Rajeunir le mix marketing

Le concept de mix marketing est l’un des plus puissants jamais développés pour les cadres. Depuis juste après la Première Guerre mondiale, il a été le thème d’organisation essentiel de nombreux cours de marketing MBA. C’est maintenant le principal concept d’organisation pour d’innombrables plans de marketing d’entreprise ainsi que pour la plupart des manuels de marketing et de nombreux cours et programmes de formation des cadres. Il a perduré parce qu’il est à la fois efficace et simple.

Il existe maintenant plusieurs façons d’ajouter encore plus de force au concept tout en conservant sa simplicité. Cet article examine le mix marketing dans son ensemble, présente des critères pour expliquer pourquoi certains programmes prospèrent et d’autres échouent, et peut aider à améliorer votre capacité à prédire quels programmes réussiront et lesquels ne réussiront pas. Il reprend ensuite certains des thèmes les plus importants derrière le concept de mix marketing et suggère plusieurs façons d’y ajouter plus de puissance.

Tout d’abord, cependant, un examen du concept de mix marketing de base est de mise. Le marketing mix est la ”trousse à outils » que les spécialistes du marketing utilisent pour faire leur travail. Il se compose de quatre éléments :

1. Produit (ou politique de produit)

2. Prix

3. Communication (l’élément le plus visible du mélange, qui comprend la publicité et la vente personnelle)

4. Distribution

Le mix marketing donne aux dirigeants un moyen de s’assurer que tous les éléments de leur programme sont considérés de manière simple mais disciplinée. On peut décrire l’essence de presque n’importe quelle stratégie marketing en présentant brièvement le segment de marché cible et les éléments du mélange. La stratégie informatique personnelle d’IBM pourrait, par exemple, être décrite comme suit :

Segment de marché cible. Gestionnaires et professionnels (pas d’amateurs ou de spécialistes techniques).

Produit. Technologie de parité, assez facile à utiliser.

Prix. Raisonnable (pas assez élevé pour fournir un parapluie à la concurrence mais assez élevé pour générer des bénéfices sains pour IBM).

Communication. Ventes personnelles à de grands clients grâce à la puissante force de vente d’IBM; publicité lourde soulignant la convivialité et la large applicabilité du produit.

Distribution. Directement par l’intermédiaire de la force de vente auprès des principaux clients; principalement par l’intermédiaire de concessionnaires indépendants à service complet auprès de clients plus petits.

La plupart des entreprises bénéficieraient de la discipline d’une description similaire du cœur de leur stratégie marketing. Cela permet de s’assurer que le plan est clair et que les détails n’obscurcissent pas la stratégie.

Quelques exemples mettront rapidement en évidence la grande variété d’approches marketing disponibles. Il existe une grande différence entre les approches marketing des entreprises qui vendent du dentifrice et celles qui vendent d’énormes chaudières à charbon pour la production d’électricité. Une telle différence est, bien sûr, naturelle et à prévoir. Le dentifrice coûte peu, et les entreprises peuvent le vendre en petites quantités à de nombreux consommateurs pour qui il s’agit d’une décision d’achat plus qu’anodine mais moins qu’importante. Les chaudières au charbon coûtent des dizaines de millions de dollars et peu de gens les achètent; les producteurs les vendent à des entreprises où beaucoup de gens travaillent pendant longtemps sur le choix d’une unité.

Les variations entre les spécialistes du marketing des mêmes catégories de produits sont plus surprenantes. Les cosmétiques, par exemple, sont vendus de différentes manières. Avon dispose d’une force de vente de plusieurs centaines de milliers de personnes qui font appel directement aux consommateurs individuels. Charles du Ritz et Estée Lauder utilisent la distribution sélective dans les grands magasins. Les laboratoires Cover Girl et Del mettent l’accent sur les pharmacies en chaîne et autres marchands de masse. Cover Girl fait beaucoup de publicité, tandis que Del met l’accent sur la vente personnelle et les promotions. Redken vend par l’intermédiaire d’esthéticiennes. La stratégie de Revlon englobe une grande variété de marques et d’approches de vente.

Ces variations sont plus que des anomalies. Ils représentent des stratégies fondamentales dans la guerre pour un avantage comparatif distinctif et un succès compétitif.

