Chuck Mollor
Chuck az MCG Partners alapítója, vezérigazgatója és ügyvezető edzője.
fotó:
Getty
mivel egy új évtizedbe merülünk, fontosabb, mint valaha, hogy a vezetők megértsék a különbséget a tekintélyelvűség és a tekintélyelvűség között. Nehéz elhinni, hogy 2019-ben még mindig történeteket olvasunk a mérgező munkakultúrájú vállalatokról, de odakint vannak. Sok esetben, amikor a munkahelyi kultúra horror történetei a címsorokba kerülnek, egy hierarchiába vezethetők vissza, ahol a vezérigazgató és a vezetői csapat az egész szervezet számára hangot adott.
az autoritárius kultúra sokféle bemutatása létezik. Ott van a klasszikus “rossz főnök” archetípus, aki kigúnyolja a parancsokat, félelemből uralkodik, és nem kér senki más véleményét. De ez általában nem olyan nyilvánvaló. A legtöbb esetben a vezető kevésbé diktátor, inkább ego-vezérelt “személyi kultusz”, amely körül az egész szervezet forog és reagál.
az egyik legjobb példa erre a közelmúlt emlékezetében a WeWork saga és korábbi vezérigazgatója, Adam Neumann. Neumann ajándékokkal és kirándulásokkal lepte meg munkatársait, nyári táborba küldte őket, és arra biztatta őket, hogy munkaidőben igyanak. Jól hangzik, ugye? De kiderült, hogy mindez a “szórakozás” áron jött. Neumann állítólag szélsőséges helyzetbe hozta cége kemény bulizós kultúráját, munkahelyi zaklatásról, megtorlásról és “diákszövetségi” környezetről számoltak be. Az egykori alkalmazottak mesélt jön be az irodába, hogy voltak helyébe egyik napról a másikra, vagy hirtelen jelentkezik valaki, aki korábban a junior. Neumann állítólag élvezte a saját hatalmát, egyoldalú döntéseket hozva, amelyek az egész személyzetét érintik. Olyan szervezeti struktúrát épített, amelyben minden az egója és hangulata körül forgott.
Ez a viselkedés felzárkózott Neumann-hoz, ahogy a vállalat arra készült, hogy nyilvánosságra kerüljön. Amikor a WeWork benyújtotta az S-1-et, a vállalat csúnya pénzügyi titkai merültek fel, kiemelve Neumann rossz üzleti döntéshozatali készségeit. Végül Neumann-t a befektetők kiszorították, hogy megmentsék a társaságot. A WeWork néhány hónap alatt egy szupersztár startupból 47 milliárd dolláros értékbecsléssel 2400 munkahelyet vágott le, és eszközöket adott el a legnagyobb ajánlattevőnek. A jelenlegi és a korábbi alkalmazottak most elismerik, hogy Neumann vezetői képességeiről korábban és gyakran voltak vörös zászlók, de senki sem érezte jól magát, ha róluk beszél.
kívülről úgy nézhetett ki, mintha a WeWork vezetése elkötelezte magát egy szórakoztató, értelmes munkahely létrehozása mellett. Sok alkalmazott csatlakozott a csapathoz, akik céltudatosságot és összetartozást kerestek. De a probléma az volt, hogy a vállalat egyetlen célja, hogy Neumannra összpontosítson, nem pedig nagyobb ügyre. Ez a fajta vezetés fenntarthatatlan.
ebben az új évtizedben egy dolog világos számomra: azok a vállalatok, amelyek még mindig ragaszkodnak a parancs-ellenőrzési hierarchiához, Bajra számíthatnak. Ha látja ennek a vezetési stílusnak a jeleit a vállalatában, akkor lépéseket tehet annak kijavítására, mielőtt túl késő lenne.
itt van négy kérdés, amelyet a vezetőknek maguknak és csapataiknak kell feltenniük:
1. Gyakorolja az önismeretet?
más szóval, mennyire vagy tisztában a természetes vezetői tulajdonságaiddal és erősségeiddel? Hogyan reagál nyomás és stressz alatt? Hogyan értékelné a képességét, hogy hatékonyan működjön együtt a különböző emberek és helyzetek? El tudod engedni, hogy ő legyen a főnök, vagy nem? Milyen jó vagy a kérdéseket vs. elmondod az embereknek, mit akarsz tőlük? Ha úgy találja, hogy küzd elengedni az irányítást, és meg kell nyerni a legtöbb, ha nem az összes, viták, Ön kiállító tekintélyelvű vonások.
2. Bizonyítod a felelősségre vonást?
menedzserként vállalja a felelősséget a csapatai felelősségéért és eredményeiért? A viselkedésed tükrözi azt a kultúrát és értékeket, amelyeket a szervezeted képvisel? Visszajelzéseket és hozzászólásokat kér vezetőként? A csapatod és a szervezeted minden tagja felelősnek tartja magát?
3. Megkérdőjelezi a status quo-t?
Ez a vezetők számára nehéz, különösen, ha úgy tűnik, hogy a dolgok jól mennek a felszínen. Szükségszerű és bátor párbeszédet folytat, kemény és népszerűtlen kérdéseket tesz fel? Ön kíváncsi és kényelmes kihívást jelent a normák? Olyan biztonságos környezetet teremtesz, ahol az emberek jól érzik magukat a kihívásokkal teli döntések meghozatalában és a hibák elkövetésében? Azért mész, hogy megtartsd a békét?
4. Képes vagy erős döntéseket hozni?
a Döntésképesség, még a nehézségek ellenére is, a menedzser jellemzője. Tud megalapozott döntéseket hozni, még akkor is, ha nincs 100% – a az adatoknak? Ön képes-e kockáztatni és új irányba fordulni, ha a helyzet megköveteli? És ami a legfontosabb, tud kommunikálni az oka a döntés, hogy a csapat oly módon, hogy rally őket követni? Képes-e a döntéshozatalt átruházni a közvetlen jelentésekre és csapatokra, ahol részt vesznek, felhatalmazást kapnak, és rendelkeznek döntéshozatali hatáskörrel? Agilis csapatokat és egy szervezetet fejleszt?
Ez az új korszak az üzleti igényel vezetők, akik bátor, etikai és hiteles. Autoriter vezetők, akkor is, ha maszkolt startup “whiz gyerekek,” hiányzik a szükséges tulajdonságokat irányítani a cég hosszú távú siker. Ami még rosszabb, hiányzik a vágy, hogy megváltoztassák vagy megtanulják ezeket a készségeket. Döntéseik a nagyobb jó helyett az egón alapulnak. Előbb vagy utóbb ez a fajta gazdálkodás pénzügyi és működési katasztrófához vezet.
a WeWork egyike a sok tanulságos mesének, és egyetlen társaság sem immunis. Valójában 2000 óta a Fortune 500 vállalat 52 százaléka csődbe ment, felvásárolták vagy megszűnt. Ugyanazon sors elkerülése érdekében Itt az ideje, hogy áttérjünk az agilis vezetésre. Ezzel most biztosítja, hogy a vállalat továbbra is boldogulni, nem számít, milyen változások jönnek.