Idea en resumen
La resiliencia psicológica, la capacidad de responder rápida y constructivamente en una crisis, puede ser difícil de reunir cuando un gerente está paralizado por el miedo, la ira, la confusión o una tendencia a culpar.
Los gerentes resilientes cambian rápidamente de diseccionar eventos traumáticos sin fin a mirar hacia el futuro, determinando el mejor curso de acción dadas las nuevas realidades. Entienden el tamaño y el alcance de la crisis y los niveles de control y el impacto que pueden tener en una mala situación.
Los autores describen un régimen de resiliencia, una serie de preguntas específicas diseñadas para ayudar a los gerentes a reemplazar las respuestas negativas con respuestas creativas e ingeniosas y a avanzar a pesar de los obstáculos reales o percibidos.
Las cosas están zumbando, y luego: Un cliente superior llama y dice: «Estamos cambiando de proveedor, comenzando mes. Me temo que su compañía ya no figura en nuestros planes.»O tres colegas, todos los cuales se unieron a la organización más o menos al mismo tiempo que usted, están listos para un ascenso, pero usted no lo está. O su equipo pierde a otra buena persona en una tercera ronda de despidos; mercados débiles o no, todavía necesita hacer sus números, pero ahora tendrá que depender en gran medida de dos de los miembros más poco cooperativos del grupo.
Exclusiva Web: Sección Especial sobre Reinvención
¿Cómo reaccionas? ¿Estás enojado y decepcionado, despotricando y delirando a cualquiera que te escuche? ¿Se siente abatido y victimizado, resignado a la situación incluso cuando niega la fría realidad de la misma? ¿O experimentas una oleada de emoción, quizás teñida de miedo, porque sientes la oportunidad de desarrollar tus habilidades y talentos de maneras que nunca habías imaginado? La verdad es que probablemente has reaccionado de todas esas maneras cuando te enfrentas a un desafío, tal vez incluso recorriendo múltiples estados emocionales en el curso de lidiar con un desastre realmente grande.
Sin embargo, cualquiera que sea su reacción inicial, el desafío es convertir una experiencia negativa en una productiva, es decir, contrarrestar la adversidad con resiliencia. La resiliencia psicológica es la capacidad de responder rápida y constructivamente a las crisis. Es una dinámica central en la mayoría de las historias de supervivencia, como las de las personas y organizaciones conmocionadas por los proyectiles que se reunieron tras el 11/9 y el huracán Katrina. Pero la resiliencia puede ser difícil de reunir por muchas razones: El miedo, la ira y la confusión pueden paralizarnos después de un revés severo. Asignar culpas en lugar de generar soluciones es una tendencia demasiado humana. Peor aún, aquellos a quienes recurrimos en busca de consejo pueden ofrecernos exactamente el tipo equivocado de consejo.
Décadas de investigación en psicología, sobre temas que incluyen resistencia, impotencia aprendida, afrontamiento y la correlación entre el estilo cognitivo y la salud, confirman que cada uno de nosotros tiene un patrón distinto y consistente de pensamiento sobre los giros y vueltas de la vida, un patrón del que la mayoría de nosotros desconocemos en gran medida. Puede ser un reflejo inconsciente mirar hacia atrás de los incidentes traumáticos para explicar lo que acaba de suceder. Tal análisis puede ser útil, sin duda, pero solo hasta el punto en que las emociones negativas fuertes comienzan a impedir que sigamos adelante.
Creemos que los gerentes pueden construir altos niveles de resiliencia en sí mismos y en sus equipos al hacerse cargo de cómo piensan sobre la adversidad. Los gerentes resilientes pasan rápidamente del análisis a un plan de acción (y reacción). Después del inicio de la adversidad, cambian del pensamiento orientado a la causa al pensamiento orientado a la respuesta, y su enfoque es estrictamente hacia adelante. En nuestro trabajo con líderes en una variedad de empresas e industrias, hemos identificado cuatro lentes a través de los cuales los gerentes pueden ver los eventos adversos para hacer este cambio de manera efectiva.Control
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- Cuando se produce una crisis, ¿busca lo que puede mejorar ahora en lugar de intentar identificar todos los factores, incluso los que están fuera de su control, que la causaron en primer lugar?
