Idea in breve
La resilienza psicologica —la capacità di rispondere rapidamente e costruttivamente in una crisi—può essere difficile da radunare quando un manager è paralizzato dalla paura, dalla rabbia, dalla confusione o dalla tendenza ad assegnare la colpa.
I manager resilienti passano rapidamente dalla sezionatura infinita di eventi traumatici a guardare avanti, determinando la migliore linea d’azione data nuove realtà. Comprendono le dimensioni e la portata della crisi e i livelli di controllo e di impatto che possono avere in una situazione negativa.
Gli autori descrivono un regime di resilienza —una serie di domande puntuali progettate per aiutare i manager a sostituire le risposte negative con quelle creative e intraprendenti e ad andare avanti nonostante gli ostacoli reali o percepiti.
Le cose stanno canticchiando, e poi: Un cliente top chiama e dice: “Stiamo cambiando fornitori, iniziando a il mese prossimo. Temo che la tua azienda non sia piu ‘ nei nostri piani.”O tre colleghi, tutti uniti all’organizzazione nello stesso periodo in cui l’hai fatto, sono pronti per la promozione—ma non lo sei. O la tua squadra perde un’altra brava persona in un terzo round di licenziamenti; mercati deboli o no, devi ancora fare i tuoi numeri, ma ora dovrai fare molto affidamento su due dei membri più poco collaborativi del gruppo.
Web Exclusive: Sezione speciale sulla reinvenzione
Quindi come reagisci? Sei arrabbiato e deluso, ranting e delirante a chiunque ascolterà? Ti senti abbattuto e vittimizzato, rassegnato alla situazione anche se ne neghi la fredda realtà? Oppure provi un impeto di eccitazione – forse tinto di paura-perché senti l’opportunità di sviluppare le tue abilità e talenti in modi che non avresti mai immaginato? La verità è che probabilmente hai reagito in tutti quei modi di fronte a una sfida—forse anche pedalando attraverso più stati emotivi nel corso di affrontare un grosso pasticcio.
Qualunque sia la tua reazione iniziale, tuttavia, la sfida è trasformare un’esperienza negativa in una produttiva—cioè, contrastare le avversità con la resilienza. La resilienza psicologica è la capacità di rispondere rapidamente e costruttivamente alle crisi. È una dinamica centrale nella maggior parte delle storie di sopravvivenza, come quelle degli individui e delle organizzazioni scioccati dal guscio che si sono radunati sulla scia dell ‘ 11/9 e dell’uragano Katrina. Ma la resilienza può essere difficile da radunare per molte ragioni: paura, rabbia e confusione possono paralizzarci dopo una grave battuta d’arresto. Assegnare la colpa piuttosto che generare soluzioni è una tendenza fin troppo umana. Peggio ancora, quelli a cui ci rivolgiamo per avere consigli possono darci esattamente il tipo sbagliato di consigli.
Decenni di ricerca in psicologia, su argomenti tra cui resistenza, impotenza appresa, coping e correlazione tra stile cognitivo e salute, confermano che ognuno di noi ha un modello distinto e coerente di pensare ai colpi di scena della vita—un modello di cui la maggior parte di noi è in gran parte inconsapevole. Potrebbe essere un riflesso inconscio guardare indietro da incidenti traumatici per spiegare cosa è appena successo. Tale analisi può essere utile, certamente—ma solo fino al punto in cui forti emozioni negative iniziano a impedire il nostro andare avanti.
Crediamo che i manager possano costruire alti livelli di resilienza in se stessi e nei loro team prendendo in carico il modo in cui pensano alle avversità. I manager resilienti passano rapidamente dall’analisi a un piano d’azione (e reazione). Dopo l’inizio delle avversità, passano dal pensiero orientato alla causa al pensiero orientato alla risposta, e la loro attenzione è rigorosamente in avanti. Nel nostro lavoro con i leader di una varietà di aziende e settori, abbiamo identificato quattro obiettivi attraverso i quali i manager possono visualizzare gli eventi avversi per rendere questo cambiamento efficace.
