La estructura tradicional del departamento de marketing está sitiada por el impacto de las nuevas tecnologías, pero aunque los vendedores saben que sus organizaciones necesitan una revisión, muchos están luchando para formular el nuevo orden mundial. No es de extrañar: el marketing digital y la experiencia social, el análisis de datos, las nuevas plataformas tecnológicas y otros aspectos del marketing ya no pueden estar contenidos en silos, sino que deben difundirse en todas las organizaciones.
Junto con eso, las juntas saben que deben asegurarse de que sus organizaciones se centren en el cliente y están buscando formas de poner ese enfoque en primer plano.
Lo que está surgiendo es una gama de nuevas estructuras a medida que las empresas atraviesan lo que parece ser una fase de transición en la que los límites del marketing son permeables en lugar de permanentes.
Están surgiendo nuevas influencias en la estructura del equipo de marketing. En algunos casos, se están nombrando tecnólogos de marketing para cerrar la brecha entre marketing e TI. En muchos casos, un director digital está impulsando la innovación y el cambio digitales. En otros, la experiencia del cliente es primordial, con informes de marketing a un jefe de cliente o a un oficial de experiencia del cliente. En otros, el director de marketing asume todas esas funciones.
A largo plazo, a medida que las empresas incorporan mejores formas de involucrar al cliente, el director de marketing debe emerger con un mandato permanentemente ampliado y una mayor demanda de la nueva y más amplia gama de habilidades que la cartera requiere ahora.
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Introducción
El marketing, quizás más que cualquier otra función empresarial, se está viendo desafiado por sucesivas oleadas de disrupción. No solo se han interrumpido los canales tradicionales de comercialización, como los medios de comunicación, sino que los modelos de publicidad se han vuelto menos eficaces y las redes sociales se han convertido en una influencia generalizada en los clientes.
La tecnología ha provocado un tsunami de datos de canales sociales y otros canales digitales, y los profesionales del marketing están desarrollando formas de analizarlos y usarlos para atraer a los clientes en tiempo real y comercializarlos a lo largo del ciclo de vida del cliente.
El marketing centrado en el cliente está tomando el relevo de los modelos de marketing tradicionales basados en productos, habilitados por canales digitales y técnicas de marketing en rápido desarrollo. Y el ritmo del cambio se está acelerando, en todo caso, con la era del «Internet de las Cosas» de los dispositivos conectados que se avecina rápidamente en el horizonte como otro desafío disruptivo a enfrentar.
En medio de todo este flujo, las empresas están empezando a comprender que la experiencia del cliente de una marca está influenciada por cada interacción que tiene con esa persona o empresa.
Y con ese entendimiento, el mandato de la función de marketing se está expandiendo. Pero la estructura de organización de marketing tradicional, en la que el departamento de marketing era un equipo discreto, y la experiencia en marketing digital a menudo se mantenía en un silo dentro o junto a ese equipo, no se adapta al nuevo panorama y a la era del cliente.
Definir la estructura del departamento de marketing
El desafío que define a las organizaciones de marketing en el siglo XXI es estructural, como dice Forbes. No solo se hacen preguntas sobre cómo debe estructurarse el departamento de marketing, sino sobre cómo se teje la función de marketing en todas las empresas.
Los directores de marketing entienden que sus organizaciones necesitan un replanteamiento, pero la mayoría todavía está luchando por entender cuál debería ser el nuevo organigrama de marketing, según el estudio Marketing2020 realizado por la Asociación de Anunciantes Nacionales de Estados Unidos, la Federación Mundial de Anunciantes y la firma de investigación Millward Brown Vermeer.
«Los profesionales del marketing entienden que sus organizaciones necesitan una revisión, y muchos directores de marketing están rompiendo su organigrama», según un informe de Harvard Business Review sobre el estudio.
«Está claro que el marketing ya no es una entidad discreta (y ay de la empresa cuyo marketing aún está en silos), sino que ahora se extiende a toda la empresa, aprovechando prácticamente todas las funciones.»
Pero los directores de marketing están teniendo dificultades para diseñar la nueva estructura organizativa del departamento de marketing.
Tres tendencias clave que redefinen el marketing
«Hay algunas tendencias en juego aquí», dice Tien Tzuo, ex director de marketing de Salesforce.com y fundador del proveedor de servicios de suscripción Zuora, con sede en Estados Unidos.
«La primera es que a medida que las empresas se vuelven más centradas en el cliente que en el producto, necesitan comenzar a romper sus silos funcionales para presentar una visión única de la empresa al cliente.
El marketing está trabajando cada vez más con productos y ventas para desarrollar una única vista de cliente.
«Como resultado, debe haber mucha más interacción entre marketing y ventas, entre marketing y producto, entre marketing y servicio al cliente, y así sucesivamente.
«En una empresa de empresa a empresa, esto a veces significa combinar marketing y ventas bajo un solo jefe. En una empresa de negocio a consumidor, esto a veces significa combinar marketing y producto (o tecnología) bajo un solo jefe.»
La segunda tendencia de los nombres Tzuo es que dentro del dominio de marketing, también hay una ruptura de silos.
«Solía ser que las relaciones públicas, la marca, el marketing de productos, la generación de demanda y el marketing de campo podían hacer sus propias cosas», dice Tzuo. «Pero ahora todo se difumina: el contenido que impulsa las relaciones públicas es utilizado por la generación de demanda, y los mensajes son creados por el marketing de productos, y todo necesita unificarse bajo una marca y una identidad corporativa.»
La tercera tendencia, según Tzuo, es que el marketing es ahora una» función con uso intensivo de datos y tecnología», que exige nuevos conjuntos de habilidades para el director de marketing.
Todo lo cual plantea la pregunta: ¿cómo planifican las empresas para las nuevas expectativas de los clientes y dónde se ubican el marketing, las nuevas tecnologías y los datos dentro de esos planes?
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Estructuras tradicionales de departamentos de marketing
En grandes empresas con varias unidades de negocio, el marketing se ha descentralizado tradicionalmente o se ha alineado con esas unidades de negocio. Eso significa que cada unidad de negocio, generalmente organizada en torno al producto de una empresa, a menudo ha tenido su propio equipo de marketing, con muchas de las funciones principales (marca, relaciones públicas, redes sociales) incluidas.
«Es increíblemente frustrante ver dónde está descentralizado el marketing para alinearlo con estos silos», dice Darren Woolley, presidente del Instituto Australiano de Marketing y fundador de la consultora de marketing para Asia y el Pacífico TrinityP3.
