La structure traditionnelle du département marketing est assiégée par l’impact des nouvelles technologies, mais alors que les spécialistes du marketing savent que leurs organisations ont besoin d’une refonte, beaucoup ont du mal à formuler le nouvel ordre mondial. Ce n’est pas étonnant: le marketing numérique et l’expertise sociale, l’analyse des données, les nouvelles plates-formes technologiques et d’autres aspects du marketing ne peuvent plus être contenus en silos mais doivent être diffusés dans l’ensemble des organisations.
Parallèlement à cela, les conseils d’administration savent qu’ils doivent s’assurer que leurs organisations se concentrent sur le client et cherchent des moyens de mettre cet accent sur le client.
Ce qui émerge, c’est une série de nouvelles structures au fur et à mesure que les entreprises franchissent ce qui semble être une phase de transition dans laquelle les limites du marketing sont perméables plutôt que permanentes.
De nouvelles influences sur la structure de l’équipe marketing émergent. Dans certains cas, des technologues en marketing sont nommés pour combler le fossé entre le marketing et l’informatique. Dans de nombreux cas, un chief digital officer est le moteur de l’innovation et du changement numériques. Dans d’autres, l’expérience client est primordiale, avec des rapports marketing à un chef de la clientèle ou à un responsable de l’expérience client. Dans d’autres encore, le directeur du marketing assume tous ces rôles.
À long terme, au fur et à mesure que les entreprises intègrent de meilleures façons d’engager le client, le directeur du marketing devrait émerger avec un mandat élargi en permanence et une plus grande demande pour la nouvelle gamme de compétences plus large que le portefeuille exige maintenant.
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Introduction
Le marketing, peut-être plus que toute autre fonction commerciale, est confronté à des vagues successives de perturbations. Non seulement les canaux traditionnels de commercialisation tels que les médias de masse ont été perturbés, mais les modèles publicitaires sont devenus moins efficaces et les médias sociaux ont une influence omniprésente sur les clients.
La technologie a déclenché un tsunami de données provenant des réseaux sociaux et d’autres canaux numériques et les spécialistes du marketing développent des moyens de les analyser et de les utiliser pour engager les clients en temps réel et les commercialiser tout au long du cycle de vie du client.
Le marketing axé sur le client prend le relais des modèles de marketing traditionnels basés sur les produits, rendus possibles par les canaux numériques et les techniques de marketing en développement rapide. Et le rythme du changement s’accélère, voire s’accélère, avec l’ère de l’Internet des objets des appareils connectés qui se profile rapidement à l’horizon comme un autre défi perturbateur à relever.
Au milieu de tout ce flux, les entreprises commencent à comprendre que l’expérience client d’une marque est influencée par chaque interaction qu’elle a avec cette personne ou cette entreprise.
Et avec cette compréhension, le mandat de la fonction marketing s’élargit. Mais la structure d’organisation marketing traditionnelle – dans laquelle le département marketing était une équipe discrète, et l’expertise en marketing numérique était souvent détenue en silo au sein ou à côté de cette équipe – est mal adaptée au nouveau paysage et à l’ère du client.
Définition de la structure du département marketing
Le défi déterminant pour les organisations de marketing au 21e siècle est structurel, comme le dit Forbes. Des questions ne sont pas seulement posées sur la façon dont le département marketing devrait être structuré, mais sur la façon dont la fonction marketing est tissée dans l’ensemble des entreprises.
Les directeurs marketing comprennent que leurs organisations ont besoin d’être repensées, mais la plupart ont encore du mal à comprendre ce que devrait être le nouvel organigramme marketing, selon l’étude Marketing2020 menée par l’Association américaine des Annonceurs nationaux, la Fédération Mondiale des Annonceurs et le cabinet d’études Millward Brown Vermeer.
« Les spécialistes du marketing comprennent que leurs organisations ont besoin d’une refonte, et de nombreux directeurs du marketing déchirent leur organigramme”, a révélé un rapport de Harvard Business Review sur l’étude.
» Il est clair que le marketing n’est plus une entité discrète (et malheur à l’entreprise dont le marketing est encore cloisonné), mais s’étend désormais à l’ensemble de l’entreprise, touchant pratiquement toutes les fonctions. »
Mais les directeurs marketing ont du mal à dessiner la nouvelle structure organisationnelle du département marketing.
Trois tendances clés qui redéfinissent le marketing
« Il y a quelques tendances en jeu ici”, explique Tien Tzuo, ancien directeur marketing de Salesforce.com et fondateur du fournisseur de services d’abonnement basé aux États-Unis Zuora.
« La première est qu’à mesure que les entreprises deviennent plus centrées sur le client que sur le produit, elles doivent commencer à briser leurs silos fonctionnels pour présenter une vision unique de l’entreprise au client.
Le marketing travaille de plus en plus avec les produits et les ventes pour développer une vue client unique.
« Par conséquent, il doit y avoir beaucoup plus d’interaction entre le marketing et les ventes, entre le marketing et le produit, entre le marketing et le service à la clientèle, etc.
« Dans une entreprise interentreprises, cela signifie parfois combiner le marketing et les ventes sous un seul chef. Dans une entreprise de l’entreprise au consommateur, cela signifie parfois combiner le marketing et le produit (ou la technologie) sous un seul chef. »
La deuxième tendance des noms de Tzuo est que dans le domaine du marketing, il y a aussi une décomposition des silos.
« Autrefois, les relations publiques, la marque, le marketing de produits, la génération de demande et le marketing sur le terrain pouvaient tous faire leur propre chose”, explique Tzuo. « Mais maintenant, tout brouille — le contenu généré par les relations publiques est utilisé par la génération de la demande, et les messages sont créés par le marketing des produits, et tout doit être unifié sous une seule marque et une seule identité d’entreprise. »
La troisième tendance, selon Tzuo, est que le marketing est désormais une ”fonction à forte intensité de données et basée sur la technologie », exigeant de nouveaux ensembles de compétences du directeur du marketing.
Tout cela pose la question: comment les entreprises planifient-elles l’évolution des attentes des clients et où se situent le marketing, les nouvelles technologies et les données dans ces plans ?
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Structures traditionnelles du département marketing
Dans les grandes entreprises avec un certain nombre d’unités commerciales, le marketing a traditionnellement été décentralisé ou aligné sur ces unités commerciales. Cela signifie que chaque unité commerciale, généralement organisée autour du produit d’une entreprise, a souvent sa propre équipe marketing, avec de nombreuses fonctions de base – marque, relations publiques, social – incluses.
« Il est incroyablement frustrant de voir où le marketing est décentralisé pour l’aligner sur ces silos”, déclare Darren Woolley, président de l’Australian Marketing Institute et fondateur du cabinet de conseil en marketing en Asie-Pacifique TrinityP3.