Interaction Au sein du Mix

Le concept marketing mix met l’accent sur l’ajustement des différentes pièces ainsi que sur la qualité et la taille de leur interaction. Il y a trois degrés d’interaction. Le moins exigeant est la « cohérence » — un ajustement logique et utile entre deux ou plusieurs éléments. Il semble généralement incohérent, par exemple, de vendre un produit de haute qualité par l’intermédiaire d’un détaillant de mauvaise qualité. Cela peut être fait, mais le consommateur doit comprendre la raison de l’incohérence et y répondre favorablement. Encore plus difficile est de maintenir une telle incohérence apparente pendant une longue période.

Le deuxième niveau de relation positive entre les éléments du mélange est « l’intégration. »Alors que la cohérence est un ajustement cohérent, l’intégration est une interaction active et harmonieuse entre les éléments du mélange. Par exemple, une publicité lourde est parfois harmonieuse avec un prix de vente élevé car la marge supplémentaire du prix premium paie la publicité et la publicité lourde crée la différenciation de la marque qui justifie le prix élevé. Les marques nationales de produits de consommation tels que le détergent à lessive Tide, la soupe Campbell et le dentifrice Colgate utilisent cette approche. Cela ne signifie cependant pas que la publicité lourde et les prix élevés des produits sont toujours harmonieux.

La troisième forme de relation — et la plus sophistiquée – est l’” effet de levier », par lequel chaque élément est utilisé au mieux pour soutenir le mélange total. La courbe de réponse des ventes permet de répondre à cette question (voir la pièce I). Dans sa forme la plus simple, la courbe montre la relation entre les ventes, généralement mesurées en unités mais parfois en dollars, et une entrée marketing mesurée en termes physiques ou financiers.

La relation entre les dépenses publicitaires et les ventes est présentée dans la pièce i. Cette relation peut souvent être représentée par une formule mathématique ou par un graphique énumérant les ventes unitaires et les dépenses publicitaires. Mais la représentation graphique de la courbe de réponse des ventes est plus significative pour la plupart des gens.

Les courbes de réponse des ventes permettent à un marketeur d’étudier la relation entre un niveau de dépense donné d’une ou plusieurs variables marketing et le niveau probable des ventes. Plus puissant, cependant, est la capacité d’examiner les variations des ventes liées aux variations du niveau des dépenses. La pièce I, par exemple, laisse entendre qu’à mesure que les dépenses publicitaires augmentent, elles ont peu d’impact au départ, puis beaucoup d’impact et, finalement, peu d’impact à nouveau des dépenses supplémentaires. De la même manière, le marketeur peut comprendre la dynamique des relations et des interactions de deux éléments dans un graphique tridimensionnel.

Il ne serait pas judicieux d’investir des dollars publicitaires supplémentaires dans la partie plate de la courbe (extrémité supérieure) pour générer des ventes, mais plutôt d’investir des dollars dans d’autres éléments du mélange. Les produits à forte publicité profiteraient alors davantage d’une meilleure distribution que d’une publicité exagérée.

Je vais maintenant au-delà des relations des éléments du mix les uns avec les autres pour considérer la relation du programme total avec le marché, l’entreprise et la concurrence.

Ajustement programme-marché

Les discussions sur la politique des produits, tant dans les écoles de commerce que dans la vie réelle, mettent invariablement l’accent sur l’ajustement produit-marché. Une question importante dans le développement de nouveaux produits, par exemple, est de savoir si le concept de produit répond aux besoins du marché. Il y a quelques années, lorsque J.M. Smucker a envisagé l’introduction d’un bonnet épais dans un pot à large bouche, les dirigeants de l’entreprise se demandaient si les consommateurs répondraient positivement au nouveau concept. Lorsque Loctite Corporation a présenté le Bond-A-Matic 2000, un distributeur pour sa ligne d’adhésifs industriels, une préoccupation sérieuse était de savoir comment le distributeur s’intégrerait dans l’opération de fabrication du client potentiel. Les gestionnaires peuvent élargir le concept d’ajustement produit-marché pour englober la relation entre l’ensemble du programme et le marché. L’idée est de développer un programme qui correspond bien aux besoins des segments de marché cibles que l’entreprise exploite.

