Idée en bref
La résilience psychologique — la capacité de réagir rapidement et de manière constructive en cas de crise — peut être difficile à rassembler lorsqu’un manager est paralysé par la peur, la colère, la confusion ou une tendance à blâmer.
Les gestionnaires résilients passent rapidement de disséquer sans cesse des événements traumatiques à regarder vers l’avenir, en déterminant le meilleur plan d’action compte tenu des nouvelles réalités. Ils comprennent l’ampleur et la portée de la crise et les niveaux de contrôle et d’impact qu’ils peuvent avoir dans une mauvaise situation.
Les auteurs décrivent un régime de résilience — une série de questions pointues conçues pour aider les gestionnaires à remplacer les réponses négatives par des réponses créatives et ingénieuses et à aller de l’avant malgré des obstacles réels ou perçus.
Les choses bourdonnent, et puis: Un client de premier plan appelle et dit: » Nous changeons de fournisseurs, à partir de la prochaine étape, nous allons mois. Je crains que votre entreprise ne figure plus dans nos plans. »Ou trois collègues, qui ont tous rejoint l’organisation à peu près au même moment que vous, sont en promotion — mais vous ne l’êtes pas. Ou votre équipe perd une autre bonne personne lors d’une troisième série de licenciements; marchés faibles ou pas, vous devez toujours faire vos chiffres, mais maintenant vous devrez compter beaucoup sur deux des membres les plus peu coopératifs du groupe.
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Alors comment réagissez-vous ? Êtes-vous en colère et déçu, en colère et en délire envers quiconque écoutera? Vous sentez-vous abattu et victimisé, résigné à la situation alors même que vous niez la froide réalité de celle-ci? Ou éprouvez—vous une poussée d’excitation — peut-être teintée de peur – parce que vous ressentez une opportunité de développer vos compétences et vos talents d’une manière que vous n’auriez jamais imaginée? La vérité est que vous avez probablement réagi de toutes ces manières lorsque vous êtes confronté à un défi — peut-être même en traversant plusieurs états émotionnels au cours d’un très gros gâchis.
Quelle que soit votre réaction initiale, cependant, le défi est de transformer une expérience négative en une expérience productive, c’est—à-dire de contrer l’adversité avec résilience. La résilience psychologique est la capacité de réagir rapidement et de manière constructive aux crises. C’est une dynamique centrale dans la plupart des histoires de survie, telles que celles des individus et des organisations choqués par les obus qui se sont mobilisés à la suite du 11 septembre et de l’ouragan Katrina. Mais la résilience peut être difficile à rassembler pour de nombreuses raisons: la peur, la colère et la confusion peuvent nous paralyser après un sévère revers. Attribuer le blâme plutôt que de générer des solutions est une tendance trop humaine. Pire encore, ceux vers qui nous nous tournons pour obtenir des conseils peuvent nous offrir exactement le mauvais type de conseils.
Des décennies de recherche en psychologie, sur des sujets tels que la rusticité, l’impuissance acquise, l’adaptation et la corrélation entre le style cognitif et la santé, confirment que chacun de nous a un schéma de pensée distinct et cohérent sur les rebondissements de la vie — un schéma dont la plupart d’entre nous ignorent largement. C’est peut-être un réflexe inconscient de regarder en arrière des incidents traumatiques pour expliquer ce qui vient de se passer. Une telle analyse peut être utile, certes— mais seulement au point où de fortes émotions négatives commencent à nous empêcher de continuer.
Nous croyons que les managers peuvent développer des niveaux élevés de résilience en eux-mêmes et dans leurs équipes en prenant en charge leur façon de penser l’adversité. Les gestionnaires résilients passent rapidement de l’analyse à un plan d’action (et de réaction). Après le début de l’adversité, ils passent d’une pensée orientée vers la cause à une pensée orientée vers la réponse, et leur attention est strictement orientée vers l’avant. Dans le cadre de notre travail avec les dirigeants d’une variété d’entreprises et d’industries, nous avons identifié quatre lentilles à travers lesquelles les gestionnaires peuvent visualiser les événements indésirables pour effectuer ce changement efficacement.