Impacto.
- ¿Puedes evitar la tentación de encontrar los orígenes del problema en ti mismo o en otros y enfocarte en identificar qué efectos positivos podrían tener tus acciones personales?
Amplitud.
- ¿Asume que la causa subyacente de la crisis es específica y puede contenerse, o le preocupa que pueda proyectar una larga sombra sobre todos los aspectos de su vida?
Duración.
- ¿Cuánto tiempo cree que durará la crisis y sus repercusiones?
Los dos primeros lentes caracterizan la reacción personal de un individuo a la adversidad, y los dos segundos capturan sus impresiones de la magnitud de la adversidad. Los gerentes deben considerar los cuatro para comprender completamente sus respuestas instintivas a los desafíos, contratiempos o fracasos personales y profesionales.
En las siguientes páginas describiremos un enfoque deliberativo en lugar de reflexivo para lidiar con las dificultades, lo que llamamos un régimen de resiliencia . Al hacer una serie de preguntas específicas, los gerentes pueden comprender sus propios hábitos de pensamiento y los de sus informes directos y ayudar a replantear los eventos negativos de manera productiva. Con los cuatro lentes como guía, pueden aprender a dejar de sentirse paralizados por la crisis, responder con fuerza y creatividad, y ayudar a sus informes directos a hacer lo mismo.
Cuando la adversidad golpea
La mayoría de nosotros nos dejamos llevar por el instinto cuando algo malo sucede. Hábitos y creencias profundamente arraigados socavan nuestra energía y nos impiden actuar constructivamente. Las personas comúnmente caen en una de dos trampas emocionales. Una es la deflación . Alguien que ha marchado constantemente a través de una serie de éxitos puede sentirse fácilmente como un héroe, capaz de solucionar cualquier problema por sí solo. Un evento traumático puede hacer que la persona vuelva a la realidad. Incluso para los menos heroicos entre nosotros, la adversidad puede provocar intensas explosiones de emociones negativas, como si una nube oscura se hubiera asentado detrás de nuestros ojos, como lo describió un gerente. Podemos sentirnos decepcionados de nosotros mismos o de los demás, maltratados y desanimados, incluso sitiados.
Ese fue el caso de un ejecutivo que llamaremos Andrea, quien dirigió una subsidiaria importante de un proveedor de piezas automotrices de EE. Había soportado años de disputas internas y la estructura de costos calcificada de la compañía. Pero con el tiempo logró reunir a las facciones en conflicto—sindicatos, gerentes, ingenieros y vendedores—, y obtuvo la aprobación generalizada para un plan que eliminaría gradualmente las instalaciones antiguas y reduciría los costos paralizantes: En lugar de tratar de suministrar a todas las marcas y fabricantes, la compañía se centraría en el mercado de camiones. Aún más importante, Andrea reunió a todos en torno a una nueva línea de productos y una propuesta de valor clara para los clientes que rejuvenecería la marca de la compañía. El futuro parecía brillante.
Entonces los precios del combustible se dispararon, la economía se paralizó y la demanda de todos los segmentos del mercado de camiones se evaporó casi de la noche a la mañana. La recesión había traído desafíos insondables a la organización, y su rapidez dejó a Andrea sintiéndose como si le hubieran pegado en el estómago. Después de todo su arduo trabajo, conversaciones difíciles y estrategias para solucionar los problemas anteriores, se sintió superada, por primera vez en su carrera. Andrea carecía de resiliencia precisamente porque tenía una larga historia de victorias.
La otra trampa emocional es la victimización . Muchos de nosotros asumimos el papel de espectadores indefensos ante un evento adverso. «Esas personas» nos han puesto en una posición desafortunada, nos decimos a nosotros mismos (y a los demás) una y otra vez. Descartamos tanto las críticas como las sugerencias útiles de otros, y hacemos todo lo posible para afirmar que tenemos razón, que todos los demás están equivocados y que nadie nos entiende. Mientras tanto, la duda de uno mismo puede colarse, haciéndonos sentir irremediablemente limitados por las circunstancias.
