Introducción
La calidad debe diseñarse en el producto, no inspeccionarse en él. La calidad se puede definir como satisfacer las necesidades del cliente y proporcionar un valor superior. Este enfoque en satisfacer las necesidades del cliente pone énfasis en técnicas como la Implementación de Funciones de calidad para ayudar a comprender esas necesidades y planificar un producto para proporcionar un valor superior.
La implementación de funciones de calidad (QFD) es un enfoque estructurado para definir las necesidades o requisitos del cliente y traducirlos en planes específicos para producir productos que satisfagan esas necesidades. La «voz del cliente» es el término para describir estas necesidades o requisitos declarados y no declarados del cliente. La voz del cliente se capta de varias maneras: conversaciones directas o entrevistas, encuestas, grupos de enfoque, especificaciones del cliente, observación, datos de garantía, informes de campo, etc. Esta comprensión de las necesidades del cliente se resume en una matriz de planificación de productos o»casa de calidad». Estas matrices se utilizan para traducir «qué es» o necesidades de nivel superior en «cómo es» de nivel inferior: requisitos del producto o características técnicas para satisfacer estas necesidades.
Mientras que las matrices de implementación de funciones de calidad son una buena herramienta de comunicación en cada paso del proceso, las matrices son el medio y no el fin. El valor real está en el proceso de comunicación y toma de decisiones con QFD. QFD está orientado a involucrar a un equipo de personas que representan a los diversos departamentos funcionales que participan en el desarrollo de productos: Marketing, Ingeniería de Diseño, Garantía de Calidad, Ingeniería de Fabricación/ Fabricación, Ingeniería de Pruebas, Finanzas, Soporte de Productos, etc.
La participación activa de estos departamentos puede llevar a una consideración equilibrada de los requisitos o «lo que hay» en cada etapa de este proceso de traducción y proporcionar un mecanismo para comunicar el conocimiento oculto, el conocimiento que es conocido por una persona o departamento, pero que de otro modo no se puede comunicar a través de la organización. La estructura de esta metodología ayuda al personal de desarrollo a comprender los requisitos esenciales, las capacidades internas y las limitaciones, y a diseñar el producto de manera que todo esté en su lugar para lograr el resultado deseado: un cliente satisfecho. La implementación de funciones de calidad ayuda al personal de desarrollo a mantener un enfoque correcto en los requisitos reales y minimiza la mala interpretación de las necesidades del cliente. Como resultado, QFD es una herramienta efectiva de comunicación y planificación de calidad.
Capturar la voz del Cliente
El proceso de capturar la voz del cliente se describe en los documentos sobre Definición de producto y Pasos para realizar QFD. Es importante recordar que no hay una sola voz monolítica del cliente. Las voces de los clientes son diversas. En los mercados de consumo, hay una variedad de necesidades diferentes. Incluso dentro de una unidad de compra, hay múltiples voces de clientes (por ejemplo, niños versus padres). Esto también se aplica a los mercados industriales y gubernamentales. Incluso hay varias voces de clientes dentro de una sola organización: la voz de la organización de adquisición, la voz del usuario y la voz de la organización de soporte o mantenimiento. Estas voces diversas deben ser consideradas, reconciliadas y equilibradas para desarrollar un producto verdaderamente exitoso. Una técnica para lograr esto es usar varias columnas para diferentes clasificaciones de prioridad asociadas con la voz de cada cliente en la matriz de planificación de productos.
La implementación de la función de calidad requiere que se identifiquen las necesidades básicas del cliente. Con frecuencia, los clientes tratarán de expresar sus necesidades en términos de» cómo «se puede satisfacer la necesidad y no en términos de» qué » es la necesidad. Esto limita la consideración de alternativas de desarrollo. El personal de desarrollo y marketing debe preguntar «por qué» hasta que realmente entiendan cuál es la necesidad raíz. Desglosar los requisitos generales en requisitos más específicos sondeando lo que se necesita.