« Il n’est pas centré sur le client de voir votre organisation structurée autour de vos produits et services, puis de décentraliser votre fonction marketing, de sorte que le marketing engage vos clients uniquement sur cette base. »
Mais les choses changent. ” Il y a beaucoup plus de changement à organiser autour des segments de clientèle, puis du cycle de vie du client « , explique Jenny Wilson, associée chez Deloitte Australie et responsable de la stratégie et des connaissances client.
» Le marketing devient beaucoup plus un influenceur stratégique pour l’organisation. Si vous êtes chef de la direction et que vous ne pensez pas qu’il est nécessaire d’avoir du marketing à la table de la direction, je dirais: ”Je dois transformer mon marketing » « , dit-elle.
« Il doit devenir davantage un « agent de renseignement » pour l’organisation – pas seulement la maison de production. »
« Il s’agit de savoir comment l’organisation marketing peut-elle transmettre cela au groupe plus large, en étant plus un influenceur et en étant plus connecté avec toutes les parties de l’organisation. Il y a aussi ce sentiment d’intégration du marketing dans l’entreprise. »
Centralisation La tendance clé
La tendance dominante du marketing est la centralisation. Dans une structure matricielle traditionnelle, une équipe centralisée assure des fonctions de marketing de marque et de publicité traditionnelle, avec du numérique et de la recherche, ou des données, au service des différentes unités commerciales.
Le CMO se trouve au sommet de ce département marketing central, avec différents silos, tels que la marque, la vente au détail, la publicité directe, les relations publiques et la publicité dans les médias payants – et leurs agences de soutien – qui lui rendent compte.
» Ce modèle est si omniprésent qu’il semble inné ”, explique Marko Muellner, vice-président digital du groupe directeur d’Edelman Portland. « Mais, comme toutes les autres structures organisationnelles, elle a été conçue il y a longtemps sur la base d’hypothèses rapidement dissipées sur les clients et le marché. »
De plus en plus, de nouvelles structures d’équipe marketing qui commencent par le client sont mises en œuvre.
Un exemple de structure traditionnelle du département marketing. Source : Clickz / Marko Muellner.
Structures de marketing axées sur les segments
Les entreprises qui empruntent la voie du marketing axé sur les segments mettent en place des équipes qui sont les gardiens de segments de clientèle définis, explique Jenny Wilson de Deloitte.
« Plutôt que d’avoir une mentalité de ”nous commercialisons un produit », ils essaient de commencer par comprendre le client, et comment ils commercialisent ensuite une expérience à ce client, et donc ce que signifie commercialiser des produits à ce client », dit-elle.
Dans un modèle axé sur les segments, les projets marketing devraient être lancés par l’équipe consumer insights, qui devrait travailler en étroite collaboration avec la haute direction pour s’assurer que l’activité marketing répond aux objectifs de l’entreprise.
» Tout, des nouveaux produits au développement d’une campagne du Super Bowl, commence par demander ‘ « À qui essayons-nous d’engager? », dit Muellner.
Dans ce modèle, les équipes ne sont pas regroupées par discipline marketing et par canal. Ils sont plutôt organisés en fonction de leur rôle dans le déplacement des clients à travers l’entonnoir d’achat, de la sensibilisation et de la considération à l’exploration et à l’achat.
Le modèle présente plusieurs avantages : toutes les divisions sont alignées par segment, objectif, mots-clés, publications, etc., car elles travaillent toutes à partir des mêmes idées et des mêmes publics cibles.
Les agences s’intègrent de manière plus transparente dans ce modèle, remplissant des rôles clés si nécessaire, tels que fournir des services d’achat de médias ou des relations publiques dans le cadre de l’équipe « Reach ».
» De nouvelles informations sur les consommateurs, des optimisations des performances ou des opportunités de contenu en temps réel peuvent apparaître et les équipes sont entièrement équipées pour les gérer. L’équipe de contenu peut faire un tweet amusant et les gestionnaires de communauté et les équipes sociales rémunérées sont prêts à partir car ils connaissent déjà les segments clés ”, explique Muellner.
Les équipes de direction doivent être à la fois la voix du client et responsables de son influence sur le comportement des clients, ajoute-t-il.
Le marketing adopte des structures d’équipe marketing qui placent le client au centre de toute activité marketing. Source: Clickz/Marko Muellner/Simple
Les modèles de département marketing axés sur les segments, qui ont à cœur l’expérience client, sont mieux à même de faire face à la dépendance croissante des consommateurs à leur réseau et aux médias sociaux pour obtenir des recommandations, et à la nécessité pour les marques de pouvoir les commercialiser sur l’ensemble de leur cycle de vie.
» Les consommateurs compteront sur leur réseau connecté 70 % de plus que sur une marque ”, explique Wilson. « Même si je ne vous connais pas, cela ne tombe qu’à 50%.Le marketing «
» tout au long du cycle de vie de bout en bout d’un client devient beaucoup plus important car il s’appuie davantage sur le bouche-à-oreille d’un pair. Le service aux clients existants devient primordial.”
La fracture données-marketing
Où les données et les analyses doivent être placées par rapport au département marketing est souvent moins claire.
Seuls deux spécialistes du marketing sur cinq (43 %) contrôlent les données clients de leur entreprise, selon une étude récente menée en Grande-Bretagne, bien que ce chiffre soit passé d’un sur trois (34 %).
Presque tous (92 %) affirment que l’intégration des données entre les équipes améliorera l’expérience client.
Mais il est de plus en plus reconnu que les structures d’équipe marketing de l’avenir seront plus agiles, avec un état d’esprit de test et d’apprentissage qui commence par la segmentation des clients.
Les analyses seront utilisées pour aider à déterminer la meilleure expérience client, cette expérience sera conçue de bout en bout et mise en œuvre par une équipe marketing interfonctionnelle, qui agira rapidement sur les nouveaux apprentissages.
» L’agilité est intégrée au modèle ”, explique Muellner. » De nouvelles perspectives pour les consommateurs, des optimisations des performances ou des opportunités de contenu en temps réel peuvent survenir et les équipes sont entièrement équipées pour les gérer.”
L’essor du numérique
Lorsque peu de gens en dehors des « enfants sympas » comprenaient le marketing via les canaux numériques, il s’agissait souvent d’un silo au sein de la structure organisationnelle du marketing, au sein de celle-ci ou seul.
Jusqu’à assez récemment, de nombreuses entreprises disposaient encore d’une équipe numérique centralisée qui, dans certains cas, était séparée du reste du département marketing.
Mais le changement a été rapide, selon Mark O’Connor, directeur général de Perceptor et recruteur spécialisé dans le marketing numérique et les ventes.