«No está centrado en el cliente ver a su organización estructurada en torno a sus productos y servicios y luego descentralizar su función de marketing para que el marketing interactúe con sus clientes únicamente sobre esa base.»
Pero las cosas están cambiando. «Hay mucho más de un cambio para organizarse en torno a los segmentos de clientes, y luego el ciclo de vida del cliente», dice Jenny Wilson, socia de Deloitte Australia y directora de estrategia e información para el cliente.
«El marketing se está convirtiendo en un influencer estratégico para la organización. Si eres director ejecutivo y no crees que sea necesario tener marketing en la mesa ejecutiva, estaría diciendo: ‘Necesito transformar mi marketing'», dice.
«Necesita convertirse más en un» agente de inteligencia » para la organización, no solo para la casa de producción.»
«Se trata de cómo puede la organización de marketing impartir eso al grupo más amplio, ser más influyente y estar más conectada con todas las partes de la organización. También existe esta sensación de integrar el marketing en el negocio.»
Centralización la tendencia clave
La tendencia abrumadora en marketing es centralizar. En una estructura matricial tradicional, un equipo centralizado realiza funciones de marketing de marca y publicidad tradicional, con datos digitales y de investigación, que atienden a las diversas unidades de negocio.
El CMO se encuentra en la parte superior de ese departamento central de marketing, con diferentes silos, como publicidad de marca, minorista, directa, de relaciones públicas y de medios de pago, y sus agencias de apoyo, que le informan.
«Este modelo es tan omnipresente que se siente innato», dice Marko Muellner, vicepresidente digital, director de grupo de Edelman Portland. «Pero, al igual que todas las demás estructuras organizativas, se diseñó hace mucho tiempo sobre la base de suposiciones que se disuelven rápidamente sobre los clientes y el mercado.»
Cada vez se están implementando estructuras de equipo de marketing más nuevas que comienzan con el cliente.
Un ejemplo de estructura tradicional del departamento de marketing. Fuente: Clickz / Marko Muellner.
Estructuras de marketing basadas en segmentos
Las empresas que van por el camino del marketing basado en segmentos establecen equipos que son los custodios de segmentos de clientes definidos, dice Jenny Wilson de Deloitte.
«En lugar de tener una mentalidad de ‘comercializamos un producto’, están tratando de comenzar con una comprensión del cliente, y cómo luego comercializan una experiencia a ese cliente, y por lo tanto, qué significa comercializar productos a ese cliente», dice.
En un modelo orientado a segmentos, los proyectos de marketing deben ser iniciados por el equipo de consumer insights, que debe trabajar en estrecha colaboración con el personal directivo superior para garantizar que la actividad de marketing cumpla con los objetivos corporativos.
«Todo, desde nuevos productos hasta el desarrollo de una campaña de Super Bowl, comienza preguntando:» ¿A quién estamos tratando de atraer?», dice Muellner.
En este modelo, los equipos no se agrupan por disciplina y canal de marketing. Más bien, están organizados de acuerdo con su papel en mover a los clientes a través del embudo de compra, desde el conocimiento y la consideración hasta la exploración y la compra.
El modelo tiene varios beneficios: todas las divisiones están alineadas por segmento, objetivo, palabras clave, publicaciones, etc., porque todas trabajan desde los mismos puntos de vista y audiencias objetivo.
Las agencias encajan de manera más fluida en este modelo, y cumplen funciones clave cuando es necesario, como proporcionar servicios de compra de medios o relaciones públicas como parte del equipo de «Alcance».
» Pueden surgir nuevos conocimientos del consumidor, optimizaciones de rendimiento u oportunidades de contenido en tiempo real, y los equipos están totalmente equipados para manejarlos. El equipo de contenido puede hacer un tweet divertido y los community managers y los equipos sociales de pago están listos porque ya conocen los segmentos clave», dice Muellner.
Los equipos de gestión deben ser a la vez la voz del cliente y responsables de influir en el comportamiento del cliente, añade.
Marketing se está moviendo para adoptar estructuras de equipo de marketing que ponen al cliente en el centro de toda la actividad de marketing. Fuente: Clickz / Marko Muellner / Simple
Los modelos de departamentos de marketing orientados a segmentos con la experiencia del cliente en su corazón son más capaces de hacer frente a la creciente dependencia de los consumidores en su red y redes sociales para obtener recomendaciones, y la consiguiente necesidad de que las marcas puedan comercializarles a lo largo de su ciclo de vida completo.
«Los consumidores dependerán de su red conectada un 70% más que de una marca», dice Wilson. «Incluso si no te conozco, eso solo cae al 50 por ciento.El marketing»
» a lo largo del ciclo de vida de extremo a extremo de un cliente se vuelve mucho más importante porque confían más en el boca a boca de un compañero. El servicio a los clientes existentes se vuelve primordial.»
La división de datos y marketing
Donde los datos y los análisis deben situarse en relación con el departamento de marketing a menudo es menos clara.
Solo dos de cada cinco vendedores (43 por ciento) controlan los datos de clientes de su empresa, según un estudio reciente en Gran Bretaña, aunque esa cifra ha aumentado de uno de cada tres (34 por ciento).
Casi todos (el 92%) dicen que la integración de datos entre los equipos mejorará la experiencia del cliente.
Pero hay un reconocimiento creciente de que las estructuras de los equipos de marketing del futuro serán más ágiles, con una mentalidad de prueba y aprendizaje que comienza con la segmentación de clientes.
El análisis se utilizará para ayudar a determinar la mejor experiencia del cliente, esa experiencia se diseñará de principio a fin e implementará un equipo de marketing multifuncional, que actuará rápidamente en función de los nuevos aprendizajes.
«La agilidad está integrada en el modelo», dice Muellner. «Pueden surgir nuevos conocimientos del consumidor, optimizaciones de rendimiento u oportunidades de contenido en tiempo real, y los equipos están totalmente equipados para manejarlos.»
El auge de lo digital
Cuando pocos fuera de los ‘niños geniales’ entendían el marketing a través de canales digitales, a menudo era un silo dentro de la estructura organizativa de marketing, dentro de ella o por sí sola.
Hasta hace poco, muchas empresas todavía tenían un equipo digital centralizado que en algunos casos estaba separado del resto del departamento de marketing.
Pero el cambio ha sido rápido, según Mark O’Connor, director general de Perceptor y reclutador de ventas y marketing digital especializado.
