« L’entreprise n’a que deux fonctions: le marketing et l’innovation”, a déclaré Peter Drucker. L’innovation génère de nouveaux produits et modèles d’affaires, et le marketing informe le monde entier de ces innovations. Les deux disciplines sont souvent considérées comme le fruit de la créativité. Mais lorsqu’il s’agit de construire la culture créative nécessaire pour exécuter correctement le marketing et l’innovation, de nombreux dirigeants se retrouvent perplexes quant à la façon de construire une culture créative.
En effet, même définir à quoi ressemble une culture créative peut être difficile. La « créativité » et la « culture » sont des mots à connotations multiples, ce qui les rend difficiles à comprendre et encore plus difficiles à mettre en œuvre. Face à ce dilemme, beaucoup de gens abordent la compréhension de la culture comme le juge Potter Stewart a abordé la compréhension de la pornographie – ils prétendront le savoir quand ils le verront.
Mais une telle approche est dangereuse. Il est facile de regarder des entreprises réputées pour leur culture créative et de tenter d’imiter ce qu’elles font, mais sans comprendre la dynamique de la culture, nous pouvons seulement imiter ses éléments superficiels et ne pas apporter de changement culturel durable. Par exemple, il est facile de regarder les entreprises technologiques et de remarquer des tables de baby-foot ou des chariots à bière et beaucoup de nourriture gratuite. Mais de tels objets ne sont qu’une partie de l’image.
Dans les années 1980, le psychologue Edgar Schein de la Sloan School of Management a développé un modèle pour comprendre et analyser la culture organisationnelle. Schein a divisé la culture d’une organisation en trois niveaux distincts: les artefacts, les valeurs et les hypothèses.
Les artefacts sont les éléments manifestes et évidents d’une organisation. Ce sont généralement les choses que même un étranger peut voir, telles que la disposition des meubles et des bureaux, les normes vestimentaires, les blagues intérieures et les mantras. Oui, le baby-foot et la nourriture gratuite sont également des artefacts. Les artefacts peuvent être faciles à observer mais parfois difficiles à comprendre, surtout si votre analyse d’une culture ne va jamais plus loin. Le bureau d’IDEO à Palo Alto a une aile d’avion qui dépasse d’un mur, un artefact surprenant et déroutant si l’on ne comprend pas la culture d’expérimentation ludique et de libre expression d’IDEO.
Les valeurs épousées sont l’ensemble déclaré de valeurs et de normes de l’entreprise. Les valeurs influent sur la façon dont les membres interagissent et représentent l’organisation. Le plus souvent, les valeurs sont renforcées dans les déclarations publiques, comme la liste bien nommée des valeurs fondamentales, mais aussi dans les phrases et les normes communes que les individus répètent souvent. Herb Kelleher était célèbre pour avoir répondu à une variété de propositions de collègues du Sud-Ouest avec l’expression « compagnie aérienne à bas prix”, réaffirmant la valeur épousée de l’abordabilité.
Les hypothèses de base partagées sont le fondement de la culture organisationnelle. Ce sont des croyances et des comportements si profondément ancrés qu’ils peuvent parfois passer inaperçus. Mais les hypothèses de base sont l’essence de la culture, et le fil à plomb qui épousait les valeurs et les artefacts s’oppose. Les employés du centre d’appels de Zappos partagent la conviction que fournir un service exceptionnel se traduira par des clients fidèles, à tel point que les employés envoient des clients potentiels à d’autres détaillants si Zappos n’a pas l’article en stock. Les hypothèses de base se manifestent de diverses manières. Parfois, ils se reflètent dans les valeurs épousées et dans les artefacts, parfois non. Mais lorsque les hypothèses organisationnelles de base ne s’alignent pas sur les valeurs épousées, des problèmes surviennent. Enron a produit un manuel de 64 pages décrivant la mission de l’entreprise et épousant ses valeurs fondamentales, mais à en juger par leurs pratiques comptables très « créatives”, il est douteux que les dirigeants au sommet l’aient déjà lu.
Il est facile d’examiner des artefacts originaux et de les confondre avec des hypothèses de base. Il n’y a rien de magique dans un programme de nourriture gratuite, mais un programme de nourriture gratuite dans une culture avec des hypothèses de base sur la valeur de la collaboration et du partage peut améliorer la production créative de toute l’organisation en fournissant des repas sur lesquels partager des idées. De même, c’est une chose pour les dirigeants d’une entreprise d’épouser la valeur de la « pensée prête à l’emploi”, mais si vos gestionnaires ont du mal à reconnaître les idées non conventionnelles et géniales en raison de leurs hypothèses de base sur la nécessité de la faisabilité, par exemple, ils ne donneront pas au leadership ce qu’ils demandent.
Les hypothèses de base sont les plus difficiles à voir, mais ce sont les hypothèses de base de la culture d’une organisation qui produisent un effet réel sur la créativité de ses membres. Les organisations créatives ont des hypothèses de base sur le fait que la créativité est un processus, plutôt qu’un moment eurêka, ou que tous les conflits ne doivent pas être résolus car ils peuvent parfois donner lieu à une réflexion plus innovante. Ils partagent la conviction que la créativité prospère sous des contraintes, ou que le meilleur travail est fait en utilisant des équipes en constante évolution. Le partage d’idées ouvertement, la prise de risques limitée et la célébration des échecs en tant qu’opportunités d’apprentissage sont autant de croyances fondamentales des organisations créatives.
Vous pouvez reconnaître une culture créative quand vous la voyez, mais vous ne la comprendrez pas vraiment avant de creuser sous la surface.