Développement axé sur le client avec QFD

Introduction

La qualité doit être conçue dans le produit et non inspectée. La qualité peut être définie comme répondant aux besoins des clients et offrant une valeur supérieure. Cet accent mis sur la satisfaction des besoins du client met l’accent sur des techniques telles que le déploiement de fonctions de qualité pour aider à comprendre ces besoins et à planifier un produit pour offrir une valeur supérieure.

Le déploiement de la fonction qualité (QFD) est une approche structurée pour définir les besoins ou les exigences des clients et les traduire en plans spécifiques pour produire des produits répondant à ces besoins. La « voix du client » est le terme pour décrire ces besoins ou exigences du client déclarés et non déclarés. La voix du client est captée de différentes manières: discussions ou entretiens directs, enquêtes, groupes de discussion, spécifications du client, observation, données de garantie, rapports de terrain, etc. Cette compréhension des besoins du client est ensuite résumée dans une matrice de planification produit ou « maison de la qualité ». Ces matrices sont utilisées pour traduire le « quoi” ou les besoins de niveau supérieur en « comment” de niveau inférieur – exigences du produit ou caractéristiques techniques pour satisfaire ces besoins.

Alors que les matrices de déploiement de la Fonction Qualité sont un bon outil de communication à chaque étape du processus, les matrices sont le moyen et non la fin. La vraie valeur réside dans le processus de communication et de prise de décision avec QFD. QFD est orienté vers l’implication d’une équipe de personnes représentant les différents départements fonctionnels impliqués dans le développement de produits: Marketing, Ingénierie de conception, Assurance Qualité, Ingénierie de Fabrication / Fabrication, Ingénierie de Test, Finance, Support Produit, etc.

La participation active de ces départements peut mener à une prise en compte équilibrée des exigences ou de « ce qui est ” à chaque étape de ce processus de traduction et fournir un mécanisme pour communiquer des connaissances cachées – des connaissances connues par une personne ou un département mais qui ne peuvent autrement être communiquées par l’intermédiaire de l’organisation. La structure de cette méthodologie aide le personnel de développement à comprendre les exigences essentielles, les capacités internes et les contraintes et à concevoir le produit de manière à ce que tout soit en place pour atteindre le résultat souhaité: un client satisfait. Le déploiement de la fonction Qualité aide le personnel de développement à se concentrer correctement sur les exigences réelles et à minimiser les erreurs d’interprétation des besoins des clients. Par conséquent, la DQQ est un outil efficace de planification de la communication et de la qualité.

Capture de la voix du Client

Le processus de capture de la voix du client est décrit dans les articles sur la Définition du produit et les étapes de la QFD. Il est important de se rappeler qu’il n’y a pas une seule voix monolithique du client. Les voix des clients sont diverses. Sur les marchés de consommation, il existe une variété de besoins différents. Même au sein d’une unité d’achat, il y a plusieurs voix de clients (par exemple, les enfants contre les parents). Cela s’applique également aux marchés industriels et gouvernementaux. Il existe même plusieurs voix de clients au sein d’une même organisation: la voix de l’organisation acheteuse, la voix de l’utilisateur et la voix de l’organisation de support ou de maintenance. Ces voix diverses doivent être prises en compte, réconciliées et équilibrées pour développer un produit vraiment réussi. Une technique pour y parvenir consiste à utiliser plusieurs colonnes pour différentes évaluations de priorité associées à chaque voix du client dans la matrice de planification du produit.

Le déploiement de la fonction qualité nécessite que les besoins de base du client soient identifiés. Souvent, les clients essaieront d’exprimer leurs besoins en termes de « comment” le besoin peut être satisfait et non en termes de « quel” est le besoin. Cela limite la prise en compte des alternatives de développement. Le personnel de développement et de marketing devrait demander « pourquoi » jusqu’à ce qu’il comprenne vraiment quel est le besoin fondamental. Décomposez les exigences générales en exigences plus spécifiques en sondant ce qui est nécessaire.