Una vez que se reúnen las necesidades de los clientes, deben organizarse. La gran cantidad de notas de entrevistas, documentos de requisitos, estudios de mercado y datos de clientes debe destilarse en un puñado de declaraciones que expresen las necesidades clave de los clientes. La diagramación de afinidad es una herramienta útil para ayudar con este esfuerzo. Las declaraciones breves que capturan los requisitos clave del cliente se transcriben en tarjetas. Se prepara un diccionario de datos que describe estas declaraciones de necesidad para evitar cualquier interpretación errónea. Estas tarjetas están organizadas en grupos lógicos o necesidades relacionadas. Esto facilitará la identificación de cualquier redundancia y servirá de base para organizar las necesidades del cliente para la primera matriz QFD.
Además de las necesidades «declaradas» o «habladas» del cliente, se deben identificar las necesidades u oportunidades «no declaradas» o «no expresadas». Las necesidades asumidas por los clientes y, por lo tanto, no verbalizadas, se pueden identificar mediante la preparación de un árbol de funciones. Normalmente, estas necesidades no se incluyen en la matriz de la DQF, a menos que sea importante mantener el enfoque en una o más de estas necesidades. Las oportunidades de emoción (nuevas capacidades o necesidades no expresadas que causarán emoción al cliente) se identifican a través de la voz del ingeniero, el representante de marketing o el representante de atención al cliente. Estos también se pueden identificar observando el uso o mantenimiento de los productos por parte de los clientes y reconociendo las oportunidades de mejora.
Flujo de la metodología QFD
La metodología básica de implementación de funciones de calidad implica cuatro fases básicas que se producen a lo largo del proceso de desarrollo del producto. Durante cada fase, se preparan una o más matrices para ayudar a planificar y comunicar información crítica de planificación y diseño de productos y procesos. Este flujo de metodología de la DQT se representa a continuación.
Planificación de productos Utilizando QFD
Una vez identificadas las necesidades del cliente, puede comenzar la preparación de la matriz de planificación de productos o «casa de calidad». La secuencia de preparación de la matriz de planificación de productos es la siguiente:
- Las necesidades o requisitos del cliente se indican en el lado izquierdo de la matriz como se muestra a continuación. Estos están organizados por categoría en función de los diagramas de afinidad. Asegurar que las necesidades o requisitos del cliente reflejen el segmento o segmentos de mercado deseados. Abordar las necesidades no expresadas (capacidades asumidas y de excitación). Si el número de necesidades o requisitos excede de veinte a treinta elementos, descomponga la matriz en módulos o subsistemas más pequeños para reducir el número de requisitos en una matriz. Para cada necesidad o requisito, indique las prioridades del cliente utilizando una calificación de 1 a 5. Utilice técnicas de clasificación y comparaciones emparejadas para desarrollar prioridades.
- Evalúe productos de generación anterior frente a productos de la competencia. Utilice encuestas, reuniones con clientes o grupos de enfoque/clínicas para obtener comentarios. Incluya a los clientes de la competencia para obtener una perspectiva equilibrada. Identificar puntos de precio y segmentos de mercado para los productos en evaluación. Identifique problemas de garantía, servicio, confiabilidad y quejas de clientes para identificar áreas de mejora. En base a esto, desarrolle una estrategia de producto. ¿Considera las fortalezas y debilidades actuales en relación con la competencia? ¿Cómo se comparan estas fortalezas y debilidades con las prioridades del cliente? ¿Dónde hay que cerrar la brecha y cómo se puede hacer esto, copiando a la competencia o utilizando un nuevo enfoque o tecnología? Identifique oportunidades para que los avances superen las capacidades de la competencia, áreas de mejora para igualar las capacidades de la competencia y áreas en las que no se realizarán mejoras. Esta estrategia es importante para centrar los esfuerzos de desarrollo en los lugares donde tendrán los mayores beneficios.
- Establezca los requisitos del producto o las características técnicas para responder a los requisitos del cliente y organícelos en categorías relacionadas. Las características deben ser significativas, medibles y globales. Las características deben enunciarse de manera que no impliquen una solución técnica concreta, a fin de no imponer restricciones a los diseñadores.
- Desarrollar relaciones entre los requisitos del cliente y los requisitos del producto o las características técnicas. Usa símbolos para relaciones fuertes, medianas y débiles. Sé respetuoso con el símbolo de la relación fuerte. ¿Se han abordado todas las necesidades o requisitos del cliente? ¿Hay requisitos de productos o características técnicas que no se relacionen con las necesidades del cliente?