Un tel programme repose logiquement sur la cohérence, l’intégration et l’effet de levier. Pour tirer parti de vous, utilisez les outils les plus efficaces pour le segment de marché mis en avant. (L’efficacité, en ce sens, se rapporte au concept d’ingénierie de la production par unité d’entrée. Ainsi, nous pourrions examiner les ventes unitaires générées par dollar de publicité ou de vente personnelle pour déterminer laquelle était la plus efficace ou quelle combinaison des deux était la plus efficace.) Il est probablement préférable d’approcher le consommateur sensible aux prix et insensible à la marque, par exemple, avec des promotions de prix au lieu de programmes publicitaires coûteux ou d’emballages élaborés.

L’une des premières étapes du développement d’un programme marketing consiste à délimiter complètement, soigneusement et explicitement le marché. L’une des dernières étapes avant de lancer un programme consiste à examiner l’impact de chaque élément et du mélange total sur les consommateurs cibles. L’examen devrait inclure des tests de cohérence, d’intégration et d’effet de levier.

Ajustement Programme-entreprise

Un bon ajustement programme-marché et un programme cohérent, intégré et à effet de levier ne suffisent pas au succès. Le programme doit correspondre à l’entreprise. Tout comme chaque individu a certaines forces et faiblesses, les organisations aussi.

Un programme de marketing doit être en symbiose avec l’entreprise ou l’unité opérationnelle qui le met en œuvre. Une organisation de marketing possédant une vaste expérience et une expertise en publicité de masse, par exemple, est plus susceptible d’être en mesure de réaliser un programme qui dépend fortement de la publicité qu’une organisation ayant moins de force dans ce domaine.

Au fil du temps, ces attributs comportementaux ou culturels peuvent changer. Mais le taux de changement est limité. Il faut généralement beaucoup de temps à une entreprise pour développer une force dans la publicité si elle a peu de compréhension du domaine. Par exemple, il n’est pas facile pour les novices d’identifier et d’embaucher des experts en publicité d’autres entreprises. Une telle approche prend du temps et, souvent, plusieurs cycles d’essais et d’erreurs. Parfois, les débutants embauchent les mauvaises personnes; même lorsqu’ils embauchent les bonnes personnes, les nouveaux arrivants qu’ils sélectionnent sont souvent si étrangers à la culture de l’entreprise que la « greffe” est « rejetée. »Un dirigeant ne peut généralement pas changer toute une culture, en particulier dans une grande organisation. Au fil du temps, des leaders forts peuvent changer la culture, mais pas avec facilité et rapidité. Ainsi, l’ajustement comportemental entre le programme et l’entreprise doit être soigneusement examiné.

Le programme de marketing doit également correspondre aux capacités globales de l’entreprise. Une stratégie axée sur les prix fonctionne bien dans une entreprise qui met l’accent sur l’efficacité de la fabrication et de la distribution ainsi que sur l’austérité administrative. Un programme de marketing axé sur les comptes est beaucoup plus susceptible de prospérer dans une culture axée sur le client qui a des personnes opérationnelles et logistiques réactives que dans une culture axée sur la fabrication qui met l’accent sur l’efficacité au détriment du service à la clientèle. La grande usine destinée à de longues séries de production est bien adaptée à une stratégie d’une gamme de produits étroite avec une orientation de prix intense. Et l’entreprise avec un bilan solide et un faible coût du capital peut beaucoup plus facilement fournir des conditions de crédit généreuses qu’un concurrent financièrement limité.

La position sur le marché peut également aider à déterminer le programme de marketing le plus judicieux. Le leader de la part de marché, par exemple, gagne lorsqu’il encourage la concurrence sur une base de coûts fixes via des éléments tels que la publicité nationale, la distribution détenue par l’entreprise ou la recherche et le développement lourds. Sa position lui permet d’étaler les coûts sur un volume important, réduisant son coût unitaire vendu bien inférieur à celui des plus petits concurrents. Anheuser-Busch, par exemple, dépense moins en publicité par baril de bière vendu que ses principaux concurrents car elle répartit son énorme budget publicitaire sur beaucoup plus d’unités que ses plus petits concurrents.

Les petits concurrents à parts unitaires ou les spécialistes du marketing de niche, en revanche, devraient mettre l’accent sur les programmes de marketing qui mettent l’accent sur les coûts variables afin que leur coût par unité vendue soit égal à celui de leurs plus grands concurrents. Ainsi, les petites entreprises mettent souvent l’accent sur des promotions de prix intensives, une force de vente à commission et des distributeurs indépendants.