Une fois les besoins des clients réunis, ils doivent ensuite être organisés. La masse de notes d’entrevue, de documents d’exigences, d’études de marché et de données client doit être distillée en une poignée de déclarations qui expriment les besoins clés des clients. Le diagramme d’affinité est un outil utile pour aider à cet effort. De brèves déclarations qui capturent les exigences clés du client sont transcrites sur des cartes. Un dictionnaire de données décrivant ces déclarations de besoin est préparé pour éviter toute mauvaise interprétation. Ces cartes sont organisées en groupes logiques ou en besoins connexes. Cela facilitera l’identification de toute redondance et servira de base pour organiser les besoins des clients pour la première matrice QFD.

En plus des besoins  » déclarés ” ou  » exprimés ” des clients, des besoins ou des opportunités « non déclarés” ou « tacites” doivent être identifiés. Les besoins assumés par les clients et donc non verbalisés peuvent être identifiés par la préparation d’un arbre de fonctions. Ces besoins ne sont normalement pas inclus dans la matrice QFD, à moins qu’il ne soit important de se concentrer sur un ou plusieurs de ces besoins. Les opportunités d’excitation (nouvelles capacités ou besoins tacites qui susciteront l’enthousiasme des clients) sont identifiées par la voix de l’ingénieur, du marketing ou du représentant du support client. Ceux-ci peuvent également être identifiés en observant les clients utiliser ou entretenir des produits et en reconnaissant les opportunités d’amélioration.

Flux de méthodologie QFD

La méthodologie de déploiement de la fonction Qualité de base comprend quatre phases de base qui se déroulent au cours du processus de développement du produit. Au cours de chaque phase, une ou plusieurs matrices sont préparées pour aider à planifier et à communiquer des informations essentielles sur la planification et la conception des produits et des processus. Ce flux de méthodologie QFD est représenté ci-dessous.

Planification du produit À l’aide de QFD

Une fois les besoins du client identifiés, la préparation de la matrice de planification du produit ou « maison de la qualité” peut commencer. La séquence de préparation de la matrice de planification du produit est la suivante:

1. Les besoins ou exigences du client sont indiqués sur le côté gauche de la matrice, comme indiqué ci-dessous. Ceux-ci sont organisés par catégorie en fonction des diagrammes d’affinité. Assurez-vous que les besoins ou les exigences du client reflètent le ou les segments de marché souhaités. Répondre aux besoins tacites (capacités supposées et excitantes). Si le nombre de besoins ou d’exigences dépasse vingt à trente éléments, décomposez la matrice en modules ou sous-systèmes plus petits pour réduire le nombre d’exigences dans une matrice. Pour chaque besoin ou exigence, indiquez les priorités du client en utilisant une note de 1 à 5. Utilisez des techniques de classement et des comparaisons appariées pour établir des priorités.

   