Plus de 40% des budgets sont désormais consacrés au marketing numérique – beaucoup plus dans certains cas – et l’expertise numérique prolifère. Beaucoup plus de personnes dans les entreprises ont besoin d’une compréhension des techniques de marketing social, des données et du marketing numérique que l’équipe marketing.
Depuis 2014, le marché a mûri car les organisations ont intégré le marketing numérique dans leur fonction marketing principale, explique O’Connor.
« Le numérique n’est plus le complément » agréable à avoir » qu’il était – il est désormais soit un canal stratégique clé au sein d’une entreprise, soit il est absorbé par l’entreprise dans le cadre d’un changement ou d’une transformation en cours.
« Je ne sais pas si le numérique est absorbé par le marketing ou s’il prend le relais – probablement ce dernier”, dit O’Connor. « Tous les rôles auront un élément numérique si fort que l’exception sera les rôles non numériques. Vous ne recevez aucun brief marketing qui n’a pas de grande composante numérique. »
Hub and spoke
Structurellement, le pendule marketing a ”basculé de décentralisé à centralisé, et maintenant hub and spoke », explique Wilson. Dans ce modèle, les responsables marketing produits connectent les unités commerciales à un département marketing centralisé abritant tous les services marketing de base.
Les équipes marketing centralisent et adoptent des structures à rayons ou à rayons multiples.
« L’étendue de ce que vous reflétez dans le rayon du hub dépend en grande partie de la taille et de la composition de chaque organisation”, explique Wilson.
« En ce qui concerne ce qui se trouve dans le hub, certainement la stratégie globale de marketing et de segmentation, et le centre d’excellence en matière d’expérience client, d’analyses et d’informations client et de marque globale. Ensuite, s’il y a des sous-marques au niveau de la fonction commerciale, celles-ci peuvent être prises en charge dans le rayon.
« La gestion et l’exécution des campagnes sont mieux pilotées en tant que support de service partagé, ainsi que le marketing social et numérique. Le rayon peut refléter des éléments de cela. Ce qui est essentiel, c’est que le hub pilote la vision, la stratégie et le développement global des capacités pour le marketing. »
Les processus de collaboration formels et l’établissement d’un ” écosystème de collaboration » deviennent vraiment importants, dit-elle, ainsi que le bon modèle de gouvernance.
Combler le fossé technologique: de nouveaux modèles émergent
» Si le marketing n’adopte pas la technologie, il va prendre du retard ”, explique Kobie Fuller d’Accel Partners.
Dans une étude mondiale récente, plus de quatre spécialistes du marketing sur cinq (84 %) affirment qu’il est essentiel de transformer le marketing et l’informatique en partenaires stratégiques s’ils veulent maximiser le retour sur leurs investissements en technologie marketing.
Kobie Fuller, membre de l’équipe d’investissement de la société américaine de capital-risque Accel Partners (dont les investissements incluent 99designs, Atlassian, Dropbox, Facebook et Spotify) et lui-même ancien directeur du marketing du détaillant de vêtements en ligne Revolve, va plus loin.
« Nous sommes maintenant entrés dans un monde où les choses sont super quantifiables, où quand un dollar entre, vous pouvez facilement mesurer un dollar ou votre retour sur investissement”, explique Fuller.
« Ce qui est défini comme un CMO commence à changer. Avoir quelqu’un qui peut comprendre et gérer de manière appropriée un budget marketing avec une orientation quantitative, c’est là que les choses se dirigent.
« Un CMO doit être en charge du budget de la technologie marketing”, ajoute Fuller. « C’est une dynamique très gênante s’il y a d’autres parties prenantes clés qui influencent la façon dont elles font leur travail.
« Si le marketing n’adopte pas la technologie, il va prendre du retard”, dit-il. » La technologie doit être l’une des pièces maîtresses de son fonctionnement au sein d’une organisation. » Un certain nombre de modèles différents se développent au fur et à mesure que les entreprises se familiarisent avec les nouvelles technologies et cherchent des moyens d’adopter la transformation numérique, de défendre l’innovation et de devenir une entreprise de marketing axée sur les données.
Le technologue en marketing
Un nombre croissant d’entreprises ont nommé un technologue en marketing pour aider à combler le fossé entre le marketing et l’informatique, en aidant l’organisation à recueillir et à agir sur les informations à partir des données qu’elle capture, et à tirer le meilleur parti de la pile de technologies marketing qu’elle est en train de construire.
Grant Pattison, ancien directeur principal de la technologie du marketing et des ventes d’IAG, qui a travaillé dans la branche commerciale interentreprises d’Insurance Australia Group, en est un exemple.
» Les organisations qui peuvent mieux exploiter leurs données que les autres seront les gagnantes ”, déclare Pattison.
Bien que les technologues en marketing puissent exercer bon nombre des mêmes fonctions qu’un directeur du numérique, ils ont sans doute une meilleure compréhension de ce que les nouvelles plates-formes technologiques peuvent réaliser en termes de marketing et de croissance de l’entreprise.
» Mon rôle est né du défi que l’entreprise doit relever pour traduire sa stratégie en technologie (et vice versa) ”, explique Pattison. » Les organisations qui peuvent mieux exploiter leurs données que les autres seront les gagnantes.
« Les entreprises avec des analystes de données qui exploitent les données et élaborent des campagnes automatisées capables de proposer des propositions personnalisées, pertinentes et qui ajouteront de la valeur à la vie des gens lorsque leur prochaine décision d’achat sera prise seront les entreprises qui réussiront. »
» Je dirais que nous en sommes aux premiers jours ”, dit-il. » Nous venons de cocher la maîtrise opérationnelle passée. Nous avons établi des capacités pour chaque canal. Nous avons défini une feuille de route. La technologie marketing est une fonction émergente. Nous avons encore beaucoup de travail à faire pour montrer la valeur à nos dirigeants.
« C’est le défi – prenez le budget qui nous est alloué et articulez le retour sur investissement que vous obtenez à travers les différents canaux. Jusqu’à ce que nous puissions le faire, le marketing aura du mal à se démarquer des autres départements qui demandent de l’argent et de l’attention supplémentaires. »
The great data break-up
Le détaillant Myer a annoncé la nomination de Mark Cripsey au poste nouvellement créé de chief digital and data officer. Cette combinaison de données et de données numériques « reflète l’accent de plus en plus mis par Myer sur le commerce de détail omnicanal et sur l’importance des données client”, selon la société.
Dans le cas de Myer, l’équipe de direction comprend désormais un directeur de la transformation, un responsable des ressources humaines, de la sécurité et des risques, le directeur financier, le directeur des marchandises et de la clientèle, le directeur général adjoint Daniel Bracken et Cripsey, en charge du numérique et des données.
