Dans mon travail de coaching avec les dirigeants et les équipes, je demande souvent à mes clients s’ils s’engagent dans des potins sur le lieu de travail. Le plus souvent, ils répondent: « Bien sûr que non! »avec un regard sur leurs visages qui indique qu’ils sont insultés d’avoir été posé une telle question.
Mais quand je leur demande s’ils ont déjà participé à une « expédition de confirmation” — par laquelle ils 1) demandent à un collègue de confirmer leur propre expérience négative ou difficile avec un troisième collègue qui n’est pas présent, ou 2) accueillent favorablement une ligne similaire de confirmation d’un autre collègue au sujet d’un troisième collègue qui n’est pas présent, la plupart admettent que cela fait en fait partie intégrante de leur vie professionnelle quotidienne.
Alors que les dirigeants et les équipes pourraient considérer ce comportement comme un « défouloir » innocent ou comme une « confirmation des données de performance » plus stratégique, je le considère comme une forme de ragots sur le lieu de travail.
Mais ce n’est pas seulement moi. Dans leur article de recherche intitulé Passing the Word: Towards a Model of Potins and Power in the Workplace, les auteurs Nancy Kurland et Lisa Hope définissent les potins comme suit: « des discussions informelles et évaluatives dans une organisation, généralement entre quelques personnes au maximum, au sujet d’un autre membre de cette organisation qui n’est pas présent. »Quand vous pensez à la fréquence de vos conversations en milieu de travail, 1) informelles (« Je traîne juste dans le bureau de Linda”); 2) évaluatives (« discuter de la difficulté d’obtenir une réponse rapide de Doug en comptabilité”); 3) parmi pas plus de quelques personnes ( » Marc et Marci est là aussi. »); et 4) à propos d’un autre membre de cette organisation qui n’est pas présent ( » Doug est à son bureau, bien sûr! »”, vous pourriez commencer à réaliser à quelle fréquence vous vous engagez dans des potins et contribuez aux effets néfastes des potins.
Comme quoi? Comme l’érosion de la confiance, les sentiments blessés, le moral diminué, la réputation endommagée, la crédibilité personnelle et professionnelle réduite, l’anxiété accrue, la division et l’attrition.
Malgré les coûts élevés des ragots, la volonté de s’y engager est forte. Le Dr Peggy Drexler, psychologue de recherche et professeur de psychologie au Weill Medical College de l’Université Cornell, écrit que « les anthropologues disent que tout au long de l’histoire humaine, les potins ont été un moyen de créer des liens avec les autres — même un outil pour isoler ceux qui ne soutiennent pas le groupe. »
Parler avec un ou plusieurs collègues de travail de la difficulté d’amener Doug en comptabilité à donner une réponse opportune crée un sentiment de connexion avec tous ceux qui sont aux prises avec le manque de réactivité de Doug. Ceux qui sont également frustrés par Doug se traitent mutuellement avec du favoritisme au sein du groupe, un aspect commun et central du comportement humain, par lequel les gens agissent de manière plus pro-sociale envers les membres de leur propre groupe par rapport à ceux qui sont en dehors de leur groupe.
Les potins sont également un moyen d’évacuer ceux qui hésitent à donner des commentaires directs à leurs collègues ou à avoir des conversations difficiles avec eux. Comme je l’ai cité dans mon article HBR, When to Skip a Difficult Conversation, « Dans un sondage Globis mené en 2013 auprès de plus de 200 professionnels sur le thème des conversations difficiles8 80% des répondants ont déclaré que ces conversations faisaient partie de leur travail, plus de la moitié ont indiqué qu’ils n’avaient pas l’impression d’avoir reçu une formation adéquate sur la façon de les mener efficacement. »
En parlant à n’importe qui, à tout le monde ou même à une personne d’un autre collègue qui n’est pas là pour entendre les commentaires, fournir son point de vue et s’engager dans la résolution conjointe des problèmes, vous sapez les avantages d’une relation ouverte et honnête et d’une culture riche en commentaires.