Más del 40 por ciento de los presupuestos se gastan ahora en marketing digital, mucho más en algunos casos, y la experiencia digital está proliferando. Muchas más personas en todas las empresas necesitan una comprensión de las técnicas de marketing social, de datos y digital que solo el equipo de marketing.
Desde 2014, el mercado ha madurado a medida que las organizaciones han integrado el marketing digital en su función principal de marketing, dice O’Connor.
«Lo digital ya no es el complemento» agradable de tener » que era, ahora es un canal estratégico clave dentro de un negocio o está siendo absorbido por el negocio como parte de un cambio o transformación en curso.
«No estoy seguro de si el marketing está absorbiendo lo digital o si está tomando el control, probablemente lo último», dice O’Connor. «Todos los roles tendrán un elemento digital tan fuerte que la excepción serán los roles no digitales. No obtienes ningún informe de marketing que no tenga un gran componente digital.»
Hub y radio
Estructuralmente, el péndulo de marketing ha «oscilado de descentralizado a centralizado, y ahora hub y radio», dice Wilson. En este modelo, los gerentes de marketing de productos conectan las unidades de negocio con un departamento de marketing centralizado que alberga todos los servicios principales de marketing.
Los equipos de marketing están centralizando y adoptando estructuras de hub y radio o múltiples hub y radio.
«El alcance de lo que se refleja en el radio desde el centro depende en gran medida del tamaño y la composición de cada organización», dice Wilson.
«En cuanto a lo que hay en el centro, ciertamente la estrategia general de marketing y segmentación, y el centro de excelencia en experiencia del cliente, análisis e información del cliente y marca en general. Luego, si hay sub-marcas sentadas en un nivel de función de negocio, se pueden admitir en el radio.
«La gestión y ejecución de campañas se lleva a cabo mejor como un servicio de soporte compartido, junto con el marketing social y digital. El radio puede reflejar elementos de esto. Lo que es clave es que el centro impulse la visión, la estrategia y el desarrollo de capacidades generales para el marketing.»
Los procesos formales de colaboración y el establecimiento de un «ecosistema de colaboración» se vuelven realmente importantes, dice, junto con el modelo de gobernanza adecuado.
Superar la brecha tecnológica: Surgen nuevos modelos
«Si el marketing no adopta la tecnología, se va a quedar atrás», dice Kobie Fuller de Accel Partners.
Más de cuatro de cada cinco profesionales del marketing (el 84%) en un estudio global reciente afirman que convertir el marketing y la TI en socios estratégicos es vital para maximizar el rendimiento de sus inversiones en tecnología de marketing.
Kobie Fuller, miembro del equipo de inversiones de la firma de capital de riesgo estadounidense Accel Partners (cuyas inversiones incluyen 99designs, Atlassian, Dropbox, Facebook y Spotify) y ex director de marketing de la tienda de ropa en línea Revolve, va más allá.
«Ahora hemos surgido en un mundo donde las cosas son súper cuantificables, donde cuando entra un dólar, se puede medir fácilmente un dólar o el retorno de la inversión», dice Fuller.
«Lo que se define como un CMO está empezando a cambiar. Tener a alguien que pueda entender y administrar adecuadamente un presupuesto de marketing con una inclinación cuantitativa hacia él es hacia donde se dirigen las cosas.
«Un director de marketing tiene que estar a cargo del presupuesto de tecnología de marketing», añade Fuller. «Esa es una dinámica muy problemática si hay otras partes interesadas clave que influyen en la forma en que hacen su trabajo.
«Si el marketing no está adoptando la tecnología, se va a quedar atrás», dice. «La ti debe tener la tecnología como una de las piezas centrales de cómo funciona en toda la organización.»
Se están desarrollando varios modelos diferentes a medida que las empresas se familiarizan con las nuevas tecnologías y buscan formas de implementar la transformación digital, defender la innovación y convertirse en un negocio de marketing basado en datos.
El tecnólogo de marketing
Un número creciente de corporaciones han nombrado a un tecnólogo de marketing para ayudar a cerrar la brecha entre marketing y TI, ayudando a la organización a recopilar y actuar sobre la base de los datos que captura, y sacar el máximo provecho de la pila de tecnología de marketing que está construyendo.
Un ejemplo es el ex gerente sénior de tecnología de marketing y ventas de IAG, Grant Pattison, que trabajó en la rama comercial de empresa a empresa de Insurance Australia Group.
» Las organizaciones que pueden aprovechar sus datos mejor que otras serán las ganadoras», dice Pattison.
Si bien los tecnólogos de marketing pueden realizar muchas de las mismas funciones que un director digital, podría decirse que tienen una comprensión más cercana de lo que las nuevas plataformas tecnológicas pueden lograr en términos de marketing y crecimiento empresarial.
«Mi papel surgió debido al desafío que tiene la empresa para traducir la estrategia en tecnología (y viceversa)», dice Pattison. «Las organizaciones que pueden aprovechar sus datos mejor que otras organizaciones serán las ganadoras.
» Las empresas con analistas de datos que extraen los datos y crean campañas automatizadas que pueden ofrecer propuestas personalizadas que son relevantes y agregarán valor a la vida de las personas cuando se tome su próxima decisión de compra serán las empresas que tengan éxito.»
«Diría que estamos en los primeros días», dice. «Acabamos de superar la maestría operativa. Hemos establecido capacidades para cada canal. Hemos definido un mapa de ruta. La tecnología de marketing es una función emergente. Tenemos mucho más trabajo que hacer para mostrar el valor a nuestros ejecutivos.
«Ese es el reto: toma el presupuesto que se nos ha asignado y articula el retorno de la inversión que estás obteniendo a través de los diversos canales. Hasta que podamos hacer eso, el marketing tendrá dificultades para destacarse de los otros departamentos que piden dinero y atención adicionales.»
El gran distribuidor de datos
Myer anunció el nombramiento de Mark Cripsey para el recién creado puesto de director de digital y datos. Esa combinación de datos y digitales «refleja el creciente énfasis de Myer en el comercio minorista omnicanal y en la importancia de los datos de los clientes», según la compañía.
En el caso de Myer, el equipo de gestión ejecutiva ahora incluye a un director de transformación, un director de recursos humanos, seguridad y riesgos, el director financiero, el director de mercancía y clientes, el director ejecutivo adjunto Daniel Bracken y Cripsey, a cargo de digital and data.
