Nous vivons à l’ère de l’information, qui selon Wikipedia est une période de l’histoire humaine caractérisée par le passage de la production industrielle à une production basée sur l’information et l’informatisation.
Rien de surprenant là—bas, si ce n’est l’idée que c’est « une période de l’histoire humaine” – ce qui tend à suggérer qu’elle prendra fin à un moment donné. La révolution industrielle de la fin du XIXe siècle a inauguré l’ère industrielle et la révolution numérique du milieu du XXe siècle a stimulé l’émergence de l’ère de l’information. Il n’est donc pas complètement fou de spéculer sur ce qui pourrait se trouver au-delà de l’ère de l’information.
Bien sûr, je ne prétends pas que l’information deviendra obsolète. Les entreprises devront toujours exploiter l’information de manière efficace, tout comme la plupart d’entre elles ont encore besoin de techniques industrielles pour fabriquer leurs produits à moindre coût et efficacement. Mon point, au contraire, est que l’information deviendra nécessaire mais pas suffisante pour que les entreprises réussissent. Tout ce discours sur le « big data », par exemple, ressemble à une tentative de soutirer quelques gouttes de jus de plus d’une orange déjà pressée, tout comme Six Sigma était un moyen de tirer plus de valeur de la révolution de la qualité. Les deux sont des concepts précieux, mais leurs avantages sont incrémentiels et non révolutionnaires.
Ainsi, tout comme la nuit suit le jour, l’âge de l’information finira par être remplacé par un autre âge; et il incombe à ceux qui ont la responsabilité de la haute direction de développer un point de vue sur ce à quoi cet âge pourrait ressembler.
Voici donc une question spécifique qui nous aide à développer ce point de vue — qui a fait l’objet d’un débat lors de notre Sommet annuel sur le leadership mondial à la London Business School, axé cette année sur l’avancée rapide de la technologie et son impact non seulement sur les entreprises, mais sur la société, la politique et l’économie: À quoi ressemblerait un monde avec trop d’informations? Et quels problèmes cela créerait-il? Je pense qu’il y a au moins quatre réponses:
1. Paralysie par Analyse. Dans un monde d’informations omniprésentes, il y en a toujours plus. La collecte d’informations est facile et souvent également très agréable. Mes étudiants se plaignent souvent d’avoir besoin de plus d’informations avant de se prononcer sur une décision d’étude de cas difficile. De nombreuses décisions d’entreprise sont retardées en raison de la nécessité d’une analyse plus approfondie. Que ce soit en raison de la complexité de la décision devant eux, ou par crainte de ne pas effectuer une diligence raisonnable suffisante, l’option facile pour tout dirigeant est simplement de demander plus d’informations.
2. Un accès facile aux données nous rend intellectuellement paresseux. De nombreuses entreprises ont investi beaucoup d’argent dans le » big data ” et des techniques sophistiquées de calcul des données. Mais une approche de l’analyse axée sur les données présente quelques gros défauts. Tout d’abord, plus la base de données est grande, plus il est facile de trouver un support pour toute hypothèse que vous choisissez de tester. Deuxièmement, le big Data nous rend paresseux – nous permettons à une puissance de traitement rapide de se substituer à la pensée et au jugement. Un exemple : les sociétés pharmaceutiques sont tombées sous le charme des techniques de « criblage à haut débit” dans les années 1990, afin de tester toutes les combinaisons moléculaires possibles pour correspondre à une cible. C’était un buste. La plupart sont maintenant revenus vers un modèle plus rationnel basé sur une compréhension profonde, une expérience et une intuition.
3. Consommateurs Impulsifs et volages. Regardez comment vos collègues de banlieue jonglent avec leur smartphone, leur tablette et leur Kindle. Ou émerveillez-vous devant votre adolescent qui fait ses devoirs. Avec de multiples sources de stimulation disponibles à portée de main, la capacité de se concentrer et de se concentrer sur une activité spécifique diminue. Cela a des implications sur la façon dont les entreprises gèrent leurs processus internes – l’accent étant beaucoup plus mis sur la rétention de l’attention des gens qu’auparavant. Cela a également des conséquences massives sur la façon dont les entreprises gèrent leurs relations avec les consommateurs, car les sources traditionnelles de « rigidité” de ces relations s’érodent.
