibrio più equo tra pensiero esterno e interno”, ha rilevato il rapporto.

Secondo Andy Lark, ex global chief marketing officer di Foxtel, Xero e CBA, i marketer dovrebbero essere gli agenti del cambiamento all’interno delle aziende.

“Una delle funzioni principali di un marketer moderno è la gestione del cambiamento”, ha detto a un evento Marketo Marketing Nation a Sydney. “Devi essere gli agenti di cambiamento.”

Ha detto che i marketer dovrebbero” bruciare ” il loro budget ogni pochi anni e ricominciare, riallocando i fondi al nuovo mondo. “Si tratta di rompere con le agenzie, rompere con gli appaltatori, ma non appena prendi l’abitudine di farlo ogni due anni, inizierai a vedere i vantaggi di riallocare il tuo budget ai canali che funzionano.”

Kobie Fuller di Accel Partners suona una nota di cautela per i marketer che pensano di abbracciare” tecnologie sperimentali ” come la realtà virtuale, l’Internet delle cose e le tecnologie beacon, tuttavia.

Dice che dovrebbero resistere alla tentazione di farlo fino a quando i loro canali tradizionali non saranno saturi. Utilizzando fondi di marketing “per fare esperimenti scientifici” è un business rischioso, Fuller dice.

Era del cliente

Il concetto di esperienza del cliente è “fortemente trend” — proprio come il content marketing era prima di esso, secondo il capo di Econsultancy con sede a Singapore Asia Pacific Jefrey Gomez.

È un’area di competenza emergente: meno di 900 persone su LinkedIn si identificano come chief customer officer e meno di 100 come chief customer experience officer.

E non sono sempre marketing. ” Le persone provengono da vari reparti, come il servizio clienti … e le operazioni”, dice Gomez. “La gestione di tutti i punti di contatto digitali che un cliente ha con un marchio è diventata una parte importante dell’esperienza del cliente.”

In effetti, la consulenza ai clienti Bluewolf avverte che se i dipartimenti di marketing non possono evolvere per comprendere l’esperienza completa del cliente, accadrà il contrario. Quattro intervistati su cinque di un sondaggio internazionale condotto da Bluewolf hanno previsto che il coinvolgimento dei clienti supererebbe i guadagni di produttività come principale fattore di crescita del business.

” I consumatori stanno usando la loro voce per guidare il cambiamento nello sviluppo del prodotto e anche influenzare altri consumatori e clienti”, ha detto Arlene Wherrett, capo Bluewolf APAC. “L’OCM deve essere più ossessionato dal cliente, pensando a come i clienti vogliono interagire con prodotti e servizi. Il chief marketing officer deve evolversi per essere il Chief customer officer.”

Home loan provider Aussie nominato ex CommSec General manager, customer experience Richard Burns al ruolo di direttore generale del cliente di recente, con la responsabilità per il digitale, marketing e tecnologia (vedi intervista, sotto).

“In qualità di membro del team di gestione esecutivo, Richard sarà responsabile della protezione e della crescita del marchio australiano e allo stesso tempo rafforzerà la nostra efficacia digitale e presenza con tecnologie innovative”, ha dichiarato all’epoca John Symond, fondatore e presidente esecutivo di Aussie.

In Gran Bretagna, il rivenditore John Lewis ha promosso il direttore marketing Craig Inglis a direttore clienti, mettendolo a capo della customer experience end-to-end, nonché del marketing e della customer insight.

Adottando un approccio leggermente diverso, British Airways ha nominato Carolina Martinoli come direttore della customer experience e del brand. La compagnia aerea ha anche istituito un reparto di customer experience.

Ma telco Telstra è probabilmente uno dei primi poster-bambini per una trasformazione di marketing guidato dal cliente dopo notoriamente dilagare la sua spesa per la sua gestione delle relazioni con i clienti e one-to-one di marketing alcuni anni fa.