Enfin, nous utilisons les potins comme un moyen de recueillir des preuves qui confirment nos croyances, satisfaisant notre biais de confirmation — la tendance à rechercher des informations qui confirment ce que nous croyons déjà être vrai. En contactant un collègue pour savoir si elle aussi éprouve Doug comme lent à réagir, nous obtenons la confirmation de nos croyances existantes et la satisfaction qui découle du fait « d’avoir raison” à propos de Doug. Et comme l’explique Judith Glaser dans son article, Votre cerveau Est Accro à Avoir Raison, le flot d’adrénaline et de dopamine qui accompagne le fait de bien se sentir peut devenir carrément addictif.
Considérant à quel point il est satisfaisant d’avoir raison, à quel point nous sommes tentés d’éviter de donner des commentaires directs et d’avoir des conversations difficiles, et à quelle fréquence nous cherchons la confirmation de ce que nous croyons déjà, il peut être difficile de briser l’habitude de se livrer à des ragots — en tant qu’instigateur ou destinataire. Néanmoins, il existe plusieurs stratégies pour vous aider, vous et votre équipe, à arrêter de vous engager dans quelque chose de si mal qui vous semble si juste:
1) Nommez-le, puis pivotez. Tout d’abord, appelez potins « potins” pour l’arrêter dans ses traces. Si vous participez à des « discussions informelles et évaluatives dans une organisation, généralement entre quelques personnes au maximum, au sujet d’un autre membre de cette organisation qui n’est pas présent”, — surtout si le but est de confirmer votre expérience plutôt que d’obtenir des solutions constructives — alors vous participez à des potins. Si vous appelez quelqu’un dessus, la plupart des gens prendront du recul en entendant un collègue dire: « Cela ressemble à des ragots. C’est ce que vous vouliez ? »Deuxièmement, faites pivoter la conversation en demandant: « Comment puis-je vous aider à obtenir un meilleur résultat? »Ne participez qu’à des conversations de coaching, de brainstorming et de résolution de problèmes – pas à des conversations de confirmation de problèmes.
2) Demandez à vous-même ou aux autres pourquoi vous avez besoin de la confirmation de quelqu’un d’autre à propos d’un comportement que vous remarquez à une troisième personne. Si c’est pour justifier vos sentiments, pour confirmer que vous avez raison ou pour obtenir du soutien pour votre point de vue, n’amenez pas quelqu’un d’autre dans la conversation. Si c’est pour comprendre comment vous pourriez contribuer à la dynamique ou au problème, pour réfléchir à des solutions utiles ou pour déposer une plainte officielle pour une enquête plus approfondie, alors allez-y.
3) Faites savoir aux gens que vous avez une politique de « si vous avez un problème avec moi, dites-le-moi d’abord. »Adoptez la politique ”dites-leur d’abord » avec vos collègues et, lorsque quelqu’un vous aborde avec des ragots sur quelqu’un d’autre, demandez « Lui avez-vous déjà dit? » pour leur rappeler cette politique.
4) Créez un environnement riche en commentaires autour de vous. Plus vous normalisez la rétroaction — à la fois positive et négative, et à la fois donner et recevoir – moins les gens seront susceptibles de chercher d’autres moyens d’exprimer leurs frustrations et leurs préoccupations. Plutôt que de ”sauvegarder » les commentaires pour les évaluations annuelles du rendement, faites des discussions sur ce que quelqu’un a bien fait et ce qu’il pourrait faire différemment, une partie de chaque réunion de supervision ou de chaque compte rendu de projet. Et assurez—vous de donner aux gens des commentaires positifs lorsqu’ils offrent des commentaires particulièrement utiles – même s’ils sont difficiles à entendre.
Les ragots, même sous un autre nom, restent une stratégie de communication destructrice qui a un impact négatif sur les individus, les équipes et l’ensemble de l’organisation. En l’arrêtant dans ses traces, en choisissant des méthodes plus saines et plus utiles pour communiquer ce qui ne fonctionne pas et en s’engageant dans la résolution de problèmes en collaboration, les relations et les organisations peuvent prospérer.