Controllo.
- Quando una crisi colpisce, cerchi cosa puoi migliorare ora piuttosto che cercare di identificare tutti i fattori—anche quelli al di fuori del tuo controllo—che l’hanno causata in primo luogo?
Impatto.
- Puoi eludere la tentazione di trovare le origini del problema in te stesso o negli altri e concentrarti invece sull’identificazione di quali effetti positivi potrebbero avere le tue azioni personali?
Ampiezza.
- Date per scontato che la causa alla base della crisi sia specifica e possa essere contenuta, o temete che possa gettare una lunga ombra su tutti gli aspetti della vostra vita?
Durata.
- Quanto tempo credi che la crisi e le sue ripercussioni dureranno?
Le prime due lenti caratterizzano la reazione personale di un individuo alle avversità e le seconde due catturano le sue impressioni sulla grandezza dell’avversità. I manager dovrebbero considerare tutti e quattro per comprendere appieno le loro risposte istintive a sfide personali e professionali, battute d’arresto o fallimenti.
Nelle pagine seguenti descriveremo un approccio deliberativo piuttosto che riflessivo per affrontare le difficoltà—quello che chiamiamo un regime di resilienza . Ponendo una serie di domande puntuali, i manager possono cogliere le proprie abitudini di pensiero e le loro relazioni dirette e aiutare a riformulare gli eventi negativi in modo produttivo. Con le quattro lenti come guida, possono imparare a smettere di sentirsi paralizzati dalla crisi, rispondere con forza e creatività e aiutare i loro rapporti diretti a fare lo stesso.
Quando le avversità colpiscono
La maggior parte di noi va con il nostro intestino quando succede qualcosa di brutto. Abitudini e credenze profondamente radicate indeboliscono la nostra energia e ci impediscono di agire in modo costruttivo. Le persone cadono comunemente in una delle due trappole emotive. Uno è la deflazione . Qualcuno che ha marciato costantemente attraverso una serie di successi può facilmente arrivare a sentirsi un eroe, in grado di risolvere qualsiasi problema da solo. Un evento traumatico può far tornare quella persona alla realtà. Anche per i meno eroici tra noi, le avversità possono sfiorare intense esplosioni di emozioni negative-come se una nuvola scura si fosse depositata dietro i nostri occhi, come ha descritto un manager. Possiamo sentirci delusi da noi stessi o dagli altri, maltrattati e scoraggiati, persino assediati.
Questo è stato il caso di un dirigente che chiameremo Andrea, che ha diretto un’importante filiale di un fornitore di parti automobilistiche statunitensi. Aveva sopportato anni di litigi interni e la struttura dei costi calcificata dell’azienda. Ma nel corso del tempo è riuscita a portare le fazioni in guerra—sindacati, gestione, ingegneri, e di marketing—insieme, e ha ottenuto l “approvazione diffusa per un piano che avrebbe gradualmente fuori vecchie strutture e ridurre i costi paralizzanti: Piuttosto che cercare di fornire ogni marca e produttore, l” azienda si concentrerebbe sul mercato dei camion. Ancora più importante, Andrea ha radunato tutti intorno a una nuova linea di prodotti e una chiara proposta di valore per i clienti che avrebbe ringiovanito il marchio dell’azienda. Il futuro sembrava luminoso.
Poi i prezzi del carburante sono saliti alle stelle, l’economia si è ripresa e la domanda da tutti i segmenti del mercato dei camion è evaporata quasi durante la notte. La recessione aveva portato sfide insondabili per l’organizzazione, e la loro repentinità lasciato Andrea sensazione come se fosse stata colpita nello stomaco. Dopo tutto il suo duro lavoro, conversazioni difficili, e strategizing per risolvere i problemi precedenti, si sentiva overmatched—per la prima volta nella sua carriera. Andrea mancava di resilienza proprio perché aveva una lunga storia di vittorie.