La società ha subito una trasformazione che ha visto mettere al centro l’esperienza del cliente, guidata dall’allora amministratore delegato David Thodey. È diventata un’organizzazione di marketing basata sulla tecnologia in grado di fornire messaggi personalizzati e pertinenti ai propri clienti in base all’analisi di Telstra su come si sentono riguardo all’azienda.

Nel 2013 Telstra ha aumentato la sua spesa di marketing data-driven al 20 per cento del suo budget, quasi un aumento di sette volte rispetto a due anni prima, e ha creato un’unità di tecnologia di marketing virtuale con personale IT per colmare il divario tra marketing e tecnologia.

Sotto l’allora direttore del marketing one-to-one Nick Adams, che ora dirige “marketing enablement”, la società ha anche lanciato un nuovo tipo di programma di fidelizzazione che, piuttosto che dare punti, offre biglietti per il cinema e esperienze money-can’t-buy ai clienti.

L’ascesa del marketing agile

Seguendo da vicino l’ascesa del cliente è l’era dell’agilità. Poiché il marketing è diventato più dipendente dalla tecnologia e i team di marketing hanno lavorato più a stretto contatto con i team digitali e tecnologici all’interno della propria azienda, molti dei principi organizzativi dello sviluppo di software Agile sono passati alle pratiche commerciali generali e al marketing.

Mentre questo si manifesta spesso nel desiderio di una maggiore “agilità” nel marketing — velocità di lettura sul mercato e adattabilità-ha anche generato l’avvento del “marketing agile”.

Il marketing agile — in cui i team lavorano in cicli brevi per completare progetti altamente definiti e misurare il loro impatto, con l’obiettivo di migliorare continuamente i risultati nel tempo — è ormai comune nelle aziende tecnologiche e nei team di marketing dei servizi finanziari, e si insinua nel retail e in altri settori del marketing.

Con la sua enfasi su piccoli team interfunzionali, l’agile marketing sta avendo anche un impatto sulla struttura dei team di marketing, contribuendo a dare origine a titoli come “growth marketer”, che sottolineano l’importanza delle discipline agile test-and-learn.

In alcune aziende in cui agile marketing ha preso una presa ferma, l’intera struttura del reparto marketing cambia. La squadra originale cross-funzionale, o squadra, in cui il lavoro di marketing è fatto può essere una parte di una componente più ampia ‘tribù’ sotto un manager o sponsor aziendale — loyalty marketing, per esempio. I principi generali, come le linee guida del marchio, possono essere stabiliti dai “capitoli”, che vengono poi applicati da numerose tribù, e le serie di abilità profonde richieste in ogni squadra possono essere alimentate nelle “gilde”.

Nei team di marketing agile impegnati, non è solo la struttura del marketing che cambia; l’intera cadenza dell’attività di marketing di un’azienda può essere condensata da trimestrale a mensile o quindicinale, ad esempio se il team esegue “sprint” agili quindicinali.

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Case study: Il cliente regna in un team di marketing agile

Durante il suo periodo presso mortgage broker Aussie, Richard Burns (ora amministratore delegato di CommSec) ha elevato l’esperienza del cliente al di sopra del marketing, della tecnologia e dei dati e ha implementato il marketing agile mentre i principi Agili sono stati implementati in tutto il business più ampio.

È una grande sfida”, ha detto Burns, del suo ruolo di responsabile del marketing e della presenza digitale, IT, fidelizzazione dei clienti e dati e gestione dei progetti per il broker ipotecario.

“È un mandato molto diverso rispetto a qualsiasi altro ruolo che ho visto.”

Mentre Aussie, ha rinominato il suo reparto Customer Experience e Tecnologia. “Abbiamo creato un team di customer experience e tecnologia unificato per garantire una maggiore attenzione al cliente e anche a dove il settore sta andando in termini di interruzioni digitali”, ha affermato.