Contrôle.
- Quand une crise frappe, cherchez-vous ce que vous pouvez améliorer maintenant plutôt que d’essayer d’identifier tous les facteurs — même ceux qui échappent à votre contrôle — qui l’ont provoquée en premier lieu?
Impact.
- Pouvez-vous échapper à la tentation de trouver les origines du problème en vous-même ou chez les autres et vous concentrer plutôt sur l’identification des effets positifs que vos actions personnelles pourraient avoir?
Largeur.
- Supposez-vous que la cause sous-jacente de la crise est spécifique et peut être contenue, ou craignez-vous qu’elle ne jette une longue ombre sur tous les aspects de votre vie?
Durée.
- Combien de temps pensez-vous que la crise et ses répercussions vont durer ?
Les deux premières lentilles caractérisent la réaction personnelle d’un individu à l’adversité, et les deux secondes capturent ses impressions sur l’ampleur de l’adversité. Les gestionnaires devraient considérer les quatre pour bien comprendre leurs réponses instinctives aux défis, aux revers ou aux échecs personnels et professionnels.
Dans les pages suivantes, nous décrirons une approche délibérative plutôt que réflexive pour faire face aux difficultés — ce que nous appelons un régime de résilience. En posant une série de questions pointues, les gestionnaires peuvent saisir leurs propres habitudes de pensée et celles de leurs rapports directs et aider à recadrer les événements négatifs de manière productive. Avec les quatre lentilles comme guide, ils peuvent apprendre à cesser de se sentir paralysés par la crise, à réagir avec force et créativité et à aider leurs rapports directs à faire de même.
Quand l’adversité frappe
La plupart d’entre nous y vont avec nos tripes quand quelque chose de mal arrive. Des habitudes et des croyances profondément enracinées sapent notre énergie et nous empêchent d’agir de manière constructive. Les gens tombent généralement dans l’un des deux pièges émotionnels. L’un est la déflation. Quelqu’un qui a marché régulièrement à travers une série de succès peut facilement se sentir comme un héros, capable de résoudre tout problème à lui seul. Un événement traumatique peut ramener cette personne à la réalité. Même pour les moins héroïques d’entre nous, l’adversité peut toucher d’intenses éclats d’émotions négatives — comme si un nuage sombre s’était installé derrière nos yeux, comme l’a décrit un manager. Nous pouvons nous sentir déçus de nous-mêmes ou des autres, maltraités et découragés, voire assiégés.
C’était le cas d’un cadre que nous appellerons Andrea, qui dirigeait une importante filiale d’un fournisseur américain de pièces automobiles. Elle avait supporté des années de querelles internes et la structure de coûts calcifiée de l’entreprise. Mais au fil du temps, elle a réussi à réunir les factions belligérantes — syndicats, direction, ingénieurs et spécialistes du marketing — et elle a obtenu l’approbation générale d’un plan qui éliminerait progressivement les anciennes installations et réduirait les coûts paralysants: Plutôt que d’essayer de fournir toutes les marques et tous les fabricants, l’entreprise se concentrerait sur le marché des camions. Plus important encore, Andrea a rallié tout le monde autour d’une nouvelle ligne de produits et d’une proposition de valeur claire pour les clients qui rajeunirait la marque de l’entreprise. L’avenir semblait prometteur.
Puis les prix du carburant ont grimpé en flèche, l’économie s’est emparée et la demande de tous les segments du marché des camions s’est évaporée presque du jour au lendemain. La récession avait apporté des défis insondables à l’organisation, et leur soudaineté a laissé Andrea se sentir comme si elle avait été prise dans l’estomac. Après tout son travail acharné, ses conversations difficiles et ses stratégies pour résoudre les problèmes précédents, elle se sentait dépassée — pour la première fois de sa carrière. Andrea manquait de résilience précisément parce qu’elle avait une longue histoire de victoires.
