Vivimos en la era de la información, que según Wikipedia es un período de la historia humana caracterizado por el cambio de la producción industrial a una basada en la información y la informatización.
No hay nada sorprendente, excepto la idea de que este es «un período en la historia humana», que tiende a sugerir que llegará a su fin en algún momento. La revolución industrial a finales del siglo XIX marcó el comienzo de la era industrial, y la revolución digital a mediados del siglo XX estimuló el surgimiento de la era de la información. Por lo tanto, no es del todo loco especular sobre lo que podría estar más allá de la era de la información.
Por supuesto, no estoy argumentando que la información se vuelva obsoleta. Las empresas siempre tendrán que aprovechar la información de manera eficaz, al igual que la mayoría de ellas todavía necesitan técnicas industriales para fabricar sus productos de manera barata y eficiente. Mi punto, en cambio, es que la información será necesaria pero no suficiente para que las empresas tengan éxito. Toda esta charla de «big data», por ejemplo, se siente como un intento de colar unas gotas más de jugo de una naranja ya exprimida, al igual que Six Sigma fue una forma de exprimir más valor de la revolución de la calidad. Ambos son conceptos valiosos, pero sus beneficios son incrementales, no revolucionarios.
Así que, al igual que la noche sigue al día, la era de la información eventualmente será reemplazada por otra edad; y corresponde a aquellos con responsabilidad ejecutiva de alto nivel desarrollar un punto de vista sobre cómo podría ser esa edad.
Así que aquí hay una pregunta específica que nos ayuda a desarrollar este punto de vista, uno que fue un tema de debate en nuestra Cumbre anual de Liderazgo Global en London Business School, centrada este año en el rápido avance de la tecnología y su impacto no solo en los negocios, sino en la sociedad, la política y la economía: ¿Cómo sería un mundo con demasiada información? ¿Y qué problemas crearía? Creo que hay al menos cuatro respuestas:
1. Parálisis por análisis. En un mundo de información ubicua, siempre hay más por ahí. La recopilación de información es fácil y, a menudo, también es muy agradable. Mis estudiantes se quejan con frecuencia de que necesitan más información antes de llegar a una opinión sobre una decisión de estudio de caso difícil. Muchas decisiones corporativas se retrasan debido a la necesidad de un análisis más detallado. Ya sea por la complejidad de la decisión que tienen ante sí, o por el temor de no realizar la debida diligencia suficiente, la opción fácil a la que se enfrenta cualquier ejecutivo es simplemente solicitar más información.
2. El fácil acceso a los datos nos hace intelectualmente perezosos. Muchas empresas han invertido mucho dinero en» big data » y sofisticadas técnicas de procesamiento de datos. Pero un enfoque de análisis basado en datos tiene un par de grandes defectos. En primer lugar, cuanto más grande sea la base de datos, más fácil será encontrar soporte para cualquier hipótesis que elija probar. En segundo lugar, el big data nos hace perezosos: permitimos que el poder de procesamiento rápido sustituya el pensamiento y el juicio. Un ejemplo: las compañías farmacéuticas se enamoraron de las técnicas de» cribado de alto rendimiento » en la década de 1990, como una forma de probar todas las combinaciones moleculares posibles para coincidir con un objetivo. Fue un fracaso. La mayoría ha vuelto a un modelo más racional basado en la comprensión profunda, la experiencia y la intuición.
3. Consumidores Impulsivos y Volubles. Observa cómo tus compañeros de trabajo hacen malabares con su teléfono inteligente, tableta y Kindle. O maravíllate con tu adolescente haciendo su tarea. Con múltiples fuentes de estimulación disponibles al alcance de la mano, la capacidad de enfocarse y concentrarse en una actividad específica está disminuyendo. Esto tiene implicaciones en la forma en que las empresas gestionan sus procesos internos, con un énfasis mucho mayor que antes en mantener la atención de las personas. También tiene consecuencias masivas para la forma en que las empresas gestionan sus relaciones con los consumidores, ya que las fuentes tradicionales de «adherencia» en esas relaciones se están erosionando.
4. Un poco de aprendizaje es algo peligroso. Accedemos rápidamente a la información que nos ayuda, pero a menudo carecemos de la capacidad de darle sentido o de usarla adecuadamente. Los médicos se enfrentan a este problema a diario, ya que los pacientes aparecen con autodiagnósticos (a menudo incorrectos). Los ejecutivos sénior cuestionan a sus subordinados porque su sistema de TI corporativo les ofrece una visión directa de los datos detallados a nivel de planta. También vemos esto a nivel social: la gente cree que tiene derecho a la información que es de interés público (piense en Wikileaks), pero rara vez son capaces de interpretarla y usarla de una manera sensata. El punto más amplio aquí es que la democratización de la información crea un desequilibrio entre la «parte superior» y la «parte inferior» de la sociedad, y la mayoría de las empresas no son buenas para hacer frente a este cambio.
Consecuencias
Entonces, ¿cuáles son las consecuencias de un mundo de negocios con «demasiada información»? A nivel individual, nos enfrentamos a dos riesgos contrastantes. Una es que nos obsesionamos con llegar al fondo de un problema, y seguimos cavando, desesperados por encontrar la verdad, pero tardando una eternidad en hacerlo. El otro riesgo es que nos abrumamos con la cantidad de información que hay y nos rendimos: nos damos cuenta de que en realidad no podemos dominar el tema en cuestión, y terminamos cayendo en una creencia preexistente.
Para las empresas, hay tres consecuencias importantes. Primero, tienen que convertirse en maestros de la «gestión de la atención», asegurándose de que las personas se centren en el conjunto correcto de temas y no se distraigan con las docenas de temas igualmente interesantes que se podrían discutir. Un excedente de, como señaló el Premio Nobel Herbert Simon, crea un déficit de atención. Ese es el verdadero recurso escaso hoy en día.
En segundo lugar, las empresas tienen que conseguir el equilibrio adecuado entre la información y el juicio al tomar decisiones importantes. Como observó Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, hay dos tipos de decisiones: «Hay decisiones que se pueden tomar mediante análisis. Estas son las mejores decisiones. Son decisiones basadas en hechos que anulan la jerarquía. Desafortunadamente, hay otro conjunto de decisiones que no puedes reducir a un problema matemático.»Una de las señas de identidad del éxito de Amazon, sin duda, ha sido su capacidad para hacer las grandes llamadas basadas en el juicio y la intuición.
Finalmente, la ubicuidad de la información significa que se necesita un equilibrio cuidadoso cuando se trata de compartir. Mantener todo en secreto ya no va a funcionar, pero la transparencia pura también tiene sus riesgos. Las empresas tienen que ser más inteligentes a la hora de averiguar qué información compartir con sus empleados y qué información de los consumidores hacer un seguimiento para sus propios beneficios.
Durante los últimos cuarenta años, las empresas han construido su posición competitiva aprovechando la información y el conocimiento de manera más eficaz que otras. Pero con la información ahora omnipresente y cada vez más compartida entre las empresas, estas fuentes tradicionales de ventaja son simplemente apuestas de mesa. Las empresas más exitosas en el futuro serán inteligentes en el escaneo de información y el acceso al conocimiento de sus empleados, pero favorecerán la acción sobre el análisis, y aprovecharán la intuición y la intuición de sus empleados en combinación con el análisis racional.
Julian Birkinshaw es Profesor y Presidente de Estrategia y Emprendimiento en la London Business School.
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