2. Évaluez les produits de génération précédente par rapport aux produits concurrents. Utilisez des sondages, des réunions avec les clients ou des groupes de discussion / cliniques pour obtenir des commentaires. Inclure les clients des concurrents pour obtenir une perspective équilibrée. Identifier les prix et les segments de marché des produits en cours d’évaluation. Identifier les problèmes de garantie, de service, de fiabilité et de plainte des clients pour identifier les domaines d’amélioration. Sur cette base, développez une stratégie de produit. Considérez les forces et les faiblesses actuelles par rapport à la concurrence? Comment ces forces et faiblesses se comparent-elles aux priorités du client ? Où l’écart doit–il être comblé et comment cela peut-il être fait – en copiant la concurrence ou en utilisant une nouvelle approche ou une nouvelle technologie? Identifiez les possibilités de percées dépassant les capacités des concurrents, les domaines à améliorer pour égaler les capacités des concurrents et les domaines où aucune amélioration ne sera apportée. Cette stratégie est importante pour concentrer les efforts de développement là où ils auront le plus de retombées.
3. Établissez les exigences des produits ou les caractéristiques techniques pour répondre aux exigences des clients et organisez-les en catégories connexes. Les caractéristiques doivent être significatives, mesurables et globales. Les caractéristiques doivent être énoncées de manière à éviter d’impliquer une solution technique particulière afin de ne pas contraindre les concepteurs.
4. Développer des relations entre les exigences du client et les exigences du produit ou les caractéristiques techniques. Utilisez des symboles pour les relations fortes, moyennes et faibles. Soyez épargnés par le symbole de la relation forte. Tous les besoins ou exigences des clients ont-ils été pris en compte? Y a-t-il des exigences de produit ou des caractéristiques techniques énoncées qui ne sont pas liées aux besoins des clients?
5. Développer une évaluation technique des produits de génération précédente et des produits concurrents. Accédez à des produits compétitifs pour effectuer un benchmarking produit ou technique. Effectuez cette évaluation en fonction des exigences du produit ou des caractéristiques techniques définies. Obtenez d’autres données pertinentes telles que les événements et les coûts de la garantie ou de la réparation et tenez compte de ces données dans l’évaluation technique.
6. Développer des valeurs cibles préliminaires pour les exigences du produit ou les caractéristiques techniques.
7. Déterminer les interactions positives et négatives potentielles entre les exigences du produit ou les caractéristiques techniques à l’aide de symboles pour des relations fortes ou moyennes, positives ou négatives. Trop d’interactions positives suggèrent une redondance potentielle dans les exigences ou les caractéristiques techniques des produits « les moins critiques”. Concentrez–vous sur les interactions négatives – considérez les concepts de produits ou la technologie pour surmonter ces compromis potentiels ou considérez les compromis pour établir des valeurs cibles.
8. Calculez les cotes d’importance. Attribuez un facteur de pondération aux symboles de relation (9-3-1, 4-2-1 ou 5-3-1). Multipliez la note d’importance pour le client par le facteur de pondération dans chaque case de la matrice et ajoutez les produits résultants dans chaque colonne.
9. Développer une cote de difficulté (échelle de 1 à 5 points, cinq étant très difficiles et risqués) pour chaque exigence de produit ou caractéristique technique. Tenez compte de la maturité technologique, des qualifications techniques du personnel, du risque commercial, de la capacité de fabrication, de la capacité du fournisseur / sous-traitant, du coût et du calendrier. Évitez trop d’éléments difficiles / à haut risque car cela retardera probablement le développement et dépassera les budgets. Évaluer si les éléments difficiles peuvent être réalisés dans le cadre du budget et du calendrier du projet.
10. Analyser la matrice et finaliser la stratégie de développement produit et les plans produits. Déterminez les actions requises et les domaines d’intérêt. Finaliser les valeurs cibles. Les valeurs cibles sont-elles correctement définies pour refléter les compromis appropriés? Les valeurs cibles doivent-elles être ajustées en tenant compte de la cote de difficulté? Sont-ils réalistes en ce qui concerne les prix, la technologie disponible et la cote de difficulté? Sont-ils raisonnables en ce qui concerne les cotes d’importance? Déterminez les éléments pour un déploiement QFD ultérieur. Pour maintenir l’accent sur « les quelques éléments critiques”, les éléments moins significatifs peuvent être ignorés avec les matrices QFD suivantes. Maintenez la matrice de planification des produits à mesure que les exigences ou les conditions du client changent.

L’une des lignes directrices pour des matrices QFD réussies est de maintenir la quantité d’informations dans chaque matrice à un niveau gérable. Avec un produit plus complexe, si une centaine de besoins ou d’exigences potentiels étaient identifiés et que ceux-ci étaient traduits en un nombre égal ou même supérieur d’exigences ou de caractéristiques techniques de produits, il y aurait plus de 10 000 relations potentielles à planifier et à gérer. Cela devient un nombre impossible à comprendre et à gérer. Il est suggéré qu’une matrice individuelle ne traite pas plus de vingt ou trente éléments sur chaque dimension de la matrice. Par conséquent, un produit plus grand et plus complexe devrait voir les besoins de ses clients décomposés en niveaux hiérarchiques.

Pour résumer le processus initial, un plan produit est élaboré sur la base d’une étude de marché initiale ou d’une définition des exigences. Si nécessaire, des études de faisabilité ou de recherche et développement sont entreprises pour déterminer la faisabilité du concept de produit. Les exigences du produit ou les caractéristiques techniques sont définies au moyen de la matrice, une justification commerciale est préparée et approuvée, puis la conception du produit commence.