La tecnología de TI y de retail, junto con los nuevos dispositivos móviles y conectados, como las balizas, que con el tiempo se espera que revolucionen el marketing minorista, forman parte del dominio de Cripsey, junto con los análisis que respaldan el programa de lealtad Myer One.
«Están separados (del marketing), pero las dos divisiones obviamente funcionan muy de la mano», dice Myer.
Las empresas de bienes de consumo a menudo también separan la marca, la innovación y lo digital de la función de investigación o datos, que en cambio está alineada con las categorías de productos.
Mientras tanto, el cervecero Lion dividió el puesto de director de marketing de Matt Tapper, tras su ascenso a director ejecutivo de la división internacional. La compañía agrupó marca e innovación, abarcando lo digital, el patrocinio y lo experiencial. La planificación (datos) se agrupó por categoría de producto.
«Las empresas de bienes de consumo ponen lo digital en el área de las comunicaciones porque lo ven como un canal», dice Darren Woolley de TrinityP3.
«Pero ponen datos con el producto porque es ahí donde quieren obtener información del cliente.
«Es bastante común dividirlo de alguna manera, pero no es muy efectivo», dice Woolley. «Cada vez es menos porque hay muchos datos disponibles sobre el comportamiento de los clientes a través de cosas como su mesa de operaciones (de medios digitales programáticos).»
CMO como CIO
Según Accenture, los CMO no piensan mucho en sus contrapartes de tecnología CIO tradicional. El treinta y ocho por ciento de ellos cree que los mantiene fuera del circuito, y el 35 por ciento cree que las preocupaciones de marketing no son una prioridad lo suficientemente alta, según un informe de la revista Wired.
La tendencia de «CMO como CIO» está impulsando el cambio en las estructuras de marketing.
«El desdén es mutuo, con el 31 por ciento de los CIO diciendo que sus compañeros de marketing están mal informados sobre la tecnología,y el 36 por ciento al vapor porque el marketing rutinariamente los evita en busca de soluciones.»
Las nuevas empresas de tecnología tienen más probabilidades de dar permiso a los CMOs para establecer su propia pila de tecnología de marketing, según Anthony Kennada, vicepresidente de marketing de Gainsight, empresa de tecnología de éxito de clientes con sede en Estados Unidos.
Kennada dice que la tendencia de ‘director de marketing como nuevo director de información’ es «impulsar el cambio en la forma en que se estructuran los equipos de marketing».
«Las empresas digitales pueden ser las primeras en adoptar la tendencia, ya que tienen una propensión a comprar licencias de software como servicio de back office sin requerir la aprobación de TI», dice Kennada.
«Este cambio conduce a presupuestos más grandes y, en última instancia, a más contratación en marketing para respaldar los diversos servicios que no requieren la infraestructura pesada. Esto ha traído un nuevo nivel de transparencia orientada a los datos sobre cómo el marketing está influyendo en la experiencia del cliente a lo largo de su recorrido.»
Kennada dice que el Internet de las Cosas ha creado una «explosión de datos» que coloca a las empresas que están pensando en el éxito del cliente en una mejor posición que nunca para prepararse para esta interrupción. Es un área en la que Gainsight, que ayuda a las empresas a medir la salud de sus relaciones con los clientes, se especializa.
«Sus clientes están dejando un rastro digital en línea sobre cómo funcionan y se sienten con respecto a sus soluciones», dice Kennada. «Las empresas que son capaces de dar sentido a estos datos en conjunto tienen una ventaja para comprender el contexto detrás de cada cliente y predecir comportamientos futuros.»
Esto ha llevado al aumento del marketing basado en cuentas y el marketing de clientes uno a muchos, dice Kennada.
Anthony Kennada: «Sus clientes están dejando un rastro de migajas digitales.»
«Los equipos de marketing se están beneficiando enormemente de las herramientas predictivas que son capaces de crear listas de objetivos basadas en los datos de los clientes y luego calificar clientes potenciales para priorizar el seguimiento», dice.
Los recursos que pueden haberse gastado en publicidad de búsqueda de pago, por ejemplo, se pueden asignar para atraer el interés de una lista de clientes objetivo con una alta probabilidad de conversión.
«Al voltear el embudo y comenzar con el perfil de cliente ideal primero, los equipos pueden ser mucho más precisos sobre cómo implementar el gasto y abordar la generación de demanda.
«El marketing de clientes uno a muchos often a menudo se traducirá en éxito del cliente en lugar de en marketing», dice Kennada. «Muchas empresas están contratando a alguien responsable de aprovechar la tecnología para impulsar el comportamiento de adopción de productos a gran escala This Este rol puede ayudar a garantizar que los usuarios obtengan valor del producto o servicio y, en última instancia, puedan renovar, comprar más productos o abogar por sus redes.»
La moneda de contenido y la venta en redes sociales
Las ventas y el marketing ahora están inextricablemente vinculados debido a la capacidad de los vendedores de distribuir su propio contenido a los clientes a través de las redes sociales a través del marketing de contenidos.
De acuerdo con la evangelista de ventas sociales Jill Rowley, con sede en Estados Unidos, el nuevo modelo de ventas utiliza canales sociales para construir una relación digital, utilizando contenido proporcionado por marketing.
Dos tercios de las decisiones de compra se completan antes de que la gente hable con un vendedor, según la Junta Ejecutiva Corporativa.
La naturaleza cambiante de las ventas está influyendo en la forma de las organizaciones de ventas y marketing.
«El contenido es la moneda de cambio del profesional de ventas moderno», dice Rowley. «La venta social es usar las redes sociales para hacer investigaciones que sean relevantes para construir relaciones que impulsen los ingresos.»
«Es una forma de ser relevante, de construir relaciones que impulsen los ingresos, el valor de por vida del cliente y la promoción. No se trata de fans y seguidores, me gusta y retweets, clics, favoritos y compartidos», dice. «Se trata de oleoductos e ingresos.
» Está utilizando las redes sociales para recopilar información. Su objetivo es aprender sobre sus compradores y su esfera de influencia. Estás escuchando, no hablando. Necesitas escuchar a nivel de industria, a nivel de tema, a nivel de empresa y a nivel personal.
» Necesitas mirar a través de los ojos (de tus compradores) para entender su agenda, sincronizarte con sus prioridades y luego estar atento a las oportunidades de ser útil.»
Dice que al principio las personas de ventas pueden simplemente compartir ideas y su propio marketing de contenidos. «Pero con el tiempo, con compradores que realmente pueden beneficiarse de lo que tiene para vender, verá una oportunidad para señalar exactamente cómo pueden beneficiarse de sus ofertas.»