Nel frattempo Aussie ha subito una trasformazione agile in tutta la sua attività, tra cui l’implementazione di agile marketing Scrum metodologia. Un obiettivo primario della trasformazione agile nel marketing è quello di allineare tutto il lavoro di marketing a stretto contatto con le cinque priorità aziendali dell’azienda: crescita delle vendite; Passione del cliente; Aussie Made Easy; Competitività del prodotto; e rischio, cultura e capacità.

“C’era un sacco di lavoro in corso, ma (la mossa di adottare pratiche di lavoro agile) era intorno a focalizzare tutti su dove abbiamo ottenuto il massimo valore”, ha detto Burns.

” Abbiamo fatto il nostro recente rilancio del marchio utilizzando agile”, ha affermato. “Quell’enorme progetto è stato il catalizzatore per cambiare i nostri processi quotidiani.”

Il progetto è stato eseguito utilizzando virtual visual project management board condivisi con le agenzie australiane.

Il personale australiano è stato sottoposto a un programma di formazione agile completo prima di intraprendere il salto in mischia per il marketing agile per garantire che sia il team esecutivo che il personale comprendessero le ragioni per cambiare il modo in cui lavoravano e come rendere agile di successo.

” Abbiamo avuto 90 nel nostro ufficio di Sydney passare attraverso la formazione agile, ” ha detto Burns. “Diversi team stavano iniziando a lavorare in questo modo, ma nel suo complesso l’organizzazione è molto nuova.”

Nei team veramente agili, molte decisioni su come funzionerà il team vengono spesso prese al coalface; dallo scrum master e dal proprietario del prodotto o del marketing (che gestisce il backlog, o to-do list), piuttosto che essere guidati dal Chief marketing officer, per esempio.

In genere, i team di marketing devono modificare la metodologia agile marketing Scrum per adattarsi alla propria situazione in modo che funzioni. Nel caso di Aussie il backlog per ogni team scrum è gestito da persone direttamente responsabili, un ruolo che il team di marketing aveva precedentemente utilizzato e che era ben compreso internamente, secondo Burns.

” Abbiamo anche sponsor esecutivi e co-sponsor esecutivi per ogni consiglio per garantire che il team esecutivo sia nei dettagli di ciascuna delle nostre aree chiave e possa fornire una guida strategica ove necessario”, ha detto Burns.

Gli sprint vengono avviati con una sessione di pianificazione sprint, durante la quale il lavoro sul backlog viene discusso e prioritario, la capacità del team di superare quel lavoro viene stimata e il processo viene quindi gestito tramite regolari standup in cui il personale riferisce autonomamente i propri progressi sulle attività e gli eventuali ostacoli che li frenano.

In Aussie, il marketing viene eseguito su un ciclo agile di 2 settimane. In un framework Scrum, alla fine di uno sprint c’è una revisione sprint per valutare il lavoro completato e una retrospettiva per valutare come funziona il processo.

“Lasciamo che le diverse aree di messa a fuoco decidano (sulla lunghezza dello sprint)”, ha detto Burns.

Tutto il lavoro di marketing in Aussie è gestito utilizzando sei schede scrum: una per ciascuna delle aree aziendali di Aussie, come la crescita delle vendite o la passione dei clienti, e una per gestire lo stack tecnologico di supporto.

“Si tratta di team interfunzionali focalizzati su un lavoro allineato ai nostri obiettivi strategici”, ha affermato Burns.

I principali vantaggi che Aussie inizialmente sperimentato dal passaggio al marketing agile legati alla cultura, visibilità e collaborazione.

” Solo ottenere visibilità intorno a tutti i diversi pezzi di lavoro che facciamo è stato un vantaggio”, ha detto Burns. “Il più grande vantaggio è stato costruire una squadra forte e una cultura focalizzata sulle giuste priorità.”

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L’economia di sottoscrizione

Nel frattempo, l’era del cliente si sta già evolvendo nell’era del sottoscrittore, dove invece di acquistare prodotti a titolo definitivo, le persone compreranno i risultati e pagheranno solo per quello che usano, secondo Zuora.

