El concepto de mezcla de marketing es una parte esencial de la teoría de marketing. Pero describir el concepto y el uso efectivo son dos cosas diferentes. En este artículo, el autor revisa los elementos de la mezcla de marketing y proporciona información sobre cómo interactúan estos elementos. Aplicando ideas como la consistencia, la integración y el apalancamiento, demuestra cómo un programa de marketing debe adaptarse a las necesidades del mercado, las habilidades de la empresa y los caprichos de la competencia. Para satisfacer demandas tan dispares, los elementos de la mezcla de marketing deben (entre otros atributos) hacer el uso más efectivo de las fortalezas de la empresa, apuntar a segmentos definidos con precisión y proteger a la empresa de amenazas competitivas.
El concepto de mezcla de marketing es uno de los más poderosos jamás desarrollados para ejecutivos. Desde justo después de la Primera Guerra Mundial, ha sido el tema de organización esencial de muchos cursos de marketing de MBA. Ahora es el principal concepto de organización para innumerables planes de marketing corporativo, así como para la mayoría de los libros de texto de marketing y muchos cursos y programas de educación ejecutiva. Ha perdurado porque es eficaz y simple.
Ahora hay varias maneras de agregar aún más fuerza al concepto mientras se mantiene su simplicidad. Este artículo examina la combinación de marketing como un todo integrado, presenta criterios para explicar por qué algunos programas prosperan y otros fracasan, y puede ayudar a mejorar su capacidad para predecir qué programas tendrán éxito y cuáles no. A continuación, reafirma algunos de los temas más importantes detrás del concepto de mezcla de marketing y sugiere varias formas de agregarle más poder.
En primer lugar, sin embargo, es necesario revisar el concepto básico de mezcla de marketing. La mezcla de marketing es el «kit de herramientas» que los vendedores utilizan para hacer su trabajo. Consta de cuatro elementos:
1. Producto (o política de producto)
2. Precios
3. Comunicación (el elemento más visible de la mezcla, que incluye publicidad y venta personal)
4. Distribución
La mezcla de marketing ofrece a los ejecutivos una forma de asegurarse de que todos los elementos de su programa se consideren de una manera simple pero disciplinada. Se puede describir la esencia de casi cualquier estrategia de marketing presentando el segmento de mercado objetivo y los elementos de la mezcla en forma breve. La estrategia de IBM para ordenadores personales podría, por ejemplo, describirse de la siguiente manera:
Segmento de mercado objetivo. Gerentes y profesionales (no aficionados ni especialistas técnicos).
Producto. Tecnología de paridad, bastante fácil de usar.
Precio. Razonable (no lo suficientemente alto como para proporcionar un paraguas para la competencia, pero lo suficientemente alto como para producir beneficios saludables para IBM).
Comunicación. Ventas personales a grandes clientes a través de la poderosa fuerza de ventas de IBM; publicidad intensa que hace hincapié en la amabilidad y la amplia aplicabilidad del producto.Distribución
. Directamente a través de la fuerza de ventas a los principales clientes; principalmente a través de distribuidores independientes de servicio completo a clientes más pequeños.
La mayoría de las empresas se beneficiarían de la disciplina de una descripción similar del núcleo de su estrategia de marketing. Ayuda a garantizar que el plan sea claro y que los detalles no oscurezcan la estrategia.
Unos pocos ejemplos harán evidente rápidamente la amplia variedad de enfoques de marketing disponibles. Existe una gran diferencia entre los enfoques de comercialización de las empresas que venden pasta de dientes y las que venden enormes calderas alimentadas con carbón para generación eléctrica. Esta diferencia es, por supuesto, natural y de esperarse. La pasta de dientes cuesta poco, y las empresas pueden venderla en pequeñas cantidades a muchos consumidores para quienes es más que una decisión de compra trivial pero menos que una decisión de compra importante. Las calderas alimentadas con carbón cuestan decenas de millones de dólares y pocas personas las compran; los productores las venden a empresas donde muchas personas trabajan por la elección de una unidad durante mucho tiempo.
Más sorprendentes son las variaciones entre los vendedores de las mismas categorías de productos. Los cosméticos, por ejemplo, se venden de muchas maneras diferentes. Avon tiene una fuerza de ventas de varios cientos de miles que llaman directamente a los consumidores individuales. Charles del Ritz y Estee Lauder utilizan la distribución selectiva a través de grandes almacenes. Cover Girl y Del Laboratories hacen hincapié en las farmacias de cadena y otros vendedores en masa. Cover Girl hace una gran cantidad de publicidad, mientras que Del enfatiza la venta personal y las promociones. Redken vende a través de esteticistas. La estrategia de Revlon abarca una amplia variedad de marcas y enfoques de venta.