L’autre piège émotionnel est la victimisation. Beaucoup d’entre nous assument le rôle de spectateur impuissant face à un événement indésirable. « Ces gens » nous ont mis dans une position malheureuse, nous nous le disons (et aux autres) encore et encore. Nous rejetons à la fois les critiques et les suggestions utiles des autres, et faisons tout notre possible pour affirmer que nous avons raison, que tout le monde a tort et que personne ne nous comprend. Pendant ce temps, le doute de soi peut s’infiltrer, nous faisant nous sentir désespérément contraints par les circonstances.
Greg, directeur principal du développement des affaires dans une entreprise d’accessoires électroniques, a ressenti cela. Il avait traversé ses trois premières années au sein de l’entreprise avec plusieurs promotions, assumant des responsabilités croissantes — d’abord pour renforcer la notoriété de la marque auprès des jeunes consommateurs, puis pour établir de nouvelles relations (et gagner plus d’espace en rayon) avec de grands détaillants aux États-Unis et au Canada. Mais alors que la concurrence mondiale s’intensifiait, les pairs et les supérieurs de Greg lui ont demandé de repenser son approche et se sont demandé si les points de vente au détail constituaient toujours un canal de distribution viable. Les magasins à grande surface comprimaient les marges de l’entreprise et le service physique de tous les comptes de l’entreprise semblait inutilement coûteux par rapport aux options en ligne. Greg a réagi aux demandes de ses collègues en devenant de plus en plus défensif et extrêmement en colère.
Ces histoires illustrent l’hydre à deux têtes de l’adversité contemporaine. Tout d’abord, les gestionnaires hautement accomplis sont confrontés, en succession rapide, à des défis comme ils n’en ont jamais vus auparavant — une crise économique mondiale, la mondialisation des affaires, l’essor des nouvelles technologies, de profonds changements démographiques. Se sentant découragés et impuissants, ils se détournent du problème et, malheureusement, des personnes qui pourraient être en mesure d’aider. Deuxièmement, même si ces gestionnaires allaient voir leurs patrons pour obtenir des conseils, ils recevraient probablement un encadrement inadéquat. En effet, la plupart des superviseurs, surfant sur leur longue vague de succès durement gagnés, n’ont pas l’empathie nécessaire pour intervenir efficacement. Ils ne savent peut-être pas comment conseiller les rapports directs qu’ils estiment ne pas aussi talentueux qu’ils l’étaient pour échapper à l’ombre de la défaite. Ils peuvent être si bien habitués à gérer l’adversité de manière à minimiser leur stress psychologique qu’ils ne reconnaissent pas leurs propres mauvaises habitudes. (Voir l’encadré » Coaching Résilience. »)
La Capacité de résilience
Des études indépendantes en psychologie et nos propres observations suggèrent que la capacité de rebondir après l’adversité dépend de la découverte et du démêlage de ses croyances implicites à ce sujet — et du changement de la façon dont on réagit.
La plupart d’entre nous, lorsque nous vivons un épisode difficile, émettent rapidement des hypothèses sur ses causes, son ampleur, ses conséquences et sa durée. Nous décidons instantanément, par exemple, si c’était inévitable, une fonction de forces indépendantes de notre volonté, ou si nous aurions pu l’empêcher d’une manière ou d’une autre. Les gestionnaires doivent passer de ce type de réflexion réflexive à une réflexion « active” sur la meilleure façon de réagir, en se demandant quels aspects ils peuvent contrôler, quel impact ils peuvent avoir et comment l’ampleur et la durée de la crise pourraient être contenues. Trois types de questions peuvent les aider à faire ce changement.
La spécification des questions aide les gestionnaires à identifier les moyens d’intervenir; plus les réponses sont précises, mieux c’est. La visualisation des questions aide à détourner leur attention de l’événement indésirable et à obtenir un résultat plus positif. Les questions de collaboration les poussent à tendre la main aux autres — non pas pour l’affirmation ou la commisération, mais pour résoudre des problèmes communs. Chaque type de question peut clarifier chacune des quatre lentilles de la pensée résiliente.