Il fondatore Tien Tzuo cita esempi innovativi come GE che vende miglia aeree invece di motori a reazione e aziende di trattori che vendono tonnellate metriche di terra spostate invece di bulldozer.

“Il mondo intero si sta muovendo verso un’economia di abbonamento”, afferma Tzuo. “I produttori di birra stanno dicendo:’ Posso mettere un barile collegato al Wifi in casa tua, e ogni volta che la birra si abbassa mi assicurerò di inviare una ricarica e ti addebiterò per quante pinte di birra bevi”, dice Tzuo.

“Cosa succede se i produttori di fotocopiatrici caricano le persone per la carta-non la fotocopiatrice. Finisci con clienti più fedeli e un margine migliore e le persone pagheranno un margine extra per questa flessibilità”, afferma Tzuo. “Forse ti venderò più forniture per ufficio mentre ricarico la tua carta perché so che sei a corto di carta.

Dice che l’economia di sottoscrizione sta avendo anche un impatto sulla forma dei dipartimenti di marketing. “La chiave del successo nell’economia degli abbonamenti è avvolgere l’intera azienda attorno all’abbonato.

“Nel vecchio mondo, abbiamo creato silos funzionali per creare prodotti. Hai progettato il prodotto, l’hai fatto, l’hai venduto, l’hai servito, e ogni dipartimento era relativamente indipendente.

” Ma nell’economia dell’abbonamento, dove si tratta di creare un’esperienza di abbonamento, tutto ciò cambia. Il marketing deve assumere un ruolo più forte nell’unificare l’organizzazione attorno all’esperienza dell’abbonato.”

CMO v CXO

In definitiva, Jenny Wilson di Deloitte avverte che mentre i marketer hanno tradizionalmente lavorato per vendere prodotti e servizi ai clienti, devono evolversi per diventare sostenitori dei clienti o rischiare di essere trascurati al tavolo esecutivo.

“Guarda l’entità del cambiamento che i consumatori dovranno affrontare: i dati vengono raccolti sul consumatore e non sappiamo nemmeno che sta accadendo”, afferma Wilson. “Qualcuno deve essere l’avvocato del cliente.

“Parole come ‘campagna’ devono essere ‘conversazione’. ’ Pubblicità ‘modifiche a ‘advocacy’. Non è ‘marketing di prodotto’ si tratta di ‘esperienza di marketing’ Se non, sarà il customer experience officer seduto al tavolo con il CEO, non il chief marketing officer.”

Ma Tien Tzuo di Zuora afferma che i ruoli di chief digital e Chief customer executive rappresentano”un punto nel tempo”. “Se tutto è digitale perché hai bisogno di un chief digital officer?”Dice Tzuo. “La fase successiva è perché ho bisogno di un Chief Customer officer?

” Se qualcuno è il Chief Customer officer, è meglio che sia il CEO. Le aziende di software si presenti con un dirigente di successo del cliente-e noi abbiamo uno – ma ognuno deve essere dedicato al successo del cliente.

“È una fase di transizione. Non è una cosa a lungo termine. C’è un mestiere di marketing, c’è un mestiere di vendite. Il cliente? Non ho idea di cosa sia quel mestiere.”

6 Passi per ristrutturare il tuo reparto marketing

Quattro marketer su cinque ritengono che i team di marketing debbano essere ristrutturati qualche tempo nei prossimi cinque anni, secondo un sondaggio dell’Economist Intelligence Unit.

Uno su tre ritiene che la necessità di un cambiamento sia già urgente. Ma pochi sono sicuri di affrontare il processo.