L’altra trappola emotiva è la vittimizzazione . Molti di noi assumono il ruolo di spettatore impotente di fronte a un evento avverso. “Quelle persone” ci hanno messo in una posizione sfortunata, diciamo a noi stessi (e agli altri) ancora e ancora. Respingiamo sia le critiche che i suggerimenti utili degli altri, e facciamo di tutto per affermare che abbiamo ragione, tutti gli altri hanno torto e nessuno ci capisce. Nel frattempo, l’insicurezza può insinuarsi, facendoci sentire irrimediabilmente costretti dalle circostanze.
Greg, un senior business development manager presso una società di accessori elettronici, si sentiva proprio in questo modo. Aveva navigato attraverso i suoi primi tre anni in azienda con diverse promozioni, assumendo crescente responsabilità—prima per la costruzione di brand awareness tra i consumatori più giovani, e poi per la costruzione di nuove relazioni (e guadagnando più spazio sugli scaffali) con la grande distribuzione negli Stati Uniti e in Canada. Ma mentre la concorrenza globale si riscaldava, i pari e i superiori di Greg gli chiedevano di ripensare il suo approccio e si chiedevano se i punti vendita fossero ancora un canale di distribuzione praticabile. I negozi big-box stavano comprimendo i margini dell’azienda e la manutenzione fisica di tutti i conti dell’azienda sembrava inutilmente costosa rispetto alle opzioni online. Greg ha reagito alle richieste dei suoi colleghi diventando sempre più difensivo ed estremamente arrabbiato.
Queste storie illustrano l’idra a due teste delle avversità contemporanee. In primo luogo, i manager altamente qualificati stanno affrontando, in rapida successione, sfide del calibro di cui non hanno mai visto prima—una crisi economica mondiale, la globalizzazione del business, l’aumento delle nuove tecnologie, profondi cambiamenti demografici. Sentendosi scoraggiati e impotenti, si allontanano dal problema e, sfortunatamente, da persone che potrebbero essere in grado di aiutare. In secondo luogo, anche se questi manager andassero dai loro capi per una guida, molto probabilmente riceverebbero un coaching inadeguato. Questo perché la maggior parte dei supervisori, cavalcando la propria lunga onda di successi conquistati a fatica, non ha l’empatia per intervenire efficacemente. Potrebbero non sapere come consigliare i rapporti diretti che ritengono non altrettanto talentuosi come lo erano a sfuggire all’ombra della sconfitta. Possono essere così ben abituati a gestire le avversità in modi che minimizzano il loro stress psicologico che non riconoscono le proprie cattive abitudini. (Vedere la barra laterale ” Coaching Resilienza .”)
La capacità di resilienza
Studi indipendenti in psicologia e le nostre osservazioni suggeriscono che la capacità di riprendersi dalle avversità dipende dallo scoprire e districare le proprie convinzioni implicite su di esso—e dallo spostamento del modo in cui si risponde.
La maggior parte di noi, quando sperimentiamo un episodio difficile, fa ipotesi rapide sulle sue cause, grandezza, conseguenze e durata. Decidiamo immediatamente, ad esempio, se fosse inevitabile, una funzione di forze al di fuori del nostro controllo, o se avremmo potuto in qualche modo prevenirlo. I manager devono passare da questo tipo di pensiero riflessivo al pensiero “attivo” sul modo migliore per rispondere, chiedendosi quali aspetti possono controllare, quale impatto possono avere e come l’ampiezza e la durata della crisi potrebbero essere contenute. Tre tipi di domande possono aiutarli a fare questo cambiamento.
Specificare le domande aiuta i manager a identificare i modi per intervenire; più specifiche sono le risposte, meglio è. Visualizzare le domande aiuta a spostare la loro attenzione dall’evento avverso e verso un risultato più positivo. Le domande di collaborazione li spingono a raggiungere gli altri-non per l’affermazione o la commiserazione, ma per la risoluzione congiunta dei problemi. Ogni tipo di domanda può chiarire ciascuna delle quattro lenti del pensiero resiliente.