Les technologies informatiques et de vente au détail, ainsi que les nouveaux appareils mobiles et connectés tels que les balises – qui devraient révolutionner le marketing de vente au détail – font partie du domaine de Cripsey, ainsi que les analyses prenant en charge le programme de fidélité Myer One.
« Elles sont distinctes (du marketing) mais les deux divisions fonctionnent évidemment assez main dans la main », explique Myer.
Les entreprises de biens de consommation séparent souvent la marque, l’innovation et le numérique de la fonction de recherche ou de données, qui est plutôt alignée sur les catégories de produits.
Pendant ce temps, le brasseur Lion a divisé le rôle de Matt Tapper, directeur du marketing, après sa promotion au poste de directeur général de la division internationale. La société a regroupé la marque et l’innovation, englobant le numérique, le sponsoring et l’expérientiel. La planification (données) a été regroupée par catégorie de produits.
« Les entreprises de biens de consommation mettent le numérique dans le domaine des communications parce qu’elles le voient comme un canal”, explique Darren Woolley de TrinityP3.
« Mais ils mettent des données avec le produit parce que c’est là qu’ils veulent obtenir des informations sur les clients.
« Il est assez courant de le briser d’une manière ou d’une autre, mais ce n’est pas très efficace”, explique Woolley. « Cela devient de moins en moins vrai parce que vous disposez d’une grande quantité de données sur le comportement des clients via des éléments tels que votre bureau de négociation (média numérique programmatique). »
CMO en tant que DSI
Selon Accenture, les DSI ne pensent pas beaucoup à leurs homologues traditionnels de la technologie DSI. Trente-huit pour cent d’entre eux pensent que CELA les tient hors de la boucle, et 35 pour cent pensent que les préoccupations marketing ne sont pas une priorité assez élevée, selon un rapport du magazine Wired.
La tendance « CMO as CIO » entraîne des changements dans les structures de marketing.
« Le dédain est mutuel, 31% des DSI affirmant que leurs pairs du marketing sont mal informés sur la technologie, et 36% sont mécontents parce que le marketing les contourne régulièrement pour trouver des solutions. »
Les entreprises de nouvelles technologies sont plus susceptibles d’autoriser les directeurs marketing à créer leur propre pile de technologies marketing, selon Anthony Kennada, vice-président du marketing de la société de technologie de réussite client Gainsight, dont le siège est aux États-Unis.
Selon Kennada, la tendance du « directeur du marketing en tant que nouveau directeur de l’information” « entraîne des changements dans la structure des équipes marketing ».
« Les entreprises numériques peuvent être les premiers à adopter la tendance, car elles ont tendance à acheter des licences de logiciels de back-office en tant que service sans avoir besoin d’une approbation informatique”, explique Kennada.
« Ce changement conduit à des budgets plus importants et, en fin de compte, à davantage d’embauches en marketing pour soutenir les différents services qui ne nécessitent pas d’infrastructure lourde. Cela a apporté un nouveau niveau de transparence axée sur les données dans la façon dont le marketing influence l’expérience client tout au long de son parcours. »
Selon Kennada, l’Internet des objets a créé une « explosion de données » qui place les entreprises qui pensent à la réussite de leurs clients dans une meilleure position que jamais pour se préparer à cette perturbation. C’est un domaine dans lequel Gainsight, qui aide les entreprises à mesurer la santé de leurs relations clients, se spécialise.
« Vos clients laissent en ligne un fil d’ariane numérique sur la façon dont ils travaillent et se sentent à propos de vos solutions”, explique Kennada. « Les entreprises qui sont capables de donner un sens à ces données dans leur ensemble ont une longueur d’avance sur la compréhension du contexte derrière chaque client et la prédiction des comportements futurs. »
Cela a conduit à l’essor du marketing basé sur les comptes et du marketing client individuel, explique Kennada.
Anthony Kennada: « Vos clients laissent une piste de fil d’ariane numérique. »
» Les équipes marketing bénéficient grandement d’outils prédictifs capables de créer des listes de cibles à partir des données clients, puis de marquer des prospects afin de prioriser le suivi ”, explique-t-il.
Les ressources qui peuvent avoir été dépensées en publicité de recherche payante, par exemple, peuvent être allouées pour susciter l’intérêt d’une liste cible de clients ayant une forte probabilité de conversion.
» En retournant l’entonnoir et en commençant par le profil client idéal, les équipes sont en mesure d’obtenir beaucoup plus de précision sur la façon dont elles déploient les dépenses et abordent la génération de la demande.
« Le marketing client individuel to se répercutera souvent sur le succès client plutôt que sur le marketing”, explique Kennada. « De nombreuses entreprises embauchent une personne chargée de tirer parti de la technologie pour stimuler le comportement d’adoption de produits à grande échelle This Ce rôle peut aider à garantir que les utilisateurs tirent de la valeur du produit ou du service et sont finalement en mesure de renouveler, d’acheter plus de produits ou de plaider auprès de leurs réseaux. »
Monnaie de contenu et vente sociale
Les ventes et le marketing sont désormais inextricablement liés en raison de la capacité des spécialistes du marketing à distribuer leur propre contenu aux clients sur les médias sociaux via le marketing de contenu.
Selon Jill Rowley, évangéliste du social selling basée aux États-Unis, le nouveau modèle de vente utilise les canaux sociaux pour établir des relations numériques, en utilisant le contenu fourni par le marketing.
Les deux tiers des décisions d’achat sont achevées avant même que les gens ne parlent à un vendeur, selon le Conseil d’administration de l’entreprise.
La nature changeante des ventes influence la forme des organisations de vente et de marketing.
« Le contenu est la devise du professionnel de la vente moderne”, explique Rowley. « Le social selling utilise les réseaux sociaux pour faire de la recherche afin d’être pertinent pour établir des relations qui génèrent des revenus. »
» C’est un moyen d’être pertinent, d’établir des relations qui génèrent des revenus, une valeur à vie pour le client et un plaidoyer. Il ne s’agit pas de fans et d’abonnés, de likes et de retweets, de clics, de favoris et de partages ”, dit-elle. » Il s’agit de pipeline et de revenus.
» Vous utilisez les médias sociaux pour recueillir des informations. Votre objectif est de connaître vos acheteurs et leur sphère d’influence. Tu écoutes, tu ne parles pas. Vous devez écouter au niveau de l’industrie, au niveau du sujet, au niveau de l’entreprise et au niveau personnel.