Pris ensemble, les quatre ensembles constituent le schéma de résilience. Regardons de plus près chaque ensemble à tour de rôle.Contrôle
.
Selon plusieurs études – dont celles de Bernard Weiner, de l’UCLA, et de James Amirkhan, de l’État de Californie à Long Beach, et l’étude classique de l’Université de Chicago sur les cadres de Suzanne Ouellette et Salvatore Maddi – nos réactions aux situations stressantes dépendent du degré de contrôle que nous croyons pouvoir exercer. Andrea a eu du mal à savoir si elle pouvait encore contribuer de manière significative à son entreprise ou si les changements soudains de l’économie avaient déplacé la situation hors de son contrôle. Si Greg continuait à attribuer les critiques de sa stratégie de vente au détail à des « pairs intrigants”, il pourrait ne pas voir ce qu’il pourrait personnellement faire pour influencer la stratégie à long terme de l’entreprise ou son propre destin. Les questions suivantes peuvent aider les gestionnaires à identifier des moyens d’exercer un contrôle sur la suite des événements :
En spécifiant :
Quels aspects de la situation puis-je influencer directement pour changer l’évolution de cet événement indésirable?
Visualisation:
Que ferait le manager que j’admire le plus dans cette situation ?
Collaboration:
Qui de mon équipe peut m’aider, et quelle est la meilleure façon d’engager cette personne ou ces personnes ?
Le but en posant ces questions n’est pas de proposer un plan d’action final ou une compréhension immédiate de la façon dont l’équipe doit réagir. Il s’agit plutôt de générer des possibilités — de développer, de manière disciplinée et concrète, un inventaire de ce qui pourrait être fait. (La prochaine série de questions peut aider les gestionnaires à décrire ce qui sera fait.) Si Andrea s’était posé ces trois questions, elle aurait peut-être identifié une opportunité de rallier l’entreprise autour des nouveaux dispositifs de sécurité et d’efficacité énergétique dans l’industrie, ou d’utiliser le ralentissement pour perfectionner les nouveaux produits encore prometteurs de l’entreprise en travaillant plus étroitement avec les principaux clients. De même, si Greg avait entrepris l’exercice, il aurait pu canaliser quelque chose que son mentor lui a dit un jour: « Ce n’est pas une question de savoir si j’ai raison ou tort. Il s’agit de ce qui est le mieux pour l’entreprise. »Dans cet esprit, Greg aurait peut-être clairement vu les avantages de contacter ses pairs et les membres de son équipe pour évaluer d’autres approches de mise sur le marché. L’ingéniosité et l’éthique de travail qu’il avait appliquées à la construction du commerce de détail auraient pu être utilisées pour élaborer la prochaine grande stratégie.
Impact.
Nos croyances sur la possibilité de renverser la situation sont liées à nos hypothèses sur ce qui a causé un événement négatif: le problème est-il venu de nous personnellement ou ailleurs? Greg a attribué les critiques de sa stratégie de distribution au détail à ses collègues « compétitifs et avides de pouvoir” plutôt qu’aux éventuelles lacunes de son approche. Il était trop profondément embourbé dans la défensive pour se dégager de son propre chemin. Andrea se sentait impuissante face aux défis qu’elle n’avait jamais eu à relever et aux forces qui éclipsaient son initiative et ses efforts individuels. Au lieu de céder à la déflation et à la victimisation, les gestionnaires peuvent se concentrer sur la façon dont ils pourraient affecter le résultat de l’événement.
Spécification:
Comment puis-je intervenir pour avoir l’impact positif le plus immédiat possible sur cette situation ?
Visualisation:
Quel effet positif mes efforts pourraient-ils avoir sur mon entourage ?