- Desarrollar una evaluación técnica de productos de generación anterior y productos competitivos. Obtenga acceso a productos competitivos para realizar evaluaciones comparativas de productos o técnicas. Realice esta evaluación en función de los requisitos o características técnicas definidos del producto. Obtenga otros datos relevantes, como ocurrencias y costos de reparación de garantía o servicio, y considere estos datos en la evaluación técnica.
- Desarrollar valores objetivo preliminares para los requisitos del producto o las características técnicas.
- Determinar posibles interacciones positivas y negativas entre los requisitos del producto o las características técnicas utilizando símbolos para relaciones fuertes o medias, positivas o negativas. Demasiadas interacciones positivas sugieren una posible redundancia en» los pocos requisitos críticos » de los productos o en las características técnicas. Céntrese en las interacciones negativas: considere los conceptos de producto o la tecnología para superar estas compensaciones potenciales o considere las compensaciones al establecer valores objetivo.
- Calcular las clasificaciones de importancia. Asigne un factor de ponderación a los símbolos de relación (9-3-1, 4-2-1 o 5-3-1). Multiplique la calificación de importancia del cliente por el factor de ponderación en cada caja de la matriz y agregue los productos resultantes en cada columna.
- Desarrollar una clasificación de dificultad (escala de 1 a 5 puntos, siendo cinco muy difíciles y riesgosos) para cada requisito de producto o característica técnica. Considere la madurez de la tecnología, las calificaciones técnicas del personal, el riesgo comercial, la capacidad de fabricación, la capacidad de proveedor/subcontratista, el costo y el calendario. Evite demasiados artículos difíciles/de alto riesgo, ya que esto probablemente retrasará el desarrollo y excederá los presupuestos. Evalúe si los elementos difíciles se pueden lograr dentro del presupuesto y el calendario del proyecto.
- Analizar la matriz y finalizar la estrategia de desarrollo de productos y los planes de productos. Determinar las acciones necesarias y las áreas de enfoque. Finalizar los valores objetivo. ¿Los valores objetivo se establecen correctamente para reflejar las compensaciones apropiadas? ¿Es necesario ajustar los valores objetivo teniendo en cuenta la clasificación de dificultad? ¿Son realistas con respecto a los puntos de precio, la tecnología disponible y la clasificación de dificultad? ¿Son razonables con respecto a las clasificaciones de importancia? Determine los elementos para una mayor implementación de QFD. Para mantener el enfoque en «los pocos elementos críticos», los elementos menos significativos pueden ignorarse con las matrices QFD posteriores. Mantenga la matriz de planificación del producto a medida que cambian los requisitos o las condiciones del cliente.
Una de las pautas para matrices QFD exitosas es mantener la cantidad de información en cada matriz en un nivel manejable. Con un producto más complejo, si se identificaran cien necesidades o requisitos potenciales, y estos se tradujeran en un número igual o incluso mayor de requisitos o características técnicas del producto, habría más de 10.000 relaciones potenciales que planificar y gestionar. Esto se convierte en un número imposible de comprender y manejar. Se sugiere que una matriz individual no aborde más de veinte o treinta elementos en cada dimensión de la matriz. Por lo tanto, un producto más grande y complejo debe tener las necesidades de sus clientes descompuestas en niveles jerárquicos.
Para resumir el proceso inicial, se desarrolla un plan de producto basado en la investigación de mercado inicial o la definición de requisitos. Si es necesario, se realizan estudios de viabilidad o investigación y desarrollo para determinar la viabilidad del concepto del producto. Los requisitos del producto o las características técnicas se definen a través de la matriz, se prepara y aprueba una justificación comercial y luego comienza el diseño del producto.