Estas variaciones son más que anomalías. Representan estrategias fundamentales en la guerra para obtener una ventaja comparativa distintiva y un éxito competitivo.
Interacción Dentro de la Mezcla
El concepto de mezcla de marketing enfatiza el ajuste de las diversas piezas y la calidad y el tamaño de su interacción. Hay tres grados de interacción. La menos exigente es la «consistencia», un ajuste lógico y útil entre dos o más elementos. En general, parecería incoherente, por ejemplo, vender un producto de alta calidad a través de un minorista de baja calidad. Se puede hacer, pero el consumidor debe entender la razón de la inconsistencia y responder favorablemente a ella. Aún más difícil es mantener una inconsistencia tan aparente durante mucho tiempo.
El segundo nivel de relación positiva entre los elementos de la mezcla es la «integración».»Si bien la consistencia es un ajuste coherente, la integración es una interacción activa y armoniosa entre los elementos de la mezcla. Por ejemplo, la publicidad pesada a veces es armoniosa con un precio de venta alto porque el margen agregado del precio premium paga por la publicidad y la publicidad pesada crea la diferenciación de marca que justifica el precio alto. Las marcas nacionales de productos de embalaje de consumo, como el detergente para ropa Tide, la sopa Campbell y la pasta de dientes Colgate, utilizan este enfoque. Sin embargo, esto no significa que la publicidad pesada y los precios altos de los productos sean siempre armoniosos.
La tercera forma de relación, y la más sofisticada, es el «apalancamiento», en el que cada elemento se utiliza con la mejor ventaja para apoyar la mezcla total. La curva de respuesta de ventas ayuda a responder a esta pregunta (véase el gráfico I). En su forma más simple, la curva muestra la relación entre las ventas, generalmente medidas en unidades, pero a veces en dólares, y un insumo de marketing medido en términos físicos o financieros.
Anexo I La Curva de Respuesta de ventas
La relación entre gastos de publicidad y ventas se muestra en el Anexo I. Esta relación a menudo puede ser representada por una fórmula matemática o por un gráfico que enumere las ventas de unidades y los gastos de publicidad. Pero la representación gráfica de la curva de respuesta de ventas es más significativa para la mayoría de las personas.
Las curvas de respuesta de ventas permiten a un vendedor estudiar la relación entre un nivel dado de gasto de una o más variables de marketing y el nivel probable de ventas. Más potente, sin embargo, es la capacidad de observar los cambios en las ventas relacionados con los cambios en el nivel de gasto. El documento I, por ejemplo, implica que a medida que aumentan los gastos publicitarios, tienen poco impacto inicialmente, luego mucho impacto y, finalmente, poco impacto de nuevo de los gastos adicionales. De la misma manera, el vendedor puede entender la dinámica de las relaciones e interacciones de dos elementos en un gráfico tridimensional.
No sería sensato invertir dólares publicitarios adicionales en la parte plana de la curva (extremo superior) para generar ventas, sino invertir dólares en otros elementos de la mezcla. Los productos con una gran publicidad se beneficiarían más de una mejor distribución que de un exceso de publicidad.
Ahora voy más allá de las relaciones de los elementos de la mezcla entre sí para considerar la relación del programa total con el mercado, la empresa y la competencia.
Ajuste del programa al mercado
Las discusiones sobre política de productos tanto en las escuelas de negocios como en la vida real invariablemente ponen gran énfasis en el ajuste del producto al mercado. Una cuestión importante en el desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, es si el concepto de producto se ajusta a las necesidades del mercado. Hace algunos años, cuando J. M. Smucker consideró la introducción de un catsup grueso en un frasco de boca ancha, los ejecutivos de la compañía se angustiaron sobre si los consumidores responderían positivamente al nuevo concepto. Cuando Loctite Corporation presentó el Bond-A-Matic 2000, un dispensador para su línea de adhesivos industriales, una gran preocupación era cómo el dispensador encajaría en la operación de fabricación del cliente potencial. Los gerentes pueden ampliar el concepto de ajuste del producto al mercado para abarcar la relación entre el programa total y el mercado. La idea es desarrollar un programa que se ajuste bien a las necesidades de los segmentos de mercado objetivo que la empresa está explotando.