Estructuras de equipos de marketing digital
La plataforma de marketing entrante HubSpot recopiló recientemente una serie de organigramas de marketing de varias empresas estadounidenses, muchas de ellas digitales, incluidos los fabricantes de software Atlassian y ZenDesk, la plataforma de creación de software GitHub y el servicio de compras en línea Rue La La.
Encontró que cada uno tenía una estructura de equipo de marketing diferente, centrada en elementos como:
- Elasticidad, para permitir un crecimiento rápido;
- Crecimiento en la parte superior del embudo, en el que el marketing de contenidos era el equipo más grande;
- Inbound, con grandes equipos de generación de demanda, basados en personas, creación de ‘buzz’ y contenido;
- Embudo, con equipos separados de relaciones públicas y marketing de campo/generación de demanda, y en un caso un fuerte enfoque en el final del embudo, o retención de clientes;
- Cultura, con una estructura muy plana, y;
- Creativo, con un fuerte énfasis en el contenido, el diseño y la comercialización.
Las empresas de tecnología tienden a centrarse en la adquisición», dice Darren Woolley de TrinityP3. «Pero no hay una estructura de marketing única que se adapte a todos. Cada vez hay más variaciones sobre un tema.
» En todo caso, es más fácil para estas nuevas empresas desarrollar modelos más flexibles que para las empresas tradicionales cambiar a una estructura más flexible y receptiva.»
«Todo se trata del movimiento ‘inbound’ y del contenido», dice Ryan Bonnici, director senior de marketing global de HubSpot. «Además de la adquisición, si su producto es digital, también debe centrarse en la retención de clientes, que puede atender de una manera diferente.
«Los CMOS tienen mucho más poder ahora porque pueden demostrar su valor en el negocio. Tu blog ya no es solo una pieza de liderazgo de pensamiento. También es un motor de negocios.
«El marketer que estás buscando es una división a tres bandas entre estar orientado a los datos con un fondo de contenido y luego una mentalidad de crecimiento.»
Directores digitales: Embajadores y transformers
Los directores de medios digitales se están volviendo relativamente comunes, particularmente en industrias como los medios tradicionales, en los que a menudo se espera que generen experiencia e ingresos digitales, promuevan la adopción de canales de medios digitales y actúen como algo así como un oficial de transformación digital.
Según la firma de investigación Econsultancy, con sede en Londres, hay muchos cambios en Gran Bretaña, tanto dentro de las empresas como en todos los sectores, pero se estima que el número de CDO se duplicó durante 2014 y se prevé que se duplique nuevamente este año.
Hay dos tipos de CDO, según Ashley Friedlein, fundadora de Econsultancy, que plantea la hipótesis de que un tipo, el Embajador CDO, tiene poca responsabilidad P&L, pero es el evangelista digital en las empresas, inspirando, educando e informando sobre todas las cosas digitales.
El otro, el CDO de Transformer, «tiene un poder real y está decidido a transformar todo el negocio en su viaje para convertirse en CEO».
«El cometido de un CDO de transformador suele ser más amplio que el de un CMO», dice Friedlein. «El CDO tiene una visión más completa de la experiencia del cliente en todos los puntos de contacto, más allá del marketing, para incluir ventas y servicio. El CDO a menudo controla el producto, así como la comercialización. De hecho, el CDO de transformador es casi sinónimo de director de clientes.»
Gartner ha pronosticado que una de cada cuatro empresas tendrá un CDO para este año.»Por ahora, los CDO son vistos como las personas que pueden intervenir para llenar vacíos y deficiencias con respecto a las capacidades digitales y, al mismo tiempo, cerrar la brecha entre el marketing y la tecnología», dice Sean Donnelly, investigador sénior de Econsultancy. «Ciertamente creemos que el rol de CDO es algo que los profesionales del marketing pueden asumir.»
Fomentar la innovación: ¿A hub o no a hub?
Muchas de las empresas más grandes del mundo están estableciendo laboratorios de innovación en centros físicos discretos. Pero, ¿qué tan involucrado debe estar el marketing en impulsar el cambio?
Casi cuatro de cada diez de las 200 empresas más grandes del mundo están experimentando con la vivienda de innovación impulsada por la tecnología en un «laboratorio» discreto, a menudo ubicado físicamente en un centro tecnológico global. Telstra es una de las grandes empresas australianas que se asocian con terceros como una forma de acelerar la innovación. Ha lanzado un acelerador de tecnología, Muru-D, en varias ciudades, así como un laboratorio de innovación, Gurrowa, para ayudarlo a desarrollar y adaptarse a nuevas tecnologías experimentales.
IAG ha lanzado IAG Labs, responsable de «impulsar la innovación digital en IAG y sus marcas», dirigido por su director digital Peter Harmer.
IAG Labs tiene como objetivo reunir a los equipos de gestión de proyectos y tecnología existentes con «una nueva capacidad de conocimiento del cliente, un equipo de desarrollo de productos y servicios digitales centralizados y una unidad de riesgo centrada en nuevas oportunidades de negocio y tecnología disruptiva».
«Esta es una oportunidad emocionante para que IAG sea más estratégico, ágil e innovador en la forma en que entregamos a nuestros clientes a medida que construimos esta nueva división», dice Harmer.La firma de bienes de consumo Mondelez, propietaria de las marcas Cadbury, Kraft y Vegemite, ha adoptado una estrategia ligeramente diferente, manteniendo los experimentos más cerca de casa.
En primer lugar, lanzó el programa de innovación tecnológica de Mobile Futures, en el que asoció cinco de sus marcas con cinco startups tecnológicas como una forma de acelerar la innovación y la comprensión de las tecnologías móviles dentro de la empresa.
Esto siguió con el programa Media Innovators, que vio a nueve de los equipos de marca digital de Mondelez competir por una parte de un presupuesto publicitario de un millón de dólares destinado a innovaciones digitales.
Según el informe de Innovation Game publicado por Altimeter Group y Capgemini Consulting, las empresas buscan cada vez más centros de innovación física para aprovechar los avances liderados por las nuevas empresas, centrándose más comúnmente en la movilidad y el big data.
Pero el informe encontró que demasiadas organizaciones utilizaban estos centros de forma aislada y no aportaban el pensamiento innovador necesario para la transformación digital en equipos internos.