Selección del concepto y Diseño del producto
Una vez que se complete la planificación del producto, se puede preparar una especificación más completa. Los requisitos o características técnicas del producto y la especificación del producto sirven de base para desarrollar conceptos de producto. La evaluación comparativa de productos, la lluvia de ideas y la investigación y el desarrollo son fuentes de nuevos conceptos de productos. Una vez desarrollados los conceptos, se analizan y evalúan. Se realizan estudios de costos y estudios comerciales. La matriz de selección de conceptos se puede utilizar para ayudar con este proceso de evaluación. La matriz de selección de conceptos que se muestra a continuación enumera los requisitos del producto o las características técnicas en el lado izquierdo de la matriz.
Estos sirven como criterios de evaluación. La clasificación de importancia y los valores objetivo (no mostrados) también se arrastran y normalizan de la matriz de planificación de productos. Los conceptos de producto se enumeran en la parte superior. Los diversos conceptos de producto se evalúan en función de lo bien que satisfacen cada criterio en la columna de la izquierda utilizando los símbolos QFD para fuerte, moderado o débil. Si el concepto de producto no cumple los criterios, la columna se deja en blanco.
Los símbolos o pesos numéricos (5-3-1) se multiplican por la clasificación de importancia para cada criterio. A continuación, se añaden estos factores ponderados para cada columna. El concepto preferido tendrá el total más alto. Esta técnica de selección de conceptos es también una técnica de síntesis de diseño. Para cada símbolo en blanco o débil o calificación baja en la columna del concepto preferido, se revisan otros enfoques conceptuales con símbolos fuertes o moderados para ese criterio para ver si se puede sintetizar un nuevo enfoque tomando prestada parte de otro enfoque conceptual para mejorar el enfoque preferido.
En base a este y otros pasos de evaluación, se selecciona un concepto de producto. El concepto de producto se representa con diagramas de bloques o un diseño de diseño. Los subsistemas, módulos o partes críticos se identifican a partir del diseño. La criticidad se determina en términos de efecto en el rendimiento, la fiabilidad y la calidad. Se pueden utilizar técnicas como el análisis de árbol de fallas o el análisis de modos y efectos de falla (FMEA) para determinar la criticidad desde una perspectiva de fiabilidad o calidad.
A continuación se prepara la matriz de despliegue de subsistemas, ensamblajes o piezas. A continuación se describe el proceso previo a la preparación de la matriz de despliegue.
Los requisitos del producto o las características técnicas definidas en la matriz de planificación del producto se convierten en los «elementos» que se enumeran en el lado izquierdo de la matriz de implementación, junto con las prioridades (basadas en las calificaciones de importancia de la matriz de planificación del producto) y los valores objetivo. La matriz de despliegue se prepara de una manera muy similar a la matriz de planificación de productos. Estos requisitos del producto o características técnicas se traducen en características críticas del subsistema, el conjunto o la pieza. Esta traducción considera la criticidad del subsistema, el conjunto o las piezas, así como sus características desde una perspectiva de rendimiento, para complementar la consideración de la criticidad desde una perspectiva de calidad y fiabilidad.
Se establecen relaciones entre los requisitos o características técnicas del producto y las características críticas del subsistema, el conjunto o la pieza. Se calculan las clasificaciones de importancia y se establecen los valores objetivo para cada característica crítica de subsistema, conjunto o pieza. Se muestra un ejemplo de matriz de despliegue de pieza/ensamblaje:
Diseño de procesos
La implementación de la función de calidad continúa esta traducción y planificación en la fase de diseño de procesos. Se puede utilizar una matriz de selección de conceptos para evaluar diferentes enfoques de procesos de fabricación y seleccionar el enfoque preferido. Sobre la base de esto, se prepara la matriz de planificación de procesos que se muestra a continuación.
Nuevamente, los «how’s» de la matriz de nivel superior (en este caso, las características críticas del subsistema, el ensamblaje o la pieza) se convierten en los «what’s» que se utilizan para planificar el proceso de fabricación y ensamblaje del producto. Se pueden identificar procesos y requisitos de herramientas importantes para centrar los esfuerzos en controlar, mejorar y actualizar los procesos y equipos. En esta etapa, se enfatiza la comunicación entre Ingeniería y Fabricación y se pueden hacer compensaciones según sea apropiado para lograr objetivos mutuos basados en las necesidades del cliente.
