Post kirjoittanut
Chuck Mollor
Chuck on MCG Partnersin perustaja, toimitusjohtaja ja johtovalmentaja.
Photo:
Getty
kun syöksymme uudelle vuosikymmenelle, johtajien on entistä tärkeämpää ymmärtää arvovaltaisuuden ja autoritaarisuuden ero. On vaikea uskoa, että vielä vuonna 2019 luemme juttuja yrityksistä, joilla on toksinen työkulttuuri, mutta niitä on olemassa. Monesti, kun työkulttuurin kauhutarinoita roiskuu otsikoihin, ne voidaan jäljittää hierarkiaan, jossa toimitusjohtaja ja johtoryhmä määräsivät sävyn koko organisaatiolle.
autoritäärisestä kulttuurista on monia erilaisia esityksiä. On klassinen ”paha pomo” – arkkityyppi, joka haukkuu käskyjä, hallitsee pelon kautta eikä kysy muiden mielipiteitä. Mutta se ei yleensä ole niin ilmeistä. Useimmissa tapauksissa johtaja on vähemmän diktaattori, vaan enemmänkin Egon ohjaama ”henkilökultti”, jonka ympärillä koko organisaatio pyörii ja reagoi.
yksi parhaista esimerkeistä lähimuistiin on WeWorkin ja sen entisen toimitusjohtajan Adam Neumannin saaga. Neumann tuhlasi henkilökunnalleen lahjoja ja matkoja, lähetti heidät kesäleirille ja kannusti heitä juomaan työaikana. Eikö kuulostakin hyvältä? Mutta kävi ilmi, että kaikella tällä ”hauskuudella” oli hintansa. Neumannin kerrotaan vieneen yhtiönsä rankan juhlakulttuurin äärimmilleen kertomalla työpaikkakiusaamisesta, kostoiskuista ja ”opiskelijapojan” ympäristöstä. Entiset henkilökunnan jäsenet ovat kertoneet tulleensa toimistolle ja huomanneensa, että heidät oli vaihdettu yhdessä yössä tai yhtäkkiä ilmoittautunut jollekulle, joka oli aiemmin ollut heidän juniorinsa. Neumannin kerrotaan kerjänneen omaa valtaansa ja tehneen yksipuolisia päätöksiä, jotka koskivat hänen koko henkilökuntaansa. Hän rakensi organisaatiorakenteen, jossa kaikki pyöri hänen egonsa ja mielialansa ympärillä.
tämä käytös yllätti Neumannin juuri, kun yhtiö valmistautui listautumaan pörssiin. Kun WeWork viilasi s-1-malliaan, yhtiön rumat taloussalaisuudet tulivat päivänvaloon, mikä korosti Neumannin heikkoa liiketoiminnan päätöksentekotaitoa. Lopulta sijoittajat ajoivat Neumannin ulos yrityksestä pelastaa yhtiö. Muutamassa kuukaudessa WeWork muuttui supertähdeksi 47 miljardin dollarin arvolla, – vähentäen 2 400 työpaikkaa ja myyden omaisuuden eniten tarjoavalle. Nykyiset ja entiset työntekijät myöntävät nyt, että Neumannin johtamiskyvyistä oli punaisia lippuja jo varhain ja usein, mutta kukaan ei halunnut puhua niistä ääneen.
ulkopuolelta saattoi näyttää siltä, että WeWorkin johto oli sitoutunut hauskan ja mielekkään työpaikan luomiseen. Monet työntekijät liittyivät tiimiin tavoitteen ja yhteenkuuluvuuden tunteen toivossa. Ongelmana oli kuitenkin se, että yhtiön ainoa päämäärä keskittyi neumanniin itseensä suuremman asian sijaan. Tällainen johtajuus on kestämätöntä.
tällä uudella vuosikymmenellä yksi asia on minulle selvä: yhä komentohierarkiaan takertuvat yritykset voivat odottaa vaikeuksia. Jos näet merkkejä tästä johtamistyylistä yrityksessäsi, voit ryhtyä toimenpiteisiin sen korjaamiseksi ennen kuin on liian myöhäistä.