Este programa se basa lógicamente en la consistencia, la integración y el apalancamiento. Para aprovechar, utilice las herramientas más eficientes para el segmento de mercado en el que se enfatiza. (La eficiencia, en este sentido, se refiere al concepto de ingeniería de salida por unidad de entrada. Por lo tanto, podríamos mirar las ventas unitarias generadas por dólar de publicidad o venta personal para determinar cuál era más eficiente, o qué combinación de los dos era más eficiente.) Probablemente sea mejor acercarse al consumidor sensible a los precios e insensible a la marca, por ejemplo, con promociones de precios en lugar de costosos programas publicitarios o envases elaborados.
Uno de los primeros pasos en el desarrollo de programas de marketing es delimitar el mercado de forma completa, cuidadosa y explícita. Uno de los últimos pasos antes de lanzar un programa es revisar el impacto de cada elemento y de la mezcla total en los consumidores objetivo. La revisión debe incluir pruebas de coherencia, integración y apalancamiento.
Ajuste del programa a la empresa
Un buen ajuste del programa al mercado y un programa consistente, integrado y apalancado no son suficientes para el éxito. El programa debe ajustarse a la empresa. Al igual que cada individuo tiene ciertas fortalezas y debilidades, también lo hacen las organizaciones.
Un programa de marketing debe ser simbiótico con la empresa o unidad operativa que implementa el programa. Una organización de marketing con amplia experiencia y conocimientos en publicidad masiva, por ejemplo, es más probable que pueda llevar a cabo un programa que depende en gran medida de la publicidad que una organización con menos fuerza en esa área.
Con el tiempo, estos atributos conductuales o culturales pueden cambiar. Pero la tasa de cambio es limitada. Por lo general, una empresa tarda bastante tiempo en desarrollar una fuerza en la publicidad si tiene poca comprensión del campo. Por ejemplo, no es fácil para los novatos identificar y contratar a expertos en publicidad de otras empresas. Este enfoque requiere tiempo y, a menudo, varios ciclos de ensayo y error. A veces, los principiantes contratan a las personas equivocadas; incluso cuando contratan a las personas correctas, los recién llegados que seleccionan a menudo son tan extraños a la cultura de la empresa que el «trasplante» es «rechazado».»Un ejecutivo por lo general no puede cambiar toda una cultura, particularmente en una gran organización. Con el tiempo, los líderes fuertes pueden cambiar la cultura, pero no con facilidad y gran velocidad. Por lo tanto, el ajuste de comportamiento entre el programa y la empresa debe considerarse cuidadosamente.
El programa de marketing también debe ajustarse a las capacidades generales de la empresa. Una estrategia orientada a los precios funciona bien en una empresa que hace hincapié en la fabricación y distribución eficientes junto con la austeridad administrativa. Es mucho más probable que un programa de marketing orientado a cuentas prospere en una cultura orientada al cliente que tenga personal operativo y logístico receptivo que en una cultura orientada a la fabricación que enfatice la eficiencia en detrimento del servicio al cliente. La gran planta, orientada a series de producción largas, se adapta bien a una estrategia de línea de productos estrecha con una intensa orientación a los precios. Y la compañía con un balance sólido y un bajo costo de capital puede proporcionar términos de crédito generosos mucho más fácilmente que un competidor financieramente limitado.
La posición en el mercado también puede ayudar a determinar el programa de marketing más sensato. El líder en cuota de mercado, por ejemplo, gana cuando fomenta la competencia sobre una base de costes fijos a través de elementos como la publicidad nacional, la distribución propiedad de la empresa o la investigación y el desarrollo intensivos. Su posición le permite distribuir los costes en un gran volumen, reduciendo su coste por unidad vendida muy por debajo del de los competidores más pequeños. Anheuser-Busch, por ejemplo, gasta menos en publicidad por barril de cerveza vendido que sus principales competidores porque distribuye su enorme presupuesto publicitario en muchas más unidades que sus competidores más pequeños.
Por otro lado, los competidores con acciones unitarias pequeñas o los especialistas en marketing de nicho deben enfatizar los programas de marketing que enfatizan los costos variables para que su costo por unidad vendida sea igual al de sus competidores más grandes. Por lo tanto, las pequeñas empresas a menudo hacen hincapié en promociones intensivas de precios, una fuerza de ventas a comisión y distribuidores independientes.