Además de planificar los procesos de fabricación, la planificación más detallada relacionada con el control de procesos, el control de calidad, la configuración, el mantenimiento de equipos y las pruebas se puede respaldar con matrices adicionales. A continuación se ofrece un ejemplo de una matriz de control de calidad / proceso.
Los pasos del proceso desarrollados en la matriz de planificación de procesos se utilizan como base para planificar y definir pasos específicos de proceso y control de calidad en esta matriz.
El resultado de esta planificación y toma de decisiones es que la fabricación se centra en los procesos, dimensiones y características críticos que tendrán un efecto significativo en la producción de un producto que satisfaga las necesidades de los clientes. Hay un rastro claro desde las necesidades del cliente hasta las decisiones de diseño y fabricación para satisfacer esas necesidades del cliente. Los desacuerdos sobre lo que es importante en cada etapa del proceso de desarrollo deben minimizarse, y habrá un mayor enfoque en «los pocos elementos críticos» que afectan el éxito del producto.
Proceso QFD
La implementación de la función de calidad comienza con la planificación de productos; continúa con el diseño de productos y el diseño de procesos; y termina con el control de procesos, el control de calidad, las pruebas, el mantenimiento de equipos y la capacitación. Como resultado, este proceso requiere múltiples disciplinas funcionales para abordar adecuadamente esta gama de actividades. QFD es sinérgico con equipos de desarrollo de productos multifunción. Puede proporcionar un proceso estructurado para que estos equipos comiencen a comunicarse, tomar decisiones y planificar el producto. Es una metodología útil, junto con los equipos de desarrollo de productos, para apoyar un enfoque de desarrollo de productos integrado o de ingeniería concurrente.
La implementación de la función de calidad, por su propia estructura y enfoque de planificación, requiere que se invierta más tiempo en el proceso de desarrollo, asegurándose de que el equipo determine, comprenda y esté de acuerdo con lo que se debe hacer antes de sumergirse en las actividades de diseño. Como resultado, se dedicará menos tiempo a las fases posteriores debido a diferencias de opinión sobre cuestiones de diseño o rediseño porque el producto no estaba en el objetivo. Conduce a decisiones consensuadas, un mayor compromiso con el esfuerzo de desarrollo, una mejor coordinación y una reducción del tiempo en el transcurso del esfuerzo de desarrollo.
QFD requiere disciplina. No es necesariamente fácil empezar. La siguiente es una lista de recomendaciones para facilitar el uso inicial de QFD.
- Obtener el compromiso de la administración de usar QFD.
- Establecer objetivos claros y el alcance del uso de QFD. Evite usarlo primero en un proyecto grande y complejo si es posible. ¿Se utilizará para el producto en general o se aplicará a un subsistema, módulo, ensamblaje o pieza crítica? ¿Se utilizará la metodología completa de QFD o solo se completará la matriz de planificación de productos?
- Establecer un equipo multifuncional. Obtenga un compromiso de tiempo adecuado de los miembros del equipo.
- Obtener capacitación de QFD con ejercicios prácticos para aprender la metodología y usar un facilitador para guiar los esfuerzos iniciales.
- Programe reuniones regulares para mantener el enfoque y evitar que el agolpamiento del calendario de desarrollo eclipse la planificación y la toma de decisiones efectivas.
- Evite recopilar datos perfectos. Muchas veces, dentro de la organización existen importantes conocimientos y datos de los clientes, pero se presentan en forma de conocimiento oculto, que no se comunica a las personas que necesitan esta información. Por otro lado, puede ser necesario dedicar tiempo adicional a recabar la voz del cliente antes de comenzar el QFD. Evite la arrogancia técnica y la creencia de que el personal de la empresa sabe más que el cliente.
La implementación de funciones de calidad es una metodología extremadamente útil para facilitar la comunicación, la planificación y la toma de decisiones dentro de un equipo de desarrollo de productos. No es un ejercicio de papeleo o documentación adicional que deba completarse para proceder al siguiente hito de desarrollo. No solo acerca el nuevo producto al objetivo previsto, sino que reduce el tiempo del ciclo de desarrollo y el costo del proceso.Para obtener más información, comuníquese con Kenneth Crow en DRM Associates Teléfono +1 310-377-5569 Correo electrónico: [email protected]