tässä neljä kysymystä, joita johtajien tulisi kysyä itsestään ja tiimeistään:
1. Harjoitatko itsetietoisuutta?
toisin sanoen, kuinka tietoinen olet luontaisista johtajuusominaisuuksistasi ja vahvuuksistasi? Miten reagoit paineen ja stressin alla? Miten arvioisit kykyäsi työskennellä tehokkaasti erilaisten ihmisten ja tilanteiden kanssa? Voitko päästää irti siitä, että olet johdossa vai oikeassa? Kuinka hyvä olet kysymään kysymyksiä vs. kertoa ihmisille, mitä haluat heidän tekevän? Jos huomaat kamppailevasi sen kanssa, että luovut hallinnasta ja sinun täytyy voittaa useimmat, ellei kaikki, keskustelut, niin osoitat autoritaarisia piirteitä.
2. Osoitatko vastuuntuntoa?
otatko managerina vastuun sinun ja joukkueidesi vastuusta ja tuloksista? Heijastavatko käyttäytymisesi kulttuuria ja arvoja, joita haluat organisaatiosi edustavan? Pyydätkö palautetta ja palautetta johtajana? Ovatko kaikki tiimisi ja organisaatiosi jäsenet vastuussa?
3. Kyseenalaistatko vallitsevan tilanteen?
Tämä on johtajille vaikea, varsinkin jos asiat näyttävät päällisin puolin menevän hyvin. Käytkö tarpeellista ja rohkeaa vuoropuhelua, jossa esität vaikeita ja epäsuosittuja kysymyksiä? Oletko utelias ja mukava normien haastamisessa? Oletko luomassa turvallista ympäristöä, jossa ihmiset tuntevat olonsa mukavaksi haastavat päätökset ja tekevät virheitä? Lähdetkö mukaan pitämään rauhaa yllä?
4. Pystytkö tekemään vahvoja päätöksiä?
päättäväisyys vastoinkäymisissäkin on johtajan tunnusmerkki. Pystytkö tekemään tietoon perustuvia päätöksiä, vaikka sinulla ei olisi 100% tiedoista? Pystytkö ottamaan riskejä ja kääntymään uuteen suuntaan, jos tilanne sitä vaatii? Ja mikä tärkeintä, voitko kertoa päätöksesi syistä tiimillesi tavalla, joka kokoaa heidät seuraamaan sinua? Pystytkö delegoimaan päätöksenteon suorille raporteillesi ja tiimeillesi, jos ne ovat mukana, valtuutettuja ja niillä on päätösvaltaa? Kehitätkö ketteriä joukkueita ja organisaatiota?
tämä liiketoiminnan uusi aikakausi vaatii johtajia, jotka ovat rohkeita, eettisiä ja aitoja. Autoritaariset johtajat, vaikka heidät naamioitaisiin startup ”whiz kids”, eivät ole ominaisuuksia, joita tarvitaan ohjata yrityksen pitkän aikavälin menestykseen. Mikä pahinta, heiltä puuttuu halu muuttaa tai oppia näitä taitoja. Heidän päätöksensä perustuvat egoon suuremman hyvän sijaan. Ennemmin tai myöhemmin tällainen johtaminen johtaa taloudelliseen ja operatiiviseen katastrofiin.
WeWork on yksi monista varoittavista tarinoista, eikä yksikään yritys ole immuuni. Itse asiassa vuoden 2000 jälkeen 52 prosenttia Fortune 500-yrityksistä on joko mennyt konkurssiin, hankittu tai lakannut olemasta. Saman kohtalon välttämiseksi on nyt aika siirtyä ketterään johtamiseen. Jos teet niin nyt, varmistat, että yrityksesi jatkaa menestymistään riippumatta siitä, mitä muutoksia saattaa tulla.