Di seguito sono riportati sei passi che le aziende e i marketer possono intraprendere per ristrutturare il loro reparto marketing:

1. Analizzare il mercato
   Comprendere le dinamiche del cambiamento del mercato è fondamentale per sviluppare una struttura flessibile e lungimirante. “Capire cosa sta prendendo forma nel mercato e usarlo per informare un’aspirazione trasformazionale”, afferma Jenny Wilson di Deloitte.
2. Definisci il processo corrente in dettaglio
   Le tue attuali procedure di marketing dovrebbero essere mappate a un livello molto granulare, secondo Darren Woolley di Trinity P3. “Molti dirigenti aziendali credono di saperlo e quindi trascurano questo passaggio solo per scoprire requisiti trascurati nel mezzo della trasformazione”, avverte.Questo processo dovrebbe includere interviste con i principali stakeholder interni del cliente per garantire che le esigenze che non vengono soddisfatte nel processo attuale siano soddisfatte, aggiunge Wilson.
3. Valutare il processo attuale rispetto alla più ampia strategia di business e
   obiettivi di marketing
   Allineare il processo in modo che offre sulla più grande strategia aziendale, nonché gli obiettivi di marketing e individuare le aree in cui non misura. ” Cerca colli di bottiglia, duplicazione dei processi, lacune e responsabilità confuse”, afferma Woolley.
4. Modelli di progettazione che allineano la nuova struttura di marketing alla strategia aziendale
   Selezionare il modello. L’adattamento culturale e le sensibilità delle diverse parti del business entrano in gioco quando si progetta e si seleziona la nuova struttura del team di marketing.
5. Mappare il processo di transizione
   Utilizzare il processo corrente e il processo futuro per mappare la transizione da uno all’altro. ” Il percorso di trasformazione dovrebbe includere un approccio agile e iterativo al cambiamento”, afferma Wilson.
6. Comunicare perché il cambiamento è necessario e ispirare le parti interessate a
   salire a bordo
   Il cambiamento dal punto di vista delle capacità è scoraggiante per molti e non insignificante”, aggiunge Wilson. “La narrazione per ispirare il cambiamento e la comunicazione disciplinata per coinvolgere è fondamentale sia tra gli stakeholder che per il team.”

Conclusione

I team di marketing si sono evoluti nella maggior parte dei casi per assorbire le capacità di marketing digitale e si stanno muovendo inesorabilmente verso l’integrazione di nuove piattaforme tecnologiche di marketing e pubblicità.

In alcuni casi, le aziende impiegano un tecnologo di marketing per formare un ponte tra marketing e tecnologia. In altri, i responsabili dell’innovazione digitale dirigono un’unità separata. In altri ancora, marketing, tecnologia e dati sono uniti sotto un customer experience officer.

Non è emerso un modello strutturale unico per il moderno reparto marketing. In alcuni settori, il marketing agile sta stravolgendo le tradizionali strutture dei team di marketing a favore di team piccoli, agili e interfunzionali e di un approccio al marketing basato sui dati, basato su test e apprendimento sulla pianificazione a lungo termine.

Ma è chiaro che i marketer ritengono che i dati dei clienti e la tecnologia di marketing dovrebbero rientrare nelle loro competenze e poiché le competenze dei chief marketing officer si evolvono per includere competenze più analitiche e tecnologiche, è sempre più probabile che sia il caso.

L’ascesa dei dirigenti dei clienti può essere una fase transitoria in quanto le aziende si riorientano per far fronte a una rinnovata enfasi sulla promozione del coinvolgimento dei clienti.

Allo stesso modo, l’ascesa di laboratori di innovazione separati per sviluppare nuove tecnologie sembra destinata a una durata relativamente breve; le imprese devono inoltre evolvere le strutture interne per tenere maggiormente conto delle nuove tecnologie digitali dirompenti.

In un mondo ideale, il chief marketing officer emergerà con una struttura di reparto marketing più flessibile, un’area di responsabilità permanentemente allargata, una maggiore domanda per la nuova e più ampia gamma di competenze che il portafoglio richiede ora – e un piede permanentemente nello spazio tecnologico in via di sviluppo.