En última instancia, entre el 80% y el 90% de los centros fracasaron. «Se requiere un equilibrio más equitativo entre el pensamiento externo y el interno», concluyó el informe.
Según Andy Lark, ex director de marketing global de Foxtel, Xero y CBA, los vendedores deben ser los agentes de cambio dentro de las empresas.
«Una de las funciones básicas de un vendedor moderno es gestionar el cambio», dijo en un evento de Marketo Marketing Nation en Sídney. «Ustedes tienen que ser los agentes de cambio.»
Dijo que los marketers deberían «quemar» su presupuesto cada pocos años y comenzar de nuevo, reasignando fondos al nuevo mundo. «Implica romper con agencias, romper con contratistas, pero tan pronto como se acostumbre a hacerlo cada dos años, comenzará a ver los beneficios de reasignar su presupuesto a los canales que trabajan.»
Kobie Fuller de Accel Partners suena como una nota de precaución para los marketers que están pensando en adoptar «tecnologías experimentales» como la realidad virtual, el Internet de las Cosas y las tecnologías de balizas, sin embargo.
Dice que deben resistir la tentación de hacerlo hasta que sus canales tradicionales estén saturados. Usar fondos de marketing «para hacer experimentos científicos» es un negocio arriesgado, dice Fuller.
Era del cliente
El concepto de la experiencia del cliente es «fuertemente de tendencia», al igual que el marketing de contenidos lo era antes, según el jefe de Asia Pacífico de Econsultancy, Jefrey Gómez, con sede en Singapur.
Es un área de experiencia emergente: menos de 900 personas en LinkedIn se identifican como directores de atención al cliente y menos de 100 como directores de experiencia del cliente.
Y no siempre son vendedores. «La gente viene de varios departamentos, como servicio al cliente … y operaciones», dice Gómez. «La gestión de todos los puntos de contacto digitales que tiene un cliente con una marca se ha convertido en una gran parte de la experiencia del cliente.»
De hecho, la consultora de clientes Bluewolf advierte que si los departamentos de marketing no pueden evolucionar para abarcar la experiencia completa del cliente, ocurrirá lo contrario. Cuatro de cada cinco encuestados de una encuesta internacional de Bluewolf realizada predijeron que el compromiso con el cliente superaría las ganancias de productividad como el principal impulsor del crecimiento empresarial.
«Los consumidores están usando su voz para impulsar el cambio en el desarrollo de productos y también para influir en otros consumidores y clientes», dijo Arlene Wherrett, jefa de Bluewolf APAC en ese entonces. «El CMO debe estar más obsesionado con el cliente, pensando en cómo los clientes desean interactuar con los productos y servicios. El director de marketing debe evolucionar para convertirse en el director de clientes.»
Proveedor de préstamos hipotecarios Australiano nombrado ex gerente general de CommSec, experiencia del cliente, Richard Burns, al cargo de gerente general de clientes recientemente, con responsabilidad digital, marketing y tecnología (ver entrevista, a continuación).
«Como miembro del equipo de gestión ejecutiva, Richard será responsable de proteger y hacer crecer la marca australiana y, al mismo tiempo, fortalecer nuestra eficacia digital y presencia con tecnología innovadora», dijo en ese momento el fundador y presidente ejecutivo de Australia, John Symond.
En Gran Bretaña, el minorista John Lewis ha ascendido al director de marketing Craig Inglis a director de clientes, lo que lo pone a cargo de la experiencia integral del cliente, así como del marketing y la información del cliente.Con un enfoque ligeramente diferente, British Airways ha nombrado a Carolina Martinoli directora de experiencia del cliente y marca. La aerolínea también ha establecido un departamento de experiencia del cliente.
Pero telco Telstra es probablemente uno de los primeros posters de una transformación de marketing dirigida por el cliente después de aumentar su gasto en gestión de relaciones con el cliente y marketing individual hace algunos años.
Las empresas de telecomunicaciones han sido de las primeras organizaciones de marketing en utilizar los datos para centrarse más en el cliente.
La empresa experimentó una transformación que puso la experiencia del cliente en su centro, dirigida por el entonces director ejecutivo David Thodey. Se ha convertido en una organización de marketing impulsada por la tecnología que puede proporcionar mensajes personalizados y relevantes a sus clientes basados en el análisis de Telstra de cómo se sienten con respecto a la empresa.
En 2013, Telstra aumentó su gasto en marketing basado en datos al 20% de su presupuesto, casi siete veces más que dos años antes, y creó una unidad de tecnología de marketing virtual con personal de TI para cerrar la brecha entre marketing y tecnología.
Bajo el entonces director de marketing individual Nick Adams, que ahora dirige ‘marketing enablement’, la compañía también lanzó un nuevo tipo de programa de lealtad que, en lugar de dar puntos, ofrece entradas para películas y experiencias que no se pueden comprar con dinero a los clientes.
El auge del marketing ágil
Siguiendo de cerca el auge del cliente, está la era de la agilidad. A medida que el marketing ha llegado a depender más de la tecnología, y los equipos de marketing han llegado a trabajar más estrechamente con los equipos digitales y tecnológicos dentro de su propia empresa, muchos de los principios organizativos del desarrollo de software ágil se han cruzado en las prácticas comerciales generales y el marketing.
Si bien esto a menudo se manifiesta en el deseo de una mayor «agilidad» en el marketing — velocidad de lectura al mercado y adaptabilidad -, también ha generado el advenimiento del «marketing ágil».
El marketing ágil, en el que los equipos trabajan en ciclos cortos para completar proyectos altamente definidos y medir su impacto, con el objetivo de mejorar continuamente los resultados a lo largo del tiempo, es ahora común en las empresas de tecnología y los equipos de marketing de servicios financieros, y se está adentrando en el comercio minorista y otros sectores del marketing.
Con su énfasis en equipos pequeños y multifuncionales, el marketing ágil también está teniendo un impacto en la estructura de los equipos de marketing, ayudando a dar lugar a títulos como «growth marketer», que subrayan la importancia de las disciplinas ágiles de prueba y aprendizaje.
En algunas empresas en las que el marketing ágil se ha afianzado, toda la estructura del departamento de marketing cambia. El equipo multifuncional original, o escuadrón, en el que se realiza el trabajo de marketing puede ser parte de un componente más amplio «tribu» bajo un gerente o patrocinador comercial: marketing de lealtad, por ejemplo. Los principios generales, como las directrices de marca, pueden ser establecidos por «capítulos», que luego son aplicados por numerosas tribus, y los conjuntos de habilidades profundas que se requieren en cada escuadrón pueden nutrirse en «gremios».