Sélection du concept et Conception du produit

Une fois la planification du produit terminée, une spécification plus complète peut être préparée. Les exigences du produit ou les caractéristiques techniques et la spécification du produit servent de base au développement de concepts de produits. L’analyse comparative des produits, le brainstorming et la recherche et le développement sont des sources de nouveaux concepts de produits. Une fois les concepts développés, ils sont analysés et évalués. Des études de coûts et des études commerciales sont réalisées. La matrice de sélection des concepts peut être utilisée pour faciliter ce processus d’évaluation. La matrice de sélection du concept ci-dessous répertorie les exigences du produit ou les caractéristiques techniques sur le côté gauche de la matrice.

Ils servent de critères d’évaluation. La cote d’importance et les valeurs cibles (non représentées) sont également reportées et normalisées à partir de la matrice de planification des produits. Les concepts de produits sont répertoriés en haut. Les différents concepts de produits sont évalués sur la mesure dans laquelle ils satisfont à chaque critère dans la colonne de gauche en utilisant les symboles QFD pour fort, modéré ou faible. Si le concept de produit ne satisfait pas aux critères, la colonne reste vide.

Les poids symboliques ou numériques (5-3-1) sont multipliés par la note d’importance pour chaque critère. Ces facteurs pondérés sont ensuite ajoutés pour chaque colonne. Le concept préféré aura le total le plus élevé. Cette technique de sélection de concept est également une technique de synthèse de conception. Pour chaque symbole vide ou faible ou note faible dans la colonne du concept préféré, d’autres approches conceptuelles avec des symboles forts ou modérés pour ce critère sont examinées pour voir si une nouvelle approche peut être synthétisée en empruntant une partie d’une autre approche conceptuelle pour améliorer l’approche préférée.

Sur la base de cette étape d’évaluation et d’autres, un concept de produit est sélectionné. Le concept de produit est représenté par des schémas de principe ou une mise en page de conception. Les sous-systèmes, modules ou pièces critiques sont identifiés à partir de la mise en page. La criticité est déterminée en termes d’effet sur les performances, la fiabilité et la qualité. Des techniques telles que l’analyse de l’arbre de défaillance ou l’analyse des modes et des effets de défaillance (AMDEC) peuvent être utilisées pour déterminer la criticité du point de vue de la fiabilité ou de la qualité.

La matrice de déploiement du sous-système, de l’assemblage ou de la pièce est ensuite préparée. Le processus menant à la préparation de la matrice de déploiement est décrit ci-dessous.

Les exigences du produit ou les caractéristiques techniques définies dans la matrice de planification du produit deviennent les « ce qui est » qui sont répertoriés sur le côté gauche de la matrice de déploiement avec les priorités (basées sur les cotes d’importance de la matrice de planification du produit) et les valeurs cibles. La matrice de déploiement est préparée d’une manière très similaire à la matrice de planification des produits. Ces exigences du produit ou caractéristiques techniques sont traduites en caractéristiques critiques de sous-système, d’assemblage ou de pièce. Cette traduction prend en compte la criticité du sous-système, de l’assemblage ou des pièces ainsi que leurs caractéristiques du point de vue de la performance pour compléter la prise en compte de la criticité du point de vue de la qualité et de la fiabilité.

Des relations sont établies entre les exigences du produit ou les caractéristiques techniques et les caractéristiques critiques du sous-système, de l’assemblage ou de la pièce. Des cotes d’importance sont calculées et des valeurs cibles pour chaque sous-système critique, assemblage ou caractéristique de pièce sont établies. Un exemple de matrice de déploiement pièce/assemblage est illustré:

Conception du processus

Le déploiement de la fonction qualité poursuit cette traduction et la planification dans la phase de conception du processus. Une matrice de sélection de concept peut être utilisée pour évaluer différentes approches de processus de fabrication et sélectionner l’approche préférée. Sur cette base, la matrice de planification des processus présentée ci-dessous est préparée.

Encore une fois, le « comment » de la matrice de niveau supérieur (dans ce cas, les caractéristiques critiques du sous-système, de l’assemblage ou de la pièce) devient le « quoi” utilisé pour planifier le processus de fabrication et d’assemblage du produit. Des exigences importantes en matière de processus et d’outillage peuvent être identifiées pour concentrer les efforts de contrôle, d’amélioration et de mise à niveau des processus et de l’équipement. À ce stade, la communication entre l’ingénierie et la fabrication est soulignée et des compromis peuvent être faits selon les besoins pour atteindre des objectifs mutuels en fonction des besoins du client.