4. Un peu d’apprentissage est une chose dangereuse. Nous accédons rapidement à des informations qui nous aident, mais nous n’avons souvent pas la capacité de les comprendre ou de les utiliser de manière appropriée. Les médecins rencontrent ce problème au quotidien, car les patients se présentent avec des auto-diagnostics (souvent incorrects). Les cadres supérieurs devinent leurs subordonnés car leur système informatique d’entreprise leur donne une visibilité directe sur des données détaillées au niveau de l’usine. Nous voyons aussi cela au niveau sociétal: les gens croient avoir le droit à des informations qui sont dans l’intérêt public (pensez à Wikileaks), mais ils sont rarement capables de les interpréter et de les utiliser de manière sensée. Le point plus large ici est que la démocratisation de l’information crée un déséquilibre entre le « haut” et le « bas” de la société, et la plupart des entreprises ne sont pas bonnes pour faire face à ce changement.
Conséquences
Alors, quelles sont les conséquences d’un monde des affaires avec « trop d’informations”? Au niveau individuel, nous sommes confrontés à deux risques contrastés. La première est que nous devenons obsédés par l’idée d’aller au fond d’un problème, et nous continuons à creuser, désespérés de trouver la vérité, mais prenant une éternité pour le faire. L’autre risque est que nous soyons submergés par la quantité d’informations disponibles et que nous abandonnions: nous réalisons que nous ne pouvons pas réellement maîtriser le problème en question, et nous finissons par retomber sur une croyance préexistante.
Pour les entreprises, il y a trois conséquences importantes. Premièrement, ils doivent devenir maîtres de la ”gestion de l’attention » — en veillant à ce que les gens se concentrent sur le bon ensemble de questions et ne soient pas distraits par les dizaines de questions tout aussi intéressantes qui pourraient être discutées. Un surplus de, comme l’a noté le lauréat du prix Nobel Herbert Simon, crée un déficit d’attention. C’est la véritable ressource rare aujourd’hui.
Deuxièmement, les entreprises doivent trouver le juste équilibre entre l’information et le jugement lorsqu’elles prennent des décisions importantes. Comme l’a observé Jeff Bezos, fondateur et PDG d’Amazon, il existe deux types de décisions: « Il y a des décisions qui peuvent être prises par analyse. Ce sont les meilleures décisions. Ce sont des décisions fondées sur des faits qui outrepassent la hiérarchie. Malheureusement, il y a tout un autre ensemble de décisions que vous ne pouvez pas résumer à un problème mathématique. »L’une des caractéristiques du succès d’Amazon, sans doute, a été sa capacité à faire les grands appels basés sur le jugement et l’intuition.
Enfin, l’omniprésence de l’information nécessite un équilibre prudent en matière de partage. Garder tout secret ne fonctionnera plus — mais la transparence pure comporte également des risques. Les entreprises doivent devenir plus intelligentes pour déterminer quelles informations partager avec leurs employés et quelles informations pour les consommateurs garder une trace pour leurs propres avantages.
Au cours des quarante dernières années, les entreprises ont construit leur position concurrentielle en exploitant l’information et le savoir plus efficacement que les autres. Mais avec l’information désormais omniprésente et de plus en plus partagée entre les entreprises, ces sources traditionnelles d’avantages ne sont que des enjeux de table. Les entreprises les plus prospères à l’avenir seront intelligentes pour rechercher des informations et accéder aux connaissances de leurs employés, mais elles privilégieront l’action plutôt que l’analyse, et elles exploiteront l’intuition et l’intuition de leurs employés en combinaison avec une analyse rationnelle.
Julian Birkinshaw est professeur et titulaire de la Chaire de Stratégie et d’entrepreneuriat à la London Business School.
Retour en haut de page. Aller à: Début de l’article.