Collaborer :
Comment mobiliser les efforts de ceux qui traînent en arrière ?
S’il s’était concentré sur ces questions, Greg aurait peut-être vu qu’on ne lui demandait pas simplement de jeter ses comptes et de reconnaître que sa stratégie était malavisée; il était plutôt présenté comme un acteur potentiel dans les efforts de changement de l’organisation. Il aurait peut-être apprécié qu’une évaluation ouverte et rigoureuse de sa stratégie de développement des affaires puisse influencer les autres, que son évaluation valide le statu quo ou conduise à une solution à laquelle personne n’avait encore pensé. Et il aurait peut-être ravivé la culture entrepreneuriale qu’il appréciait tant lorsqu’il a rejoint l’entreprise en sollicitant l’avis des autres sur la stratégie marketing. Pour sa part, Andrea savait trop bien que la fortune de son entreprise dépendait des conditions économiques — mais elle ne voyait pas comment sa réponse aux défaillances du marché pourrait dynamiser l’organisation. Ces questions l’ont peut-être aidée.
Largeur.
Lorsque nous rencontrons un contretemps, nous avons tendance à supposer que ses causes sont soit spécifiques à la situation, soit plus largement applicables, comme un poison qui entachera tout ce que nous touchons. Pour renforcer la résilience, les gestionnaires doivent cesser de se soucier de la portée des causes et se concentrer plutôt sur la façon de limiter les dommages. Ces questions peuvent même mettre en évidence des opportunités au milieu du chaos.
Spécification:
Que puis—je faire pour réduire les inconvénients potentiels de cet événement indésirable – même de 10%? Que puis—je faire pour maximiser le potentiel de hausse – même de 10%?
Visualisation :
Quelles forces et ressources mon équipe et moi-même développerons-nous en abordant cet événement ?
Collaborer:
Que pouvons-nous faire chacun de nous-mêmes, et que pouvons-nous faire collectivement, pour contenir les dégâts et transformer la situation en opportunité?
Ces questions auraient pu aider Andrea à atteindre deux objectifs fondamentaux. Au lieu de revenir sans cesse sur les répercussions de la chute des ventes de camions, elle aurait peut-être identifié des moyens, petits et grands, par lesquels elle et son équipe pourraient utiliser la crise économique pour reconfigurer les processus de fabrication de l’entreprise. Et plutôt que de se fixer sur la gravité et l’ampleur des dommages causés à l’organisation, elle aurait pu imaginer une nouvelle norme post—récession – prospérant face à des ressources plus strictes, des clients plus sélectifs et un contrôle gouvernemental plus rigoureux. Greg a peut-être vu qu’il avait une occasion rare d’acquérir de précieuses compétences en leadership et des idées pertinentes sur les stratégies de marketing des concurrents en engageant des pairs et des membres de l’équipe à réévaluer la stratégie de vente au détail.
Durée.
Certaines difficultés sur le lieu de travail semblent ne pas avoir de fin en vue — sous-performance trimestre après trimestre, affrontements récurrents entre personnes à différents niveaux et dans différentes parties de l’entreprise, une économie au point mort. Mais les questions sur la durée peuvent freiner ces cauchemars emballement. Ici, cependant, il est important de commencer par imaginer le résultat souhaité.
Visualiser:
À quoi je veux que la vie ressemble de l’autre côté de cette adversité?
Spécifier:
Que puis-je faire dans les prochaines minutes, ou heures, pour aller dans cette direction?
Collaborer:
Quelle séquence d’étapes pouvons-nous mettre en place en équipe, et quels processus pouvons-nous développer et adopter, pour nous amener de l’autre côté de cette épreuve?
Le régime de résilience est un plan de remise en forme à long terme, pas un régime d’accident.