En plus de la planification des processus de fabrication, une planification plus détaillée liée au contrôle des processus, au contrôle de la qualité, à la configuration, à la maintenance des équipements et aux tests peut être prise en charge par des matrices supplémentaires. Ce qui suit fournit un exemple de matrice de contrôle de processus / qualité.

Les étapes du processus développées dans la matrice de planification des processus servent de base à la planification et à la définition d’étapes spécifiques du processus et du contrôle de la qualité dans cette matrice.

Le résultat de cette planification et de cette prise de décision est que la fabrication se concentre sur les processus, les dimensions et les caractéristiques critiques qui auront un effet significatif sur la production d’un produit répondant aux besoins des clients. Il y a une trace claire des besoins des clients aux décisions de conception et de fabrication pour satisfaire ces besoins des clients. Les désaccords sur ce qui est important à chaque étape du processus de développement devraient être minimisés, et l’accent sera mis davantage sur les « quelques éléments critiques” qui affectent le succès du produit.

Processus QFD

Le déploiement de la fonction qualité commence par la planification des produits, se poursuit par la conception des produits et la conception des processus, et se termine par le contrôle des processus, le contrôle de la qualité, les tests, la maintenance des équipements et la formation. Par conséquent, ce processus nécessite plusieurs disciplines fonctionnelles pour aborder adéquatement cet éventail d’activités. QFD est synergique avec les équipes de développement de produits multifonctions. Il peut fournir un processus structuré pour que ces équipes commencent à communiquer, à prendre des décisions et à planifier le produit. C’est une méthodologie utile, avec les équipes de développement de produits, pour soutenir une approche d’ingénierie concurrente ou de développement de produits intégré.

Le déploiement de la fonction qualité, de par sa structure même et son approche de planification, nécessite plus de temps dans le processus de développement pour s’assurer que l’équipe détermine, comprend et accepte ce qui doit être fait avant de se lancer dans les activités de conception. Par conséquent, moins de temps sera consacré en aval en raison de divergences d’opinion sur des questions de conception ou de refonte car le produit n’était pas conforme à la cible. Cela conduit à des décisions consensuelles, à un plus grand engagement envers l’effort de développement, à une meilleure coordination et à une réduction du temps au cours de l’effort de développement.

QFD nécessite de la discipline. Ce n’est pas nécessairement facile de commencer. Voici une liste de recommandations pour faciliter l’utilisation initiale de QFD.

• Obtenir l’engagement de la direction d’utiliser QFD.
• Établir des objectifs clairs et la portée de l’utilisation de la DQQ. Évitez de l’utiliser d’abord sur un grand projet complexe si possible. Sera-t-il utilisé pour l’ensemble du produit ou appliqué à un sous-système, un module, un assemblage ou une pièce critique ? La méthodologie complète de la DQQ sera-t-elle utilisée ou seule la matrice de planification des produits sera-t-elle complétée?
• Établir une équipe multifonctionnelle. Obtenez un engagement de temps adéquat de la part des membres de l’équipe.
• Obtenir une formation QFD avec des exercices pratiques pratiques pour apprendre la méthodologie et utiliser un facilitateur pour guider les efforts initiaux.
• Planifiez des réunions régulières pour maintenir la concentration et éviter que l’écrasement du calendrier de développement éclipse une planification et une prise de décision efficaces.
• Évitez de collecter des données parfaites. Souvent, des informations et des données importantes sur les clients existent au sein de l’organisation, mais elles se présentent sous la forme de connaissances cachées – non communiquées aux personnes ayant besoin de ces informations. D’autre part, il peut être nécessaire de passer du temps supplémentaire à recueillir la voix du client avant de commencer QFD. Évitez l’arrogance technique et la conviction que le personnel de l’entreprise en sait plus que le client.

Le déploiement de la fonction qualité est une méthodologie extrêmement utile pour faciliter la communication, la planification et la prise de décision au sein d’une équipe de développement de produits. Il ne s’agit pas d’un exercice de paperasse ou de documentation supplémentaire qui doit être complété pour passer à la prochaine étape de développement. Cela rapproche non seulement le nouveau produit de la cible visée, mais réduit également le temps de cycle de développement et les coûts du processus.

Pour plus d’informations, contactez Kenneth Crow chez DRM Associates
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