« Vous devez regarder à travers les yeux (de vos acheteurs) pour comprendre leur agenda, pour vous synchroniser avec leurs priorités et ensuite pour surveiller les opportunités de service. »
Elle dit qu’au début, les vendeurs peuvent simplement partager des informations et leur propre marketing de contenu. « Mais finalement, avec des acheteurs qui peuvent vraiment bénéficier de ce que vous avez à vendre, vous verrez une occasion de souligner exactement comment ils peuvent bénéficier de vos offres. »
Structures d’équipes de marketing digital
La plate-forme de marketing entrant HubSpot a récemment rassemblé une série d’organigrammes marketing d’un certain nombre d’entreprises américaines, dont de nombreuses entreprises numériques, notamment les fabricants de logiciels Atlassian et ZenDesk, la plate-forme de création de logiciels GitHub et le service d’achat en ligne Rue La La.
Il a constaté que chacun avait une structure d’équipe marketing différente, axée sur des éléments tels que:
- Élasticité, pour permettre une croissance rapide;
- Croissance en haut de l’entonnoir, dans laquelle le marketing de contenu était la plus grande équipe;
- Inbound, avec de grandes équipes de création de la demande, de création de buzz et de contenu basées sur la personnalité;
- Entonnoir, avec des équipes distinctes de relations publiques et de marketing sur le terrain / génération de la demande, et dans un cas, une forte concentration sur la fin de l’entonnoir, ou la fidélisation de la clientèle;
- Culture, avec une structure très plate, et;
- Créatif, avec un accent important sur le contenu, le design et le merchandising.
Les entreprises technologiques ont tendance à être très axées sur les acquisitions ”, explique Darren Woolley de TrinityP3. « Mais il n’existe pas de structure marketing unique pour tous. Il y a de plus en plus de variations sur un thème.
» Il est plus facile pour ces nouvelles entreprises de développer des modèles plus flexibles que pour les entreprises traditionnelles de passer à une structure plus flexible et plus réactive. »
” Tout dépend du mouvement » entrant » et du contenu « , explique Ryan Bonnici, directeur principal du marketing mondial chez HubSpot. « En plus de l’acquisition, si votre produit est numérique, vous devez également vous concentrer sur la fidélisation de la clientèle, que vous pouvez entretenir d’une manière différente.
« Les CMOS ont beaucoup plus de pouvoir maintenant car ils peuvent prouver leur valeur dans l’entreprise. Votre blog n’est plus seulement une pièce de leadership éclairé. C’est aussi un moteur d’affaires.
» Le marketeur que vous recherchez est divisé en trois entre être orienté vers les données avec un fond de contenu et un état d’esprit de croissance. »
Directeurs du numérique: Les ambassadeurs et les transformateurs
Les directeurs numériques deviennent relativement courants, en particulier dans des industries telles que les médias traditionnels, dans lesquelles ils sont souvent censés développer une expertise et des revenus numériques, promouvoir l’adoption de canaux de médias numériques et agir comme un agent de transformation numérique.
Selon le cabinet de recherche Econsultancy basé à Londres, il y a beaucoup de changements en Grande-Bretagne à la fois au sein des entreprises et entre les secteurs, mais le nombre de CDO aurait doublé en 2014 et devrait encore doubler cette année.
Il existe deux types de CDO, selon Ashley Friedlein, fondatrice d’Econsultancy, qui émet l’hypothèse qu’un type – le CDO Ambassadeur — a peu de responsabilités P& mais est l’évangéliste numérique dans les entreprises, inspirant, éduquant et informant sur tout ce qui est numérique.
L’autre – le transformateur CDO – « a un vrai pouvoir et est déterminé à transformer l’ensemble de l’entreprise tout au long de son parcours pour devenir PDG”.
« Le mandat d’un CDO de transformateur est généralement plus large qu’un CMO”, explique Friedlein. « Le CDO a une vue plus complète de l’expérience client sur tous les points de contact, au-delà du simple marketing, pour inclure les ventes et le service. Le CDO contrôle souvent le produit ainsi que le marketing. En fait, le transformer CDO est presque synonyme de chief customer officer. »
Gartner a prédit qu’une entreprise sur quatre aura un CDO d’ici cette année.”Pour l’instant, les CDO sont considérés comme les personnes qui peuvent intervenir pour combler les lacunes et les lacunes en matière de capacités numériques tout en comblant le fossé entre le marketing et la technologie », explique Sean Donnelly, chercheur principal d’Econsultancy. « Nous pensons certainement que le rôle de CDO est quelque chose que les spécialistes du marketing peuvent assumer. »
Favoriser l’innovation : Hub ou pas hub ?
Bon nombre des plus grandes entreprises du monde établissent des laboratoires d’innovation dans des hubs physiques discrets. Mais dans quelle mesure le marketing devrait-il être impliqué dans la conduite du changement?
Près de quatre entreprises sur dix parmi les 200 plus grandes du monde expérimentent l’innovation axée sur la technologie dans un « laboratoire » discret, souvent physiquement situé dans un hub technologique mondial. Telstra est l’une des nombreuses grandes entreprises australiennes qui s’associent à des tiers pour accélérer l’innovation. Elle a lancé un accélérateur technologique, Muru-D, dans plusieurs villes, ainsi qu’un laboratoire d’innovation, Gurrowa, pour l’aider à développer et à s’adapter aux nouvelles technologies expérimentales.
IAG a lancé IAG Labs, chargé de « stimuler le numérique et l’innovation à travers IAG et ses marques”, dirigé par son directeur du numérique Peter Harmer.
IAG Labs vise à rassembler les équipes existantes de gestion de la technologie et des projets avec « une nouvelle capacité d’analyse des clients, une équipe de développement de produits et de services numériques centralisée et une unité d’aventure axée sur les nouvelles opportunités commerciales et les technologies de rupture”.
» C’est une opportunité passionnante pour IAG d’être plus stratégique, agile et innovant dans la façon dont nous livrons à nos clients alors que nous construisons cette nouvelle division”, explique Harmer.
La société de biens de consommation Mondelez – propriétaire des marques Cadbury, Kraft et Vegemite – a adopté une stratégie légèrement différente, en maintenant les expériences plus proches de chez elle.
Elle a d’abord lancé le programme d’innovation technologique Mobile Futures qui l’a vu associer cinq de ses marques à cinq startups technologiques afin d’accélérer l’innovation et d’accélérer la compréhension des technologies mobiles au sein de l’entreprise.
Cela a suivi avec le programme Media Innovators, qui a vu neuf des équipes de marques numériques de Mondelez se disputer une part d’un budget publicitaire d’un million de dollars destiné aux innovations numériques.
Selon le rapport sur le jeu de l’innovation publié par Altimeter Group et Capgemini Consulting, les entreprises se tournent de plus en plus vers les centres d’innovation physiques pour tirer parti des avancées menées par les startups, le plus souvent axées sur la mobilité et le big data.