Presi insieme, i quattro set costituiscono il regime di resilienza. Diamo uno sguardo più da vicino a ogni set a turno.
Controllo.
Secondo diversi studi—tra cui quelli di Bernard Weiner, dell’UCLA e James Amirkhan, di Cal State Long Beach, e il classico studio dei dirigenti dell’Università di Chicago di Suzanne Ouellette e Salvatore Maddi—le nostre reazioni alle situazioni stressanti dipendono dal grado di controllo che riteniamo di poter esercitare. Andrea ha lottato con se potesse ancora contribuire in modo significativo alla sua azienda o se gli improvvisi cambiamenti nell’economia avessero spostato la situazione oltre il suo controllo. Se Greg continuasse ad attribuire le critiche alla sua strategia di vendita al dettaglio a “colleghi intriganti”, potrebbe non riuscire a vedere cosa potrebbe fare personalmente per influenzare la strategia a lungo termine dell’azienda o il proprio destino. Le seguenti domande possono aiutare i manager a identificare i modi per esercitare il controllo su ciò che accade dopo:
Specificando:
Quali aspetti della situazione posso influenzare direttamente per cambiare il corso di questo evento avverso?
Visualizzazione:
Cosa farebbe il manager che ammiro di più in questa situazione?
Collaborare:
Chi nel mio team può aiutarmi e qual è il modo migliore per coinvolgere quella persona o quelle persone?
L’obiettivo nel porre queste domande non è quello di elaborare un piano d’azione finale o una comprensione immediata di come la squadra dovrebbe reagire. Piuttosto, è generare possibilità-sviluppare, in modo disciplinato e concreto, un inventario di ciò che potrebbe essere fatto. (La prossima serie di domande può aiutare i manager a delineare cosa verrà fatto. Se Andrea si fosse posta queste tre domande, avrebbe potuto identificare un’opportunità per, ad esempio, radunare l’azienda attorno ai dispositivi emergenti di sicurezza e di efficienza del carburante nel settore, o per utilizzare il rallentamento per perfezionare i prodotti più recenti e ancora promettenti dell’azienda lavorando più a stretto contatto con i principali clienti. Allo stesso modo, se Greg avesse intrapreso l’esercizio, potrebbe essere stato in grado di incanalare qualcosa che il suo mentore una volta gli ha detto: “Non si tratta se ho ragione o torto. Si tratta di ciò che è meglio per l’azienda.”Con questo in mente, Greg potrebbe aver visto chiaramente i vantaggi di raggiungere i suoi colleghi e membri del team per valutare approcci alternativi di go-to-market. L’ingegno e l’etica del lavoro che aveva applicato alla costruzione del business retail avrebbero potuto essere rivolti a ideare la prossima grande strategia.
Impatto.
In relazione alle nostre convinzioni sul fatto che possiamo cambiare le cose sono le nostre ipotesi su ciò che ha causato un evento negativo: il problema ha avuto origine da noi personalmente, o da qualche altra parte? Greg ha attribuito la critica della sua strategia di distribuzione al dettaglio ai suoi colleghi” competitivi e assetati di potere ” piuttosto che alle possibili carenze del suo approccio. Era troppo profondamente impantanato nella difesa per uscire dalla sua strada. Andrea si sentiva impotente di fronte a sfide che non aveva mai dovuto affrontare e forze che eclissavano la sua iniziativa e il suo sforzo individuale. Invece di cedere alla deflazione e alla vittimizzazione, i manager possono concentrarsi intensamente su come potrebbero influenzare l’esito dell’evento.
Specifica:
Come posso fare un passo avanti per ottenere l’impatto più immediato e positivo su questa situazione?
Visualizzazione:
Quale effetto positivo potrebbero avere i miei sforzi su coloro che mi circondano?