En equipos de marketing ágiles comprometidos, no es solo la estructura del marketing lo que cambia; toda la cadencia de la actividad de marketing de una empresa puede condensarse de trimestral a mensual o quincenal, si el equipo está ejecutando ‘sprints’ ágiles quincenales, por ejemplo.
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Estudio de caso: El cliente reina en un equipo de marketing ágil
Durante su tiempo en el corredor hipotecario australiano, Richard Burns (ahora director general de CommSec) elevó la experiencia del cliente por encima del marketing, la tecnología y los datos e implementó el marketing ágil a medida que se implementaban los principios ágiles en todo el negocio.
Es un gran desafío», dijo Burns, sobre su papel como jefe de marketing y presencia digital, TI, retención de clientes y datos, y gestión de proyectos para el corredor hipotecario.
«Es un cometido muy diferente al de cualquier otro papel que haya visto.»
Mientras estaba en Aussie, cambió el nombre de su departamento de Experiencia del Cliente y Tecnología. «Creamos un equipo unificado de experiencia del cliente y tecnología para garantizar un mayor enfoque en el cliente y también hacia dónde va la industria en términos de disrupción digital», dijo.
Mientras tanto, Australia experimentó una transformación ágil en todo su negocio, incluida la implementación de la metodología Scrum de marketing ágil. Un objetivo principal de la transformación ágil en marketing es alinear todo el trabajo de marketing estrechamente con las cinco prioridades de negocio de la empresa: Crecimiento de las Ventas; Pasión por el Cliente; Facilidad Australiana; Competitividad de los Productos; y Riesgo, Cultura y Capacidad.
«Había mucho trabajo en marcha, pero (el paso a adoptar prácticas de trabajo ágiles) se centraba en centrar a todos en dónde obteníamos el mayor valor», dijo Burns.
«Hicimos nuestro reciente relanzamiento de marca con agile», dijo. «Ese enorme proyecto fue el catalizador para cambiar nuestros procesos cotidianos.»
El proyecto se ejecutó utilizando tableros de gestión de proyectos visuales virtuales que se compartieron con las agencias de Australia.
El personal australiano se sometió a un programa integral de capacitación ágil antes de dar el salto a Scrum for agile marketing para garantizar que tanto el equipo ejecutivo como el personal entendieran las razones para cambiar la forma en que trabajaban, así como cómo hacer que la metodología ágil sea exitosa.
«90 personas en nuestra oficina de Sydney han recibido capacitación ágil», dijo Burns. «Diferentes equipos estaban empezando a trabajar de esa manera, pero como organización en su conjunto, es muy nueva.»
En equipos verdaderamente ágiles, muchas decisiones sobre cómo trabajará el equipo se toman a menudo en la superficie de carbón; por el maestro de scrum y por el propietario del producto o del marketing (que administra el backlog o la lista de tareas pendientes), en lugar de ser dirigidas por el director de marketing, por ejemplo.
Normalmente, los equipos de marketing deben modificar la metodología ágil de Scrum de marketing para adaptarse a su propia situación para que funcione. En el caso de Aussie, el backlog para cada equipo de scrum es administrado por Personas Directamente Responsables, un rol que el equipo de marketing había utilizado anteriormente que se entendía bien internamente, según Burns.
«También contamos con Patrocinadores Ejecutivos y Copatrocinadores Ejecutivos para cada junta para garantizar que el equipo ejecutivo conozca los detalles de cada una de nuestras áreas de enfoque clave y pueda proporcionar orientación estratégica cuando sea necesario», dijo Burns.
Los sprints se inician con una sesión de planificación de sprints, durante la cual se discute y prioriza el trabajo acumulado, se estima la capacidad del equipo para superar ese trabajo y el proceso se gestiona a través de reuniones regulares en las que el personal informa por sí mismo su progreso en las tareas y cualquier obstáculo que los detenga.
En Aussie, el marketing se ejecuta en un ciclo ágil de 2 semanas. En un marco de Scrum, al final de un sprint hay una revisión de sprint para evaluar el trabajo que se completa, y una retrospectiva para evaluar cómo funciona el proceso.
«Dejamos que las diferentes áreas de enfoque decidan (sobre la duración del sprint)», dijo Burns.
Todo el trabajo de marketing en Aussie se gestiona utilizando seis tableros de scrum: uno para cada una de las áreas corporativas de enfoque de Aussie, como el crecimiento de las ventas o la pasión del cliente, y otro para administrar la pila de tecnología de soporte.
«Se trata de equipos multifuncionales enfocados en el trabajo que está alineado con nuestros objetivos estratégicos», dijo Burns.
Los principales beneficios que el australiano experimentó inicialmente al cambiar al marketing ágil relacionado con la cultura, la visibilidad y la colaboración.
«El simple hecho de tener visibilidad en torno a todas las diferentes piezas de trabajo que hacemos ha sido un beneficio», dijo Burns. «El mayor beneficio ha sido la construcción de un equipo y una cultura fuertes que se centran en las prioridades correctas.»
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La economía de suscripción
Mientras tanto, la era del cliente ya está evolucionando hacia la era del suscriptor, donde en lugar de comprar productos directamente, las personas comprarán resultados y pagarán solo por lo que usan, según Zuora.
El fundador Tien Tzuo cita ejemplos innovadores como GE que vende millas aéreas en lugar de motores a reacción, y empresas de tractores que venden toneladas métricas de tierra movida en lugar de excavadoras.
La economía de suscripción: GE vende millas aéreas en lugar de motores a reacción, y las compañías de tractores venden toneladas métricas de tierra movida en lugar de excavadoras.
«Todo el mundo se está moviendo hacia una economía de suscripción», dice Tzuo. «Los fabricantes de cerveza están diciendo: ‘¿Puedo poner un barril conectado a WiFi en su casa, y cuando la cerveza se agote, me aseguraré de enviar una recarga y le cobraré por cuántas pintas de cerveza bebe», dice Tzuo.
«¿ Y si los fabricantes de fotocopiadoras cobran a las personas por el papel – no por la fotocopiadora? Terminas con clientes más leales y un mejor margen, y las personas pagarán un margen adicional por esa flexibilidad», dice Tzuo. «Tal vez te venda más material de oficina mientras recargo tu papel porque sé que tienes poco papel.