Mais le rapport a révélé que trop d’organisations utilisaient ces centres isolément et n’apportaient pas la réflexion innovante nécessaire à la transformation numérique dans les équipes internes.
En fin de compte, 80 à 90 % des centres ont échoué. « Un équilibre plus égal entre la pensée externe et interne est nécessaire », a conclu le rapport.
Selon Andy Lark, ancien directeur du marketing mondial de Foxtel, Xero et CBA, les spécialistes du marketing devraient être les agents du changement au sein des entreprises.
» L’une des fonctions essentielles d’un marketeur moderne est de gérer le changement”, a-t-il déclaré lors d’un événement de Marketo Marketing Nation à Sydney. « Vous devez être les agents du changement. »
Il a déclaré que les spécialistes du marketing devraient « brûler » leur budget toutes les quelques années et recommencer, en réaffectant des fonds au nouveau monde. « Cela implique de rompre avec les agences, de rompre avec les entrepreneurs, mais dès que vous aurez l’habitude de le faire tous les deux ans, vous commencerez à voir les avantages de réaffecter votre budget à des canaux qui fonctionnent. »
Kobie Fuller d’Accel Partners fait cependant part de sa prudence aux spécialistes du marketing qui envisagent d’adopter des ” technologies expérimentales » telles que la réalité virtuelle, l’Internet des objets et les technologies de balises.
Il dit qu’ils devraient résister à la tentation de le faire jusqu’à ce que leurs canaux traditionnels soient saturés. Utiliser des fonds de marketing « pour faire des expériences scientifiques » est une entreprise risquée, dit Fuller.
L’ère du client
Le concept d’expérience client est » fortement tendance” — tout comme l’était le marketing de contenu avant lui, selon Jefrey Gomez, chef Asie-Pacifique d’Econsultancy, basé à Singapour.
C’est un domaine d’expertise émergent : moins de 900 personnes sur LinkedIn s’identifient en tant que chief customer officer, et moins de 100 en tant que chief customer experience officer.
Et ce ne sont pas toujours des spécialistes du marketing. ”Les gens viennent de divers départements, tels que le service à la clientèle … et les opérations », explique Gomez. » La gestion de tous les points de contact numériques d’un client avec une marque est devenue une partie importante de l’expérience client. »
En fait, le conseil à la clientèle Bluewolf prévient que si les départements marketing ne peuvent pas évoluer pour englober l’expérience client complète, l’inverse se produira. Quatre répondants sur cinq à une enquête internationale menée par Bluewolf ont prédit que l’engagement des clients dépasserait les gains de productivité en tant que principal moteur de la croissance de l’entreprise.
« Les consommateurs utilisent leur voix pour stimuler le changement dans le développement de produits et influencer également d’autres consommateurs et clients”, a déclaré Arlene Wherrett, alors directrice de Bluewolf APAC. » Le CMO doit être plus obsédé par le client et réfléchir à la manière dont les clients souhaitent interagir avec les produits et services. Le directeur du marketing doit évoluer pour devenir le directeur de la clientèle. »
Le fournisseur de prêts immobiliers Aussie a récemment nommé l’ancien directeur général de CommSec, expérience client, Richard Burns, au poste de directeur général de la clientèle, avec la responsabilité du numérique, du marketing et de la technologie (voir l’interview ci-dessous).
« En tant que membre de l’équipe de direction, Richard sera responsable de la protection et de la croissance de la marque australienne tout en renforçant notre efficacité numérique et notre présence grâce à une technologie innovante”, a déclaré John Symond, fondateur et président exécutif de l’Australie à l’époque.
En Grande-Bretagne, le détaillant John Lewis a promu le directeur marketing Craig Inglis au poste de directeur client, le chargeant de l’expérience client de bout en bout, ainsi que du marketing et de la connaissance client.
Suivant une approche légèrement différente, British Airways a nommé Carolina Martinoli directrice de l’expérience client et de la marque. La compagnie aérienne a également mis en place un département expérience client.
Mais Telstra est probablement l’un des premiers affichistes d’une transformation marketing dirigée par le client après avoir considérablement augmenté ses dépenses en gestion de la relation client et en marketing individuel il y a quelques années.
Les entreprises de télécommunications ont été parmi les premières à utiliser les données pour devenir plus centrées sur le client.
L’entreprise a subi une transformation qui l’a amenée à placer l’expérience client au centre, sous la direction de David Thodey, alors directeur général. Elle est devenue une organisation de marketing axée sur la technologie qui peut fournir des messages personnalisés et pertinents à ses clients sur la base de l’analyse par Telstra de ce qu’ils pensent de l’entreprise.
En 2013, Telstra a augmenté ses dépenses de marketing axées sur les données à 20 % de son budget, soit près de sept fois plus qu’il y a deux ans, et a créé une unité de technologie de marketing virtuelle avec du personnel informatique pour combler le fossé entre le marketing et la technologie.
Sous la direction de Nick Adams, alors directeur du marketing individuel, qui dirige maintenant le « marketing enablement », la société a également lancé un nouveau type de programme de fidélité qui, plutôt que de donner des points, offre des billets de cinéma et des expériences sans argent aux clients.
L’essor du marketing agile
Suivant de près l’essor du client, c’est l’ère de l’agilité. Comme le marketing est devenu plus dépendant de la technologie et que les équipes marketing sont venues travailler plus étroitement avec les équipes numériques et technologiques au sein de leur propre entreprise, de nombreux principes organisationnels du développement de logiciels agiles ont été transposés dans les pratiques commerciales générales et le marketing.
Bien que cela se manifeste souvent par le désir d’une plus grande « agilité » dans le marketing — vitesse de lecture sur le marché et adaptabilité -, cela a également engendré l’avènement du « marketing agile ».
Le marketing agile — dans lequel les équipes travaillent en cycles courts pour mener à bien des projets hautement définis et mesurer leur impact, dans le but d’améliorer continuellement les résultats au fil du temps — est maintenant courant dans les entreprises technologiques et les équipes de marketing des services financiers, et s’infiltre dans le commerce de détail et d’autres secteurs du marketing.
En mettant l’accent sur les petites équipes transversales, le marketing agile a également un impact sur la structure des équipes marketing, contribuant à donner naissance à des titres tels que « growth marketer », qui soulignent l’importance des disciplines agile test-and-learn.
Dans certaines entreprises où le marketing agile s’est imposé, toute la structure du département marketing change. L’équipe interfonctionnelle d’origine, ou escouade, dans laquelle le travail de marketing est effectué peut faire partie d’une « tribu » de composants plus large sous la direction d’un seul gestionnaire ou sponsor commercial — le marketing de fidélité, par exemple. Les principes généraux, tels que les directives de marque, peuvent être définis par des « chapitres », qui sont ensuite appliqués par de nombreuses tribus, et les compétences approfondies requises dans chaque escouade peuvent être développées dans des « guildes ».
