» Los negocios solo tienen dos funciones: marketing e innovación», dijo una vez Peter Drucker. La innovación genera nuevos productos y modelos de negocio, y el marketing permite que el mundo conozca esas innovaciones. Ambas disciplinas se ven a menudo como el fruto de la creatividad. Pero cuando se trata de construir la cultura creativa necesaria para ejecutar el marketing y la innovación de manera adecuada, muchos líderes se encuentran desconcertados sobre cómo construir una cultura creativa.
De hecho, incluso definir cómo se ve una cultura creativa puede ser un desafío. Tanto «creatividad» como «cultura» son palabras con innumerables connotaciones, lo que las hace difíciles de comprender completamente y aún más difíciles de implementar. Ante este dilema, muchas personas se acercan a la comprensión de la cultura de la manera en que el juez Potter Stewart se acercó a la comprensión de la pornografía: afirmarán saberlo cuando la vean.
Pero tal enfoque es peligroso. Es fácil mirar a empresas reconocidas por su cultura creativa e intentar emular lo que están haciendo, pero sin comprender la dinámica de la cultura, solo podemos imitar sus elementos de nivel superficial y no lograr un cambio cultural duradero. Por ejemplo, es fácil mirar a las empresas de tecnología y notar mesas de futbolín o carritos de cerveza y mucha comida gratis. Pero tales objetos son solo una parte de la imagen.
En la década de 1980, el psicólogo Edgar Schein de la Sloan School of Management desarrolló un modelo para comprender y analizar la cultura organizacional. Schein dividió la cultura de una organización en tres niveles distintos: artefactos, valores y suposiciones.
Los artefactos son los elementos manifiestos y obvios de una organización. Por lo general, son las cosas que incluso un forastero puede ver, como muebles y diseño de oficina, normas de vestimenta, bromas internas y mantras. Sí, el futbolín y la comida gratis también son artefactos. Los artefactos pueden ser fáciles de observar, pero a veces difíciles de entender, especialmente si su análisis de una cultura nunca profundiza. La oficina de Palo Alto de IDEO tiene un ala de avión que sobresale de una pared, un artefacto sorprendente y desconcertante si uno no entiende la cultura de experimentación lúdica y libre expresión de IDEO.
Los valores propugnados son el conjunto de valores y normas declarados de la empresa. Los valores afectan la forma en que los miembros interactúan y representan a la organización. En la mayoría de los casos, los valores se refuerzan en declaraciones públicas, como la lista acertadamente nombrada de valores fundamentales, pero también en las frases y normas comunes que los individuos repiten a menudo. Herb Kelleher fue famoso por responder a una variedad de propuestas de colegas de Southwest con la frase «aerolínea de bajo costo», reafirmando el valor propugnado de la asequibilidad.
Los supuestos básicos compartidos son la base de la cultura organizacional. Son las creencias y comportamientos tan profundamente arraigados que a veces pueden pasar desapercibidos. Pero las suposiciones básicas son la esencia de la cultura, y la línea de plomo que defendía los valores y los artefactos se contraponen. Los empleados del centro de llamadas de Zappos comparten la firme creencia de que proporcionar un servicio excepcional resultará en clientes leales, tanto que los empleados envían clientes potenciales a otros minoristas si Zappos no tiene el artículo en stock. Las suposiciones básicas se manifiestan de diversas maneras. A veces se reflejan en los valores asumidos y en artefactos, a veces no. Pero cuando las suposiciones organizativas básicas no se alinean con los valores asumidos, surgen problemas. Enron produjo un manual de 64 páginas que describe la misión de la compañía y defiende sus valores fundamentales, pero a juzgar por sus prácticas contables muy «creativas», es cuestionable si los ejecutivos en la cima lo leyeron alguna vez.
Es fácil examinar artefactos extravagantes y confundirlos con suposiciones básicas. No hay nada mágico en un programa de comida gratis, pero un programa de comida gratis en una cultura con suposiciones básicas sobre el valor de la colaboración y el intercambio puede mejorar la producción creativa de toda la organización al proporcionar comidas para compartir ideas. Del mismo modo, una cosa es que el liderazgo de una empresa propugne el valor de «pensar de forma original», pero si sus gerentes tienen problemas para reconocer ideas excelentes y no convencionales debido a sus suposiciones básicas sobre la necesidad de viabilidad, por ejemplo, entonces no darán al liderazgo lo que están pidiendo.
Las suposiciones básicas son las más difíciles de ver, pero son las suposiciones básicas de la cultura de una organización las que producen un efecto real en la creatividad de sus miembros. Las organizaciones creativas tienen suposiciones básicas sobre que la creatividad es un proceso, en lugar de un momento eureka, o que no todos los conflictos deben resolverse porque a veces pueden producir ideas más innovadoras. Comparten la creencia de que la creatividad prospera bajo restricciones, o que el mejor trabajo se realiza utilizando equipos en constante evolución. Compartir ideas abiertamente, permitir la toma de riesgos limitada y celebrar los fracasos como oportunidades de aprendizaje son creencias básicas de las organizaciones creativas.
Es posible que reconozcas una cultura creativa cuando la veas, pero no la entenderás realmente hasta que caves por debajo de la superficie.