Dice que la economía de las suscripciones también está teniendo un impacto en la forma de los departamentos de marketing. «La clave del éxito en la economía de las suscripciones es envolver a toda la empresa alrededor del suscriptor.
«En el viejo mundo, creamos silos funcionales para crear productos. Diseñaste el producto, lo hiciste, lo vendiste, lo serviste, y cada departamento era relativamente independiente.
«Pero en la economía de suscripción, donde se trata de crear una experiencia de suscripción, todo eso cambia. El marketing debe asumir un papel más importante en la unificación de la organización en torno a la experiencia del suscriptor.»
CMO v CXO
En última instancia, Jenny Wilson de Deloitte advierte que, si bien los vendedores han trabajado tradicionalmente para vender productos y servicios a los clientes, deben evolucionar para convertirse en defensores de los clientes o correr el riesgo de ser ignorados en la mesa ejecutiva.
«Mire la magnitud del cambio al que se enfrentarán los consumidores: se están recopilando datos sobre el consumidor y ni siquiera sabemos que está sucediendo», dice Wilson. «Alguien tiene que ser el defensor del cliente.
«Palabras como ‘campaña’ ser necesario ‘conversación’. ‘Publicidad’ cambia a ‘abogacía’. No se trata de «marketing de productos», se trata de «marketing de experiencia» Si no, será el oficial de experiencia del cliente sentado en la mesa con el CEO, no el director de marketing.»
Pero Tien Tzuo de Zuora dice que los roles de jefe digital y jefe ejecutivo de clientes representan «un punto en el tiempo». «Si todo es digital, ¿por qué necesitas un director digital?»Dice Tzuo. «La siguiente fase es ¿por qué necesito un director de atención al cliente?
«Si alguien es el director de clientes, será mejor que sea el CEO. Sus empresas de software crearán un ejecutivo de éxito del cliente, y nosotros tenemos uno, pero todos deben dedicarse al éxito del cliente.
«Es una fase de transición. No es algo a largo plazo. Hay un oficio de marketing, hay un oficio de ventas. El cliente? No se que es esa nave.»
6 Pasos para Reestructurar su Departamento de Marketing
Cuatro de cada cinco especialistas en marketing creen que los equipos de marketing deben reestructurarse en algún momento en los próximos cinco años, según una encuesta de The Economist Intelligence Unit.
Jennifer Wilson: ‘Comprenda lo que está tomando forma en el mercado y utilícelo para informar una aspiración transformacional.’
Uno de cada tres creen que la necesidad de cambio ya es urgente. Pero pocos confían en abordar el proceso.
Los siguientes son seis pasos que las empresas y los profesionales del marketing pueden seguir para reestructurar su departamento de marketing:
- Analizar el mercado
Comprender la dinámica general del cambio en el mercado es crucial para desarrollar una estructura flexible y con visión de futuro. «Comprenda lo que está tomando forma en el mercado y utilícelo para informar una aspiración transformadora», dice Jenny Wilson de Deloitte. - Defina el proceso actual en detalle
Sus procedimientos de marketing actuales deben mapearse a un nivel muy granular, de acuerdo con Darren Woolley de Trinity P3. «Muchos ejecutivos de empresas creen que lo saben y, por lo tanto, pasan por alto este paso solo para descubrir requisitos pasados por alto en medio de la transformación», advierte.Este proceso debe incluir entrevistas con las principales partes interesadas internas de los clientes para garantizar que se tengan en cuenta las necesidades que no se están satisfaciendo en el proceso actual, agrega Wilson. - Evalúe el proceso actual en comparación con la estrategia comercial más amplia y los objetivos de marketing
Alineen el proceso para que cumpla con la estrategia corporativa más grande, así como con los objetivos de marketing, y señale las áreas en las que no está a la altura. «Busque cuellos de botella, duplicación de procesos, lagunas y responsabilidades confusas», dice Woolley. - Diseñe modelos que alineen la nueva estructura de marketing con la estrategia de negocio
Seleccione el modelo. El ajuste cultural y las sensibilidades de diferentes partes del negocio entran en juego al diseñar y seleccionar la nueva estructura del equipo de marketing. - Mapear el proceso de transición
Utilice el proceso actual y el proceso futuro para mapear la transición de uno a otro. «El viaje de transformación debe incluir un enfoque ágil e iterativo para el cambio», dice Wilson. - Comunicar por qué el cambio es necesario e inspirar a las partes interesadas para que se sumen a
El cambio desde una perspectiva de capacidad es desalentador para muchos y no insignificante», agrega Wilson. «La narrativa para inspirar el cambio y la comunicación disciplinada para involucrar es clave tanto para las partes interesadas como para el equipo.»
Conclusión
Los equipos de marketing han evolucionado en la mayoría de los casos para absorber las capacidades de marketing digital y se están moviendo inexorablemente hacia la incorporación de nuevas plataformas tecnológicas de marketing y publicidad.
En algunos casos, las empresas emplean a un tecnólogo de marketing para formar un puente entre el marketing y la tecnología. En otros, los responsables de innovación digital dirigen una unidad separada. En otros, el marketing, la tecnología y los datos están unidos bajo un oficial de experiencia del cliente.
No ha surgido ningún modelo estructural de talla única para el departamento de marketing moderno. En algunos sectores, el marketing ágil está cambiando las estructuras tradicionales de los equipos de marketing en favor de equipos pequeños, ágiles y multifuncionales, y un enfoque de marketing basado en datos y basado en pruebas y aprendizaje sobre la planificación a largo plazo.
Pero está claro que los profesionales del marketing sienten que los datos de los clientes y la tecnología de marketing deben estar bajo su competencia y, a medida que los conjuntos de habilidades de los directores de marketing evolucionan para incluir más habilidades analíticas y tecnológicas, es cada vez más probable que este sea el caso.
El aumento de ejecutivos de clientes puede ser una fase de transición a medida que las empresas se reorientan para hacer frente a un renovado énfasis en fomentar el compromiso con el cliente.
De manera similar, el surgimiento de laboratorios de innovación separados para desarrollar nuevas tecnologías parece estar listo para una vida útil relativamente corta; las empresas también deben desarrollar estructuras internas para tener mejor en cuenta las nuevas tecnologías digitales disruptivas.
En un mundo ideal, el director de marketing emergerá con una estructura de departamento de marketing más flexible, un área de responsabilidad permanentemente ampliada, una mayor demanda de la nueva gama de habilidades que ahora requiere la cartera, y un pie permanentemente en el espacio de la tecnología en desarrollo.