Dans les équipes de marketing agile engagées, il n’y a pas que la structure du marketing qui change; toute la cadence de l’activité marketing d’une entreprise peut être condensée de trimestrielle à mensuelle ou bimensuelle — si l’équipe exécute des » sprints » agiles bimensuels, par exemple.
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Étude de cas: Le client règne au sein d’une équipe de marketing agile
Pendant son passage chez le courtier hypothécaire Aussie, Richard Burns (maintenant directeur général de CommSec) a élevé l’expérience client au-dessus du marketing, de la technologie et des données et a mis en œuvre le marketing agile à mesure que les principes de l’agilité étaient mis en œuvre dans l’ensemble de l’entreprise.
C’est un grand défi ”, a déclaré Burns, à propos de son rôle de responsable du marketing et de la présence numérique, de l’informatique, de la fidélisation de la clientèle et des données, et de la gestion de projet pour le courtier hypothécaire.
« C’est une mission très différente de n’importe quel autre rôle que j’ai vu. »
Lorsqu’il était chez Aussie, il a renommé son département Expérience client et technologie. » Nous avons créé une équipe unifiée de l’expérience client et de la technologie afin de nous concentrer davantage sur le client et sur l’évolution de l’industrie en termes de perturbation numérique”, a-t-il déclaré.
Pendant ce temps, Aussie a subi une transformation agile dans l’ensemble de son activité, y compris la mise en œuvre de la méthodologie Scrum marketing agile. L’un des principaux objectifs de la transformation agile en marketing est d’aligner l’ensemble du travail marketing sur les cinq priorités commerciales de l’entreprise: Croissance des ventes; Passion du client; Aussie Made Easy; Compétitivité des produits; et Risque, Culture et Capacité.
« Il y avait beaucoup de travail en cours, mais (la décision d’adopter des pratiques de travail agiles) consistait à concentrer tout le monde sur l’endroit où nous obtenions la plus grande valeur”, a déclaré Burns.
» Nous avons récemment relancé notre marque en utilisant agile « , a-t-il déclaré. » Cet énorme projet a été le catalyseur de l’évolution de nos processus quotidiens. »
Le projet a été exécuté à l’aide de tableaux de gestion de projet visuels virtuels partagés avec les agences australiennes.
Le personnel australien a suivi un programme de formation agile complet avant de faire le saut dans Scrum pour le marketing agile afin de s’assurer que l’équipe de direction et le personnel comprennent les raisons de changer leur façon de travailler, ainsi que la façon de réussir agile.
» Dans notre bureau de Sydney, 90 personnes ont suivi une formation agile ”, a déclaré Burns. » Différentes équipes commençaient à travailler de cette façon, mais dans l’ensemble de l’organisation, c’est très nouveau. »
Dans les équipes vraiment agiles, beaucoup de décisions sur le fonctionnement de l’équipe sont souvent prises au niveau de coalface ; par le scrum master et par le product ou marketing owner (qui gère le backlog, ou la liste de tâches), plutôt que d’être dirigé par le chief marketing officer, par exemple.
En règle générale, les équipes marketing doivent modifier la méthodologie agile marketing Scrum en fonction de leur propre situation pour que cela fonctionne. Dans le cas d’Aussie, l’arriéré de chaque équipe scrum est géré par des Personnes directement responsables, un rôle que l’équipe marketing avait précédemment utilisé et qui était bien compris en interne, selon Burns.
« Nous avons également des Sponsors exécutifs et des Co-Sponsors exécutifs pour chaque conseil d’administration afin de nous assurer que l’équipe de direction couvre les détails de chacun de nos domaines d’intervention clés et peut fournir des orientations stratégiques si nécessaire”, a déclaré Burns.
Les sprints sont lancés par une session de planification de sprint, au cours de laquelle le travail sur le backlog est discuté et hiérarchisé, la capacité de l’équipe à passer à travers ce travail est estimée et le processus est ensuite géré via des standups réguliers au cours desquels le personnel rend compte lui-même de ses progrès sur les tâches, et des obstacles qui les freinent.
Chez Aussie, le marketing fonctionne sur un cycle agile de 2 semaines. Dans un cadre Scrum, à la fin d’un sprint, il y a une revue de sprint pour évaluer le travail terminé et une rétrospective pour évaluer le fonctionnement du processus.
« Nous laissons les différents domaines de concentration décider (sur la longueur du sprint)”, a déclaré Burns.
Tout le travail marketing chez Aussie est géré à l’aide de six tableaux scrum: un pour chacun des domaines d’intérêt de l’entreprise australienne, tels que la croissance des ventes ou la passion des clients, et un pour gérer la pile technologique de support.
» Il s’agit d’équipes interfonctionnelles axées sur un travail aligné sur nos objectifs stratégiques”, a déclaré Burns.
Les principaux avantages que l’Australien a initialement ressentis en passant au marketing agile sont liés à la culture, à la visibilité et à la collaboration.
« Le simple fait d’avoir une visibilité sur tous les différents travaux que nous effectuons a été un avantage”, a déclaré Burns. » Le plus grand avantage a été de bâtir une équipe et une culture solides axées sur les bonnes priorités. »
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L’économie de l’abonnement
Pendant ce temps, l’ère du client évolue déjà vers l’ère de l’abonné, où plutôt que d’acheter des produits purement et simplement, les gens achèteront des résultats et ne paieront que pour ce qu’ils utilisent, selon Zuora.
Le fondateur Tien Tzuo cite des exemples innovants tels que GE vendant des miles aériens au lieu de moteurs à réaction, et des sociétés de tracteurs vendant des tonnes métriques de terre déplacées au lieu de bulldozers.
L’économie des abonnements: GE vend des air miles au lieu de moteurs à réaction, et les sociétés de tracteurs vendent des tonnes métriques de terre déplacées au lieu de bulldozers.
« Le monde entier se dirige vers une économie de l’abonnement « , explique Tzuo. « Les fabricants de bière disent‘ « Puis-je mettre un fût connecté au Wifi dans votre maison, et chaque fois que la bière baisse, je m’assurerai d’envoyer une recharge et je vous facturerai le nombre de pintes de bière que vous buvez”, dit Tzuo.
« Et si les fabricants de photocopieurs facturaient le papier aux gens – pas le photocopieur. Vous vous retrouvez avec des clients plus fidèles et une meilleure marge et les gens paieront une marge supplémentaire pour cette flexibilité « , explique Tzuo. « Peut-être que je vais vous vendre plus de fournitures de bureau pendant que je recharge votre papier parce que je sais que vous êtes à court de papier.