L’image de l’entreprise par le consommateur ou le distributeur peut également avoir un impact important sur l’adéquation programme-entreprise. Au début des années 1980, la société Levi Strauss & a introduit une ligne de costumes pour hommes dans lesquels la veste, le gilet et le pantalon étaient exposés et vendus séparément dans les grands magasins et les magasins spécialisés. La gamme de produits comprenait des articles assortis destinés à ressembler à un costume sur mesure. Bien que le concept ait rencontré le succès chez certains concurrents, il a échoué pour Levi Strauss car les magasins et les consommateurs cibles considéraient l’entreprise non pas comme une source crédible de « costumes”, mais comme un fabricant de jeans et de vêtements de sport.

Les dirigeants ne peuvent élaborer ou réviser un programme isolément; ils ne peuvent l’évaluer qu’en fonction de l’entreprise qui l’utilise.

Ajustement du programme concurrent

Comment le programme devrait-il gérer la concurrence? Le programme de votre entreprise doit être tel qu’il s’appuie bien sur vos forces et évite de souligner vos faiblesses, tout en vous protégeant de la concurrence. Votre entreprise tire sa force d’un programme qui évite les forces de vos concurrents, capitalise sur leurs faiblesses et, au total, construit une personnalité et une position uniques sur le marché.

Accomplir cet ensemble de tâches connexes nécessite une analyse méticuleuse et une introspection honnête. Le danger le plus grave, à part négliger complètement l’ajustement du programme concurrent, est peut-être de sous-estimer les forces de la concurrence. Ne soyez pas trop fier ou trop mal informé pour voir les bons points de vos concurrents et les faiblesses de votre propre entreprise.

Trop d’entreprises affichent leur mépris de la concurrence quand elles se demandent, en particulier à propos des leaders du marché,  » Pourquoi ne pouvons-nous pas les imiter?” La réponse est double. Premièrement, les forces du principal concurrent sont presque certainement si distinctives que toute tentative d’imitation serait en deçà de la marque. Deuxièmement, le principal concurrent actuel a vraisemblablement pris les commandes lorsque le marché était très différent — lorsqu’un concurrent de premier plan avec des forces et des capacités similaires n’existait pas. Ainsi, dans un sens, le leader s’est développé dans un « vide” qui n’existe plus. Les entreprises qui tentent aveuglément d’imiter le leader tombent généralement, souvent très douloureusement.

Les entreprises se font concurrence en mettant l’accent sur différents éléments du mix marketing et en utilisant différents mélanges de ces éléments. La matrice de réaction ou de réaction compétitive est un tableau utile pour visualiser le schéma action-réaction alternatif.1 Une matrice simple peut comprendre deux entreprises et trois sous-éléments du mix marketing tels que le prix, la qualité des produits et la publicité (voir la pièce II).

Les colonnes verticales représentent les mesures prises par notre société, la Société A. Nous pourrions, par exemple, réduire le prix (colonne de gauche), augmenter la qualité ou augmenter la publicité. Les réactions de la Société B, notre concurrent, sont représentées par les lignes horizontales. Les coefficients (nombres indiqués par le  » Cs ” dans la matrice) représentent la probabilité que la Société B réagisse au déménagement de la Société A. L’indice « p » est pour le prix, ”q » pour la qualité et ”a » pour la publicité; le premier indice est l’action de la Société A et le second est la réponse de la Société B. Le coefficient Ca, p (coin supérieur droit) représente donc la probabilité que l’Entreprise B réponde à l’augmentation de la publicité de l’Entreprise A (colonne de droite de la matrice) avec une baisse de prix (rangée supérieure de la matrice). La diagonale (Cp, p, Cq, q, Ca, a) représente la probabilité que la Société B réponde à un mouvement de la Société A avec le même outil de marketing (par exemple, en respectant une baisse de prix avec une baisse de prix). Nous pouvons estimer les coefficients en étudiant le comportement passé et / ou en recherchant le jugement de la direction. Les coefficients doivent, bien sûr, s’ajouter à une probabilité totale de un (ou 100%).