Collaborare:
Come posso mobilitare gli sforzi di coloro che sono appesi indietro?
Se si fosse concentrato su queste domande, Greg avrebbe potuto vedere che non gli veniva semplicemente chiesto di scartare i suoi conti e riconoscere che la sua strategia era sbagliata; piuttosto, veniva lanciato come un potenziale giocatore negli sforzi di cambiamento dell’organizzazione. Avrebbe potuto apprezzare che valutare apertamente e rigorosamente la sua strategia di sviluppo aziendale potesse influenzare gli altri, sia che la sua valutazione convalidasse lo status quo o portasse a una soluzione a cui nessuno aveva ancora pensato. E potrebbe aver riacceso la cultura imprenditoriale che ha così apprezzato quando è entrato in azienda sollecitando l’input degli altri sulla strategia di marketing. Da parte sua, Andrea sapeva fin troppo bene che le fortune della sua azienda dipendevano dalle condizioni economiche, ma non riusciva a vedere come la sua risposta ai fallimenti del mercato potesse eccitare l’organizzazione. Queste domande potrebbero averla aiutata.
Ampiezza.
Quando incontriamo una battuta d’arresto, tendiamo ad assumere che le sue cause siano specifiche della situazione o più ampiamente applicabili, come il veleno che contaminerà tutto ciò che tocchiamo. Per aumentare la resilienza, i manager devono smettere di preoccuparsi della portata delle cause e concentrarsi invece su come limitare i danni. Queste domande possono anche evidenziare le opportunità in mezzo al caos.
Specificando:
Cosa posso fare per ridurre il potenziale svantaggio di questo evento avverso—anche del 10%? Cosa posso fare per massimizzare il potenziale rialzo-anche del 10%?
Visualizzazione:
Quali punti di forza e risorse svilupperemo io e il mio team affrontando questo evento?
Collaborare:
Cosa può fare ognuno di noi da solo, e cosa possiamo fare collettivamente, per contenere il danno e trasformare la situazione in un’opportunità?
Queste domande potrebbero aver aiutato Andrea a raggiungere due obiettivi principali. Invece di rivedere all’infinito le ripercussioni del crollo delle vendite di camion, avrebbe potuto identificare grandi e piccoli modi in cui lei e il suo team avrebbero potuto utilizzare la crisi economica per riconfigurare i processi produttivi dell’azienda. E piuttosto che fissarsi su quanto sia terribile ed esteso il danno all’organizzazione, avrebbe potuto immaginare una nuova norma di postrecessione—fiorente di fronte a risorse più strette, clienti più selettivi e un controllo governativo più esigente. Greg potrebbe aver visto che ha avuto una rara opportunità di acquisire preziose capacità di leadership e approfondimenti pertinenti sulle strategie di marketing dei concorrenti coinvolgendo colleghi e membri del team nel rivalutare la strategia di vendita al dettaglio.
Durata.
Alcune difficoltà sul posto di lavoro sembrano non avere fine in vista—sottoperformance trimestre dopo trimestre, ricorrenti scontri tra persone a diversi livelli e in diverse parti dell’azienda, un’economia in stallo. Ma le domande sulla durata possono mettere un freno a questi incubi in fuga. Qui, però, è importante iniziare immaginando il risultato desiderato.
Visualizzazione:
Come voglio che la vita sia dall’altra parte di questa avversità?
Specificando:
Cosa posso fare nei prossimi minuti, o ore, per muovermi in quella direzione?
Collaborare:
Quale sequenza di passi possiamo mettere insieme come una squadra, e quali processi possiamo sviluppare e adottare, per vedere noi attraverso l’altro lato di questo disagio?
Il regime di resilienza è un piano di fitness a lungo termine, non una dieta crash.