La imagen del consumidor o distribuidor de la empresa también puede tener un gran impacto en el ajuste entre el programa y la empresa. A principios de la década de 1980, Levi Strauss & Company introdujo una línea de trajes para hombres en los que la chaqueta, el chaleco y los pantalones se exhibían y vendían por separado en tiendas especializadas y de departamentos. La línea de productos incluía artículos a juego diseñados para parecerse a un traje a medida. Aunque el concepto tuvo éxito para algunos competidores, fracasó para Levi Strauss porque las tiendas y los consumidores objetivo vieron a la compañía no como una fuente creíble de «trajes», sino como un fabricante de jeans y ropa deportiva.
Los ejecutivos no pueden desarrollar o revisar un programa de forma aislada; solo pueden evaluarlo en relación con la empresa que lo utiliza.
Ajuste del programa del competidor
¿Cómo debe lidiar el programa con la competencia? El programa de su empresa debe ser tal que se base bien en sus fortalezas y evite enfatizar sus debilidades, a la vez que lo protege de la competencia. Su empresa obtiene fortaleza de un programa que evade las fortalezas de sus competidores, capitaliza sus debilidades y, en total, construye una personalidad y posición de mercado únicas.
Lograr este conjunto de tareas relacionadas requiere un análisis meticuloso y una introspección honesta. Tal vez el peligro más grave, aparte de descuidar por completo el ajuste del programa de competidores, es subestimar las fortalezas de la competencia. No seas demasiado orgulloso o desinformado para ver los puntos buenos de tu competencia y las debilidades de tu propia empresa.
Demasiadas empresas muestran su desprecio por la competencia cuando se preguntan, particularmente sobre los líderes del mercado, «¿Por qué no podemos emularlos?»La respuesta es doble. En primer lugar, es casi seguro que los puntos fuertes del competidor líder son tan distintivos que cualquier intento de imitación no alcanzaría la marca. En segundo lugar, el competidor líder actual con toda probabilidad tomó el mando cuando el mercado era bastante diferente, cuando no existía un competidor líder con fortalezas y capacidades similares. Así, en cierto sentido, el líder se expandió en un «vacío» que ya no existe. Las empresas que intentan imitar ciegamente al líder generalmente caen, a menudo muy dolorosamente.
Las empresas compiten entre sí enfatizando diferentes elementos de la mezcla de marketing y utilizando diferentes mezclas de esos elementos. La matriz de respuesta o reacción competitiva es una tabla útil para visualizar el patrón de acción-reacción alternativo.1 Una matriz simple podría incluir dos empresas y tres subelementos de la combinación de comercialización, como el precio, la calidad del producto y la publicidad (véase la prueba documental II).
Matriz de respuesta comparativa del anexo II
Las columnas verticales representan las medidas adoptadas por nuestra empresa, la Empresa A. Podríamos, por ejemplo, reducir el precio (columna de la izquierda), aumentar la calidad o aumentar la publicidad. Las reacciones de la Empresa B, nuestro competidor, están representadas por las filas horizontales. Los coeficientes (números indicados por el «Cs» en la matriz) representan la probabilidad de que la empresa B responda al movimiento de la empresa A. El subíndice » p «es para el precio,» q «para la calidad y» a » para la publicidad; el primer subíndice es la acción de la compañía A y el segundo es la respuesta de la compañía B. El coeficiente Ca, p (esquina superior derecha), entonces, representa la probabilidad de que la empresa B responda al aumento de publicidad de la empresa A (columna derecha de la matriz) con un recorte de precio (fila superior de la matriz). La diagonal (Cp,p, Cq,q, Ca,a) representa la probabilidad de que la Empresa B responda a un movimiento de la Empresa A con la misma herramienta de marketing (por ejemplo, cumpliendo un recorte de precio con un recorte de precio). Podemos estimar los coeficientes estudiando el comportamiento pasado y / o buscando el juicio de la gerencia. Los coeficientes deben, por supuesto, sumar a una probabilidad total de uno (o 100%).
Una vez que hemos desarrollado la matriz, podemos revisar cada una de nuestras acciones de marketing potenciales, aquí, por ejemplo, con respecto al precio, la calidad y la publicidad a la luz de la respuesta probable de la competencia. Si esperamos que haya un 70% de probabilidades de que el competidor alcance nuestro recorte de precios, pero solo un 20% de probabilidades de que alcance un aumento de calidad, podríamos razonar que un aumento de calidad nos ayuda a desarrollar un enfoque de marketing más único que el recorte de precios, que es más probable que sea imitado. También podemos continuar con nuestra conjetura disciplinada preguntándonos cómo (la Compañía A) deberíamos responder a la reacción más probable de la competencia (la Compañía B) a cada una de nuestras acciones. Si reducimos el precio, y es un 70% probable que cumpla con nuestro nuevo precio, ¿qué debemos planear hacer cuando cumpla con nuestro nuevo precio?