Une fois que nous avons développé la matrice, nous pouvons passer en revue chacune de nos actions marketing potentielles, ici par exemple en termes de prix, de qualité et de publicité à la lumière de la réponse probable des concurrents. Si nous nous attendons à ce qu’il y ait 70% de chances que le concurrent respecte notre baisse de prix, mais seulement 20% de chances qu’il rencontre une augmentation de la qualité, nous pourrions raisonner qu’une augmentation de la qualité nous aide à développer une approche marketing plus unique que la baisse de prix, qui est plus susceptible d’être imitée. Nous pouvons également poursuivre notre conjecture disciplinée en nous demandant comment nous (la Société A) devrions réagir à la réaction la plus probable de la concurrence (la Société B) à chacune de nos actions. Si nous réduisons le prix et qu’il a 70% de chances d’atteindre notre nouveau prix, que devrions-nous prévoir de faire lorsqu’il atteindra notre nouveau prix?

La matrice de réponse concurrentielle est une approche analytique flexible. On peut ajouter plus de colonnes représentant de nombreux outils marketing, ajouter plus de lignes pour les réponses retardées (par exemple, la concurrence réduira-t-elle le prix immédiatement, dans un mois, dans un trimestre?), et ajouter des lignes pour des concurrents supplémentaires. La discipline de l’approche est extrêmement précieuse.

La matrice de réponse concurrentielle est utile pour aider à développer une approche distinctive du marché. Il permet à un concurrent de comprendre plus facilement comment il peut se différencier des programmes de marketing des autres concurrents.

Les programmes formels d’analyse de la concurrence sont particulièrement importants pour prendre des engagements de capital importants. L’essence de ces programmes est de jouer le rôle du concurrent ou d’un groupe de concurrents majeurs. Certaines entreprises vont même jusqu’à faire jouer leurs propres cadres à des jeux compétitifs construits autour de leur industrie, avec un ou plusieurs dirigeants d’entreprise représentant chaque concurrent. La matrice de réponse peut être incorporée à ces approches formelles élaborées.

Le Mix élargi

Comme la plupart des concepts, le mix marketing est une abstraction de la réalité. Et les programmes de marketing réels ne correspondent pas toujours parfaitement au paradigme du produit, du prix, de la communication et de la distribution. Par exemple, plusieurs aspects du mélange total impliquent vraiment des combinaisons des quatre éléments de base. Ces combinaisons comprennent:

• Promotion

• Marque

• Conditions générales

Strictement définie, la « promotion » comprend les réductions de prix à court terme pour le commerce et les incitations à la consommation telles que les coupons, les concours et les remises de prix; elle implique le prix et la communication. Dans de nombreuses industries et entreprises, le commerce et la promotion des consommateurs représentent une part plus importante du budget que la publicité ou la vente personnelle. Il n’est certainement pas nécessaire de consacrer beaucoup d’efforts à catégoriser la promotion des consommateurs comme un prix ou une communication. La chose importante à noter est qu’il est utile et s’intègre dans le mélange.

Souvent considérée comme faisant partie du produit, la « marque  » fait également partie de la communication. En fait, il peut servir de force d’intégration utile pour rapprocher la politique des produits et la communication.

Les  » Conditions générales » se rapportent à une myriade d’éléments de nature contractuelle étroitement liés au prix (conditions de paiement, crédit, crédit-bail, délais de livraison, etc.). Mais ils sont si proches de la vente personnelle que je pense qu’ils devraient être considérés comme une interface entre le prix et la communication. Des éléments tels que le support technique et les arrangements logistiques abordent également la politique des produits. L’important n’est pas nécessairement de catégoriser ces questions mais de les considérer comme des outils marketing.

En conclusion, je vous suggère d’utiliser le concept de marketing mix pour répondre aux questions suivantes :

Utilisez ces questions pour vous concentrer sur les aspects les plus importants du mix marketing et son adéquation.

1. Jean Jacques Lambin, dans Advertising, Competition and Market Conduct in Oligopoly Over Time (Amsterdam: North Holland Publishing, 1976), décrit l’approche en profondeur. Je suis redevable à mon collègue, Robert J. Dolan, de m’y être présenté.

2. Voir mon article avec Thomas V. Bonoma, « Comment Segmenter les marchés industriels », HBR mai–juin 1984, p. 104, et notre livre, Segmenting the Industrial Market (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1983), ce qui explique que les segments marketing peuvent être définis par des attributs au-delà de la démographie des clients comme l’urgence du besoin ou le type de personnalité.