Greg, gerente sénior de desarrollo de negocios de una empresa de accesorios electrónicos, se sintió de esta manera. Había pasado sus primeros tres años en la compañía con varias promociones, asumiendo una responsabilidad creciente, primero para crear conciencia de marca entre los consumidores más jóvenes, y luego para construir nuevas relaciones (y ganar más espacio en las estanterías) con grandes minoristas en los Estados Unidos y Canadá. Pero a medida que la competencia global se calentaba, los compañeros y superiores de Greg le pidieron que reconsiderara su enfoque y cuestionaron si los puntos de venta minoristas seguían siendo un canal de distribución viable. Las tiendas de cajas grandes estaban exprimiendo los márgenes de la compañía, y el servicio físico de todas las cuentas de la compañía parecía innecesariamente caro en comparación con las opciones en línea. Greg reaccionó a las peticiones de sus colegas poniéndose cada vez más a la defensiva y extremadamente enojado.
Estas historias ilustran la hidra de dos cabezas de la adversidad contemporánea. En primer lugar, los gerentes altamente capacitados se enfrentan, en rápida sucesión, a desafíos que nunca antes habían visto: una crisis económica mundial, la globalización de los negocios, el surgimiento de nuevas tecnologías, profundos cambios demográficos. Sintiéndose desanimados e indefensos, se alejan del problema y, desafortunadamente, de las personas que podrían ayudar. En segundo lugar, incluso si estos gerentes acudieran a sus jefes en busca de orientación, lo más probable es que recibieran un entrenamiento inadecuado. Esto se debe a que la mayoría de los supervisores, que montan su propia ola de éxitos ganados con esfuerzo, carecen de la empatía para intervenir de manera efectiva. Es posible que no sepan cómo aconsejar informes directos que sienten que no son tan talentosos como lo eran para escapar de la sombra de la derrota. Pueden estar tan acostumbrados a manejar la adversidad de maneras que minimicen su estrés psicológico que no reconocen sus propios malos hábitos. (Vea la barra lateral » Coaching Resilience .»)
La Capacidad de Resiliencia
Los estudios independientes en psicología y nuestras propias observaciones sugieren que la capacidad de recuperarse de la adversidad depende de descubrir y desenredar las creencias implícitas de uno al respecto, y cambiar la forma en que uno responde.
La mayoría de nosotros, cuando experimentamos un episodio difícil, hacemos suposiciones rápidas sobre sus causas, magnitud, consecuencias y duración. Decidimos instantáneamente, por ejemplo, si era inevitable, una función de fuerzas fuera de nuestro control, o si de alguna manera podríamos haberlo evitado. Los gerentes necesitan pasar de este tipo de pensamiento reflexivo a un pensamiento «activo» sobre la mejor manera de responder, preguntándose qué aspectos pueden controlar, qué impacto pueden tener y cómo contener la amplitud y duración de la crisis. Hay tres tipos de preguntas que pueden ayudarles a hacer este cambio.
Las preguntas específicas ayudan a los gerentes a identificar formas de intervenir; cuanto más específicas sean las respuestas, mejor. Visualizar las preguntas ayuda a desviar su atención del evento adverso hacia un resultado más positivo. Las preguntas de colaboración los empujan a acercarse a los demás, no para afirmarse o compadecerse, sino para resolver problemas de forma conjunta. Cada tipo de pregunta puede aclarar cada una de las cuatro lentes del pensamiento resiliente.