La matriz de respuesta competitiva es un enfoque analítico flexible. Uno puede agregar más columnas que representan muchas herramientas de marketing, agregar más filas para respuestas retrasadas (por ejemplo, ¿la competencia reducirá el precio de inmediato, en un mes, en un trimestre?), y añade filas para competidores adicionales. La disciplina del enfoque es sumamente valiosa.
La matriz de respuesta competitiva es útil para ayudar a desarrollar un enfoque distintivo para el mercado. Permite a un competidor comprender más fácilmente cómo puede diferenciarse de los programas de marketing de otros competidores.
Los programas formales de análisis competitivo son particularmente importantes para hacer grandes compromisos de capital. La esencia de estos programas es desempeñar el papel del competidor o de un grupo de competidores principales. Algunas compañías incluso llegan a tener a sus propios ejecutivos jugando juegos competitivos construidos en torno a su industria, con uno o varios ejecutivos de compañías representando a cada competidor. La matriz de respuesta puede incorporarse en estos enfoques elaborados y formales.
La mezcla expandida
Como la mayoría de los conceptos, la mezcla de marketing es una abstracción de la realidad. Y los programas de marketing reales no siempre se ajustan perfectamente al paradigma de producto, precio, comunicación y distribución. Por ejemplo, varios aspectos de la mezcla total realmente involucran combinaciones de los cuatro elementos básicos. Estas combinaciones incluyen:
- Promoción
- Marca
- Términos y condiciones
Estrictamente definidos, la «promoción» incluye recortes de precios a corto plazo a los incentivos comerciales y al consumidor, como cupones, concursos y asignaciones de precios; implica precio y comunicación. En muchas industrias y empresas, el comercio y la promoción del consumidor representan una parte más grande del presupuesto que la publicidad o la venta personal. Ciertamente no hay necesidad de gastar mucho esfuerzo tratando de categorizar la promoción del consumidor como precio o comunicación. Lo importante a tener en cuenta es que es útil y encaja en la mezcla.
A menudo vista como parte del producto ,la «marca» también es parte de la comunicación. De hecho, puede servir como una fuerza útil e integradora para acercar la política de productos y la comunicación.
Los»términos y condiciones» se refieren a una miríada de elementos de naturaleza contractual que están estrechamente relacionados con el precio (condiciones de pago, crédito, arrendamiento, plazos de entrega, etc.). Pero están tan cerca de la venta personal que creo que deberían verse como una interfaz entre el precio y la comunicación. Elementos como el soporte de servicios y los arreglos logísticos también se acercan a la política de productos. Lo importante no es necesariamente categorizar estos temas, sino considerarlos como herramientas de marketing.
En conclusión, le sugiero que utilice el concepto de mezcla de marketing para responder a las siguientes preguntas:
¿Los elementos son coherentes entre sí?
Más allá de ser consistentes, ¿se suman para formar un todo armonioso e integrado?
¿Se está dando a cada elemento su mejor apalancamiento?
¿Los segmentos de mercado objetivo están definidos de forma precisa y explícita?2
¿El programa total, así como cada elemento, satisface las necesidades del segmento de mercado objetivo definido con precisión?
¿La mezcla de marketing se basa en las fortalezas culturales y tangibles de la organización, y implica un programa para corregir las debilidades, si las hay?
¿La mezcla de marketing crea una personalidad distintiva en el mercado competitivo y protege a la empresa de las amenazas competitivas más obvias?
Utilice estas preguntas para ayudar a centrarse en los aspectos más importantes de la mezcla de marketing y su ajuste.
1. Jean Jacques Lambin, en Advertising, Competition and Market Conduct in Oligopoly Over Time (Amsterdam: North Holland Publishing, 1976), describe el enfoque en gran profundidad. Estoy en deuda con mi colega, Robert J. Dolan, por presentármelo.
2. Véase mi artículo con Thomas V. Bonoma, «How to Segment Industrial Markets,» HBR Mayo–junio 1984, p. 104, y nuestro libro, Segmenting the Industrial Market (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1983), que explica que los segmentos de marketing se pueden definir por atributos más allá de la demografía del cliente, como la urgencia de la necesidad o el tipo de personalidad.