“Il business ha solo due funzioni: marketing e innovazione”, ha detto una volta Peter Drucker. L’innovazione genera nuovi prodotti e modelli di business e il marketing consente al mondo di conoscere queste innovazioni. Entrambe le discipline sono spesso viste come il frutto della creatività. Ma quando si tratta di costruire la cultura creativa necessaria per eseguire correttamente il marketing e l’innovazione, molti leader si trovano perplessi su come costruire una cultura creativa.
In effetti, anche definire come appare una cultura creativa può essere difficile. Sia “creatività” che “cultura” sono parole con una miriade di connotazioni, il che le rende difficili da comprendere appieno e ancora più difficili da implementare. Di fronte a questo dilemma, molte persone si avvicinano alla comprensione della cultura nel modo in cui Justice Potter Stewart si è avvicinato alla comprensione della pornografia – affermeranno di conoscerla quando la vedranno.
Ma un tale approccio è pericoloso. È facile guardare le aziende rinomate per la loro cultura creativa e tentare di emulare ciò che stanno facendo, ma senza comprendere le dinamiche della cultura, possiamo solo imitare i suoi elementi a livello di superficie e non riuscire a fare un cambiamento culturale duraturo. Ad esempio, è facile guardare le aziende tecnologiche e notare tavoli da biliardino o carrelli di birra e un sacco di cibo gratuito. Ma tali oggetti sono solo una parte dell’immagine.
Negli anni ‘ 80, lo psicologo Edgar Schein della Sloan School of Management ha sviluppato un modello per comprendere e analizzare la cultura organizzativa. Schein ha diviso la cultura di un’organizzazione in tre livelli distinti: artefatti, valori e ipotesi.
Gli artefatti sono gli elementi palesi e ovvi di un’organizzazione. Sono in genere le cose che anche un estraneo può vedere, come mobili e layout di ufficio, norme di abbigliamento, battute interne e mantra. Sì, calcio balilla e cibo gratis sono anche artefatti. Gli artefatti possono essere facili da osservare ma a volte difficili da capire, specialmente se la tua analisi di una cultura non va mai più in profondità. L’ufficio di Palo Alto di IDEO ha notoriamente un’ala di aeroplano che sporge da una parete, un artefatto sorprendente e sconcertante se non si comprende la cultura di IDEO di sperimentazione giocosa e libera espressione.
I valori sposati sono l’insieme dichiarato di valori e norme dell’azienda. I valori influenzano il modo in cui i membri interagiscono e rappresentano l’organizzazione. Molto spesso, i valori sono rafforzati nelle dichiarazioni pubbliche, come l’elenco giustamente chiamato dei valori fondamentali, ma anche nelle frasi e nelle norme comuni che gli individui ripetono spesso. Herb Kelleher era famoso per aver risposto a una varietà di proposte dei colleghi del sud-ovest con la frase “compagnia aerea a basso costo”, riaffermando il valore della convenienza.
Le ipotesi di base condivise sono il fondamento della cultura organizzativa. Sono le credenze e comportamenti così profondamente radicati che a volte possono passare inosservati. Ma le ipotesi di base sono l’essenza della cultura e il filo a piombo che ha sposato i valori e gli artefatti si contrappongono. I dipendenti del call center Zappos condividono una forte convinzione che fornire un servizio eccezionale si tradurrà in clienti fedeli, tanto che i dipendenti inviano potenziali clienti ad altri rivenditori se Zappos non ha l’articolo in magazzino. Le ipotesi di base si manifestano in vari modi. A volte si riflettono nei valori sposati e negli artefatti, a volte no. Ma quando le ipotesi organizzative di base non si allineano con i valori sposati, sorgono problemi. Enron ha prodotto un manuale di 64 pagine che delinea la missione dell’azienda e abbraccia i suoi valori fondamentali, ma a giudicare dalle loro pratiche contabili molto “creative”, è discutibile se i dirigenti al vertice lo avessero mai letto.
È facile esaminare artefatti bizzarri e scambiarli per ipotesi di base. Non c’è nulla di magico in un programma alimentare gratuito, ma un programma alimentare gratuito in una cultura con presupposti di base sul valore della collaborazione e della condivisione può migliorare l’output creativo dell’intera organizzazione fornendo pasti su cui condividere idee. Allo stesso modo, è una cosa per la leadership di un’azienda sposare il valore del “pensiero fuori dagli schemi”, ma se i tuoi manager hanno difficoltà a riconoscere idee non convenzionali e grandi a causa delle loro ipotesi di base sulla necessità di fattibilità, ad esempio, allora non daranno alla leadership ciò che stanno chiedendo.
Le ipotesi di base sono le più difficili da vedere, ma sono le ipotesi di base della cultura di un’organizzazione che producono un effetto reale sulla creatività dei suoi membri. Le organizzazioni creative hanno ipotesi di base sul fatto che la creatività sia un processo, piuttosto che un momento eureka, o che non tutti i conflitti debbano essere risolti perché a volte può produrre un pensiero più innovativo. Condividono la convinzione che la creatività prospera sotto i vincoli, o che il lavoro migliore è fatto utilizzando team in continua evoluzione. Condividere idee apertamente, consentendo un’assunzione di rischi limitata e celebrando i fallimenti come opportunità di apprendimento sono tutte convinzioni di base delle organizzazioni creative.
Puoi riconoscere una cultura creativa quando la vedi, ma non la capirai veramente finché non scaverai sotto la superficie.