Greg était sûr que la critique de son approche de développement des affaires signait la fin: plus de promotions, plus de reconnaissance de la part des plus hauts de son travail acharné et de ses résultats tangibles, rien à espérer mais faire les offres des autres dans une entreprise qui semait les graines du déclin. Ces trois questions auraient pu élargir ses perspectives. C’est-à-dire qu’il aurait pu voir les avantages d’organiser rapidement des réunions avec son mentor (pour des conseils personnels) et avec son équipe (pour des commentaires professionnels sur la stratégie). Les questions auraient pu servir de catalyseur pour répertorier les données nécessaires pour plaider en faveur ou contre le changement, les analyses que l’équipe aurait besoin de réaliser et les questions sur les différents canaux et approches de vente auxquelles il fallait répondre. Cet exercice aurait pu aider Greg à trouver un chemin réalisable à travers le défi qu’il éprouvait. Le résultat aurait été une confiance renouvelée que lui et son équipe pourraient garder leur entreprise à l’avant-garde du service à la clientèle.
Répondre aux questions
Bien que les ensembles de questions offrent un cadre utile pour recycler les réponses des gestionnaires, il ne suffit pas de savoir quoi demander. Vous ne deviendrez pas plus résilient simplement parce que vous avez lu jusqu’ici et que vous avez pris une note mentale pour retirer ces questions la prochaine fois qu’une difficulté déstabilisante frappe. Pour renforcer votre capacité de résilience, vous devez intérioriser les questions en suivant deux préceptes simples:
Notez les réponses.
Diverses études sur le stress et la gestion des traumatismes démontrent que le fait d’écrire sur des épisodes difficiles peut améliorer le bien-être émotionnel et physique d’un individu. En effet, l’écriture offre aux gens un commandement sur une situation défavorable d’une manière que le simple fait d’y penser ne le fait pas. Il est préférable de traiter le régime de résilience comme un exercice chronométré: Donnez-vous au moins 15 minutes, sans interruption, pour écrire vos réponses aux 12 questions. Cela peut sembler à la fois trop long et trop court — trop long car les managers ont rarement autant de temps pour une activité, sans parler d’une réflexion personnelle. Mais vous finirez par gagner du temps. Au lieu de ruminer les événements, de les laisser interrompre votre travail, vous aurez des solutions en gestation. Lorsque vous apprenez à apprécier et à vous fier à cet exercice, 15 minutes peuvent sembler trop courtes.
Faites-le tous les jours.
Lorsque vous apprenez une nouvelle compétence, la répétition est essentielle. Le régime de résilience est un plan de remise en forme à long terme, pas un régime d’accident. Vous devez poser ces questions et y répondre quotidiennement si elles doivent devenir une seconde nature. Mais cela ne peut pas arriver si les mauvaises habitudes évincent les questions. Vous n’avez pas besoin de subir un traumatisme majeur pour pratiquer; vous pouvez vous poser les questions en réponse aux désagréments quotidiens qui sapent votre énergie — un vol retardé, un ordinateur lent, un collègue qui ne répond pas. Vous pouvez utiliser les quatre lentilles dans pratiquement n’importe quel ordre, mais il est important de commencer par votre dimension la plus faible. Si vous avez tendance à blâmer les autres et à négliger votre propre potentiel de contribution, commencez par les questions d’impact. Si vous avez tendance à craindre que l’événement indésirable ne gâche tout, commencez par les questions d’ampleur. (Pour évaluer vos propres tendances, voir l’encadré » Dans quelle mesure êtes-vous Résilient? « )
Sous la contrainte permanente, la capacité de résilience des cadres est essentielle au maintien de leur santé mentale et physique. Paradoxalement, cependant, le renforcement de la résilience est mieux fait précisément lorsque les moments sont les plus difficiles — lorsque nous sommes confrontés aux défis les plus bouleversants, lorsque nous courons le plus grand risque de ratés de nos réactions, lorsque nous sommes les plus aveugles aux opportunités présentées. Raison de plus, donc, d’utiliser le régime de résilience pour tasser les réponses improductives à l’adversité, remplacer la négativité par la créativité et la débrouillardise, et faire avancer les choses malgré les obstacles réels ou perçus.