Greg era sicuro che le critiche al suo approccio di sviluppo aziendale segnassero la fine: niente più promozioni, niente più riconoscimenti da parte dei più alti del suo duro lavoro e dei risultati tangibili, niente da guardare al futuro se non fare offerte altrui in una società che stava seminando i semi del declino. Queste tre domande potrebbero aver ampliato la sua prospettiva. Cioè, potrebbe aver visto i vantaggi di organizzare rapidamente incontri con il suo mentore (per un consiglio personale) e con il suo team (per un contributo professionale sulla strategia). Le domande avrebbero potuto essere un catalizzatore per elencare i dati necessari per presentare un caso a favore o contro il cambiamento, le analisi che il team avrebbe dovuto eseguire e le domande sui vari canali di vendita e approcci a cui era necessario rispondere. Questo esercizio potrebbe aver aiutato Greg a vedere un percorso praticabile attraverso la sfida che stava vivendo. Il risultato sarebbe stata rinnovata fiducia che lui e il suo team potrebbe mantenere la loro azienda in prima linea del servizio clienti.
Rispondere alle domande
Sebbene i set di domande offrano un quadro utile per riqualificare le risposte dei manager, semplicemente sapere cosa chiedere non è sufficiente. Non diventerai più resiliente semplicemente perché hai letto fino a questo punto e hai fatto una nota mentale per tirare fuori queste domande la prossima volta che una difficoltà destabilizzante colpisce. Per rafforzare la tua capacità di resilienza, devi interiorizzare le domande seguendo due semplici precetti:
Annota le risposte.
Vari studi sullo stress e sull’affrontare il trauma dimostrano che l’atto di scrivere su episodi difficili può migliorare il benessere emotivo e fisico di un individuo. In effetti, la scrittura offre alle persone il comando su una situazione avversa in un modo che semplicemente pensarci non lo fa. È meglio trattare il regime di resilienza come un esercizio a tempo: concediti almeno 15 minuti, ininterrotti, per scrivere le tue risposte alle 12 domande. Questo può sembrare sia troppo lungo che troppo breve-troppo lungo perché i manager raramente hanno così tanto tempo per qualsiasi attività,per non parlare di una riflessione personale. Ma in realtà finirai per risparmiare tempo. Invece di rimuginare sugli eventi, lasciando che interrompano il tuo lavoro, avrai soluzioni in divenire. Man mano che apprezzi e fai affidamento su questo esercizio, 15 minuti potrebbero sembrare troppo brevi.
Fallo ogni giorno.
Quando stai imparando una nuova abilità, la ripetizione è fondamentale. Il regime di resilienza è un piano di fitness a lungo termine, non una dieta crash. Devi chiedere e rispondere a queste domande ogni giorno se devono diventare una seconda natura. Ma questo non può accadere se le cattive abitudini affollano le domande. Non è necessario sperimentare un trauma importante per praticare; puoi porsi le domande in risposta ai fastidi quotidiani che indeboliscono la tua energia: un volo in ritardo, un computer lento, un collega che non risponde. È possibile utilizzare i quattro obiettivi praticamente in qualsiasi ordine, ma è importante iniziare con la dimensione più debole. Se si tende a incolpare gli altri e trascurare il proprio potenziale di contribuire, iniziare con le domande di impatto. Se tendi a preoccuparti che l’evento avverso rovini tutto, inizia con le domande di ampiezza. (Per valutare le tue tendenze, vedi il riquadro ” Quanto sei resiliente? “)
Sotto la continua costrizione, la capacità di resilienza dei dirigenti è fondamentale per mantenere la loro salute mentale e fisica. Paradossalmente, tuttavia, costruire resilienza è meglio farlo proprio quando i tempi sono più difficili – quando affrontiamo le sfide più sconvolgenti, quando siamo a maggior rischio di sbagliare con le nostre reazioni, quando siamo più ciechi alle opportunità presentate. A maggior ragione, quindi, utilizzare il regime di resilienza per tamponare le risposte improduttive alle avversità, sostituire la negatività con creatività e intraprendenza e fare le cose nonostante gli ostacoli reali o percepiti.