Selon lui, l’économie de l’abonnement a également un impact sur la forme des départements marketing. « La clé du succès dans l’économie de l’abonnement est d’envelopper l’ensemble de l’entreprise autour de l’abonné.
« Dans l’ancien monde, nous créions des silos fonctionnels pour créer des produits. Vous avez conçu le produit, vous l’avez fabriqué, vous l’avez vendu, vous l’avez servi, et chaque département était relativement indépendant.
« Mais dans l’économie de l’abonnement, où il s’agit de créer une expérience d’abonnement, tout cela change. Le marketing doit jouer un rôle plus important pour unifier l’organisation autour de l’expérience des abonnés. »
CMO v CXO
En fin de compte, Jenny Wilson de Deloitte prévient que, bien que les spécialistes du marketing travaillent traditionnellement pour vendre des produits et des services aux clients, ils doivent évoluer pour devenir des défenseurs des clients ou risquer d’être négligés à la table de direction.
« Regardez l’ampleur du changement auquel les consommateurs vont être confrontés – des données sont collectées sur le consommateur et nous ne savons même pas que cela se produit”, explique Wilson. « Quelqu’un doit être le défenseur des clients.
» Des mots comme « campagne » doivent être « conversation « . » Publicité » devient » plaidoyer « . Ce n’est pas du « marketing produit », c’est du « marketing d’expérience » Sinon, ce sera le responsable de l’expérience client assis à la table avec le PDG, pas le directeur du marketing. »
Mais Tien Tzuo de Zuora dit que les rôles de directeur numérique et de directeur de la clientèle représentent « un moment dans le temps”. » Si tout est numérique, pourquoi avez-vous besoin d’un chief digital officer ? » Dit Tzuo. » La prochaine phase est de savoir pourquoi ai-je besoin d’un chief customer officer?
« Si quelqu’un est le directeur de la clientèle, il vaut mieux être le PDG. Vos éditeurs de logiciels trouveront un responsable de la réussite client – et nous en avons un – mais tout le monde doit se consacrer à la réussite client.
» C’est une phase de transition. Ce n’est pas une chose à long terme. Il y a un métier de marketing, il y a un métier de vente. Le client ? Je ne sais pas ce qu’est ce métier. »
6 étapes pour restructurer votre département marketing
Quatre spécialistes du marketing sur cinq estiment que les équipes marketing doivent être restructurées au cours des cinq prochaines années, selon une enquête de The Economist Intelligence Unit.
Jennifer Wilson: ‘Comprenez ce qui se dessine sur le marché et utilisez-le pour orienter une aspiration transformationnelle. »
Un sur trois estime que le besoin de changement est déjà urgent. Mais peu sont confiants quant à la manière de s’attaquer au processus.
Voici six étapes que les entreprises et les spécialistes du marketing peuvent suivre pour restructurer leur département marketing :
- Analyser le marché
Il est essentiel de comprendre la dynamique globale du changement sur le marché pour développer une structure flexible et tournée vers l’avenir. ”Comprenez ce qui se dessine sur le marché et utilisez-le pour orienter une aspiration à la transformation », explique Jenny Wilson de Deloitte. - Définissez le processus actuel en détail
Vos procédures de marketing actuelles doivent être mappées à un niveau très granulaire, selon Darren Woolley de Trinity P3. « De nombreux dirigeants d’entreprise croient le savoir et négligent donc cette étape pour découvrir des exigences négligées au milieu de la transformation”, prévient-il.Ce processus devrait inclure des entrevues avec les principaux intervenants internes des clients pour s’assurer que les besoins qui ne sont pas satisfaits dans le processus actuel sont satisfaits, ajoute Wilson. - Évaluez le processus actuel par rapport à la stratégie commerciale plus large et
objectifs marketing
Alignez le processus afin qu’il respecte la stratégie d’entreprise plus grande ainsi que les objectifs marketing et identifiez les domaines dans lesquels il ne se mesure pas. ”Recherchez les goulots d’étranglement, la duplication des processus, les lacunes et les responsabilités confuses », explique Woolley. - Concevez des modèles qui alignent la nouvelle structure marketing sur la stratégie d’entreprise
Sélectionnez le modèle. L’adéquation culturelle et les sensibilités des différentes parties de l’entreprise entrent en jeu lors de la conception et de la sélection de la nouvelle structure d’équipe marketing. - Mappez le processus de transition
Utilisez le processus actuel et le processus futur pour cartographier la transition de l’un à l’autre. ”Le parcours de transformation devrait inclure une approche agile et itérative du changement », explique Wilson. - Expliquez pourquoi le changement est nécessaire et incitez les parties prenantes à s’engager
Le changement du point de vue des capacités est décourageant pour beaucoup et non négligeable « , ajoute Wilson. « Le discours pour inspirer le changement et la communication disciplinée pour s’engager sont essentiels à la fois pour les parties prenantes et pour l’équipe. »
Conclusion
Les équipes marketing ont évolué dans la plupart des cas pour absorber les capacités de marketing numérique et s’orientent inexorablement vers l’intégration de nouvelles plateformes technologiques de marketing et de publicité.
Dans certains cas, les entreprises emploient un technologue en marketing pour établir un pont entre le marketing et la technologie. Dans d’autres, les responsables de l’innovation numérique dirigent une unité distincte. Dans d’autres encore, le marketing, la technologie et les données sont réunis sous un responsable de l’expérience client.
Aucun modèle structurel unique pour le département marketing moderne n’a vu le jour. Dans certains secteurs, le marketing agile bouleverse les structures traditionnelles des équipes marketing en faveur d’équipes petites, agiles et interfonctionnelles et d’une approche du marketing axée sur les données, basée sur des tests et des apprentissages, plutôt que sur une planification à long terme.
Mais il est clair que les spécialistes du marketing estiment que les données client et la technologie marketing devraient relever de leur compétence et que les compétences des directeurs du marketing évoluent pour inclure davantage de compétences analytiques et technologiques, cela est de plus en plus susceptible d’être le cas.
La montée en puissance des cadres clients peut constituer une phase transitoire, car les entreprises se réorientent pour faire face à un nouvel accent mis sur la promotion de l’engagement des clients.
De même, la montée en puissance de laboratoires d’innovation distincts pour développer de nouvelles technologies semble prévue pour une durée de conservation relativement courte; les entreprises doivent également faire évoluer leurs structures internes pour mieux prendre en compte les nouvelles technologies numériques disruptives.
Dans un monde idéal, le directeur marketing émergera avec une structure de département marketing plus flexible, un domaine de responsabilité élargi en permanence, une plus grande demande pour la nouvelle gamme de compétences plus large dont le portefeuille a désormais besoin – et un pied en permanence dans l’espace technologique en développement.