Tomados en conjunto, los cuatro conjuntos conforman el régimen de resiliencia. Echemos un vistazo más de cerca a cada set por turnos.Control
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De acuerdo con múltiples estudios, incluidos los de Bernard Weiner, de UCLA, y James Amirkhan, de Cal State Long Beach, y el clásico estudio de ejecutivos de la Universidad de Chicago de Suzanne Ouellette y Salvatore Maddi, nuestras reacciones a las situaciones estresantes dependen del grado de control que creemos que podemos ejercer. Andrea tuvo problemas para saber si todavía podía contribuir significativamente a su empresa o si los cambios repentinos en la economía habían movido la situación más allá de su control. Si Greg continúa atribuyendo la crítica de su estrategia de venta al por menor a» compañeros intrigantes», podría no ver lo que podría hacer personalmente para influir en la estrategia a largo plazo de la compañía o en su propio destino. Las siguientes preguntas pueden ayudar a los gerentes a identificar formas de ejercer control sobre lo que sucede a continuación:
Especificando:
¿En qué aspectos de la situación puedo influir directamente para cambiar el curso de este evento adverso?
Visualizando:
¿Qué haría el gerente que más admiro en esta situación?
Colaborando:
¿Quién de mi equipo puede ayudarme y cuál es la mejor manera de involucrar a esa persona o a esas personas?
El objetivo al hacer estas preguntas no es llegar a un plan de acción final o una comprensión inmediata de cómo debe reaccionar el equipo. Más bien, se trata de generar posibilidades, de desarrollar, de manera disciplinada y concreta, un inventario de lo que se podría hacer. (El siguiente conjunto de preguntas puede ayudar a los gerentes a esbozar lo que se hará. Si Andrea se hubiera hecho estas tres preguntas, podría haber identificado una oportunidad para, por ejemplo, unir a la compañía en torno a los dispositivos emergentes de seguridad y eficiencia de combustible en la industria, o para usar la desaceleración para perfeccionar los productos más nuevos y prometedores de la compañía al trabajar más estrechamente con los principales clientes. De manera similar, si Greg hubiera realizado el ejercicio, podría haber sido capaz de canalizar algo que su mentor le dijo una vez: «No se trata de si estoy en lo correcto o equivocado. Se trata de lo que es mejor para la compañía.»Con eso en mente, Greg podría haber visto claramente los beneficios de ponerse en contacto con sus compañeros y miembros del equipo para evaluar enfoques alternativos de comercialización. El ingenio y la ética de trabajo que había aplicado a la construcción del negocio minorista podrían haberse convertido en la elaboración de la próxima gran estrategia.
Impacto.
En relación con nuestras creencias sobre si podemos cambiar las cosas, nuestras suposiciones sobre qué causó un evento negativo: ¿El problema se originó en nosotros personalmente o en otro lugar? Greg atribuyó la crítica de su estrategia de distribución minorista a sus colegas» competitivos y hambrientos de poder » en lugar de a las posibles deficiencias de su enfoque. Estaba demasiado atrapado en la defensiva como para salirse de su propio camino. Andrea se sentía impotente ante desafíos que nunca antes había tenido que enfrentar y fuerzas que eclipsaron su iniciativa y esfuerzo individual. En lugar de ceder a la deflación y la victimización, los gerentes pueden centrarse intensamente en cómo podrían afectar el resultado del evento.
Especificar:
¿Cómo puedo dar un paso adelante para tener el impacto más inmediato y positivo en esta situación?
Visualización:
¿Qué efecto positivo podrían tener mis esfuerzos en los que me rodean?
Colaborar:
¿Cómo puedo movilizar los esfuerzos de aquellos que se quedan atrás?
Si se hubiera centrado en estas preguntas, Greg podría haber visto que no se le pedía simplemente que descartara sus cuentas y reconociera que su estrategia estaba equivocada; más bien, estaba siendo elegido como un jugador potencial en los esfuerzos de cambio de la organización. Puede que haya apreciado que la evaluación abierta y rigurosa de su estrategia de desarrollo empresarial podría influir en otros, ya sea que su evaluación validara el statu quo o llevara a una solución en la que nadie había pensado todavía. Y podría haber reavivado la cultura empresarial que tanto valoraba cuando se unió a la compañía solicitando la opinión de otros sobre la estrategia de marketing. Por su parte, Andrea sabía muy bien que la fortuna de su empresa dependía de las condiciones económicas, pero no podía ver cómo su respuesta a las fallas del mercado podría energizar a la organización. Estas preguntas podrían haberla ayudado.
Anchura.
Cuando nos encontramos con un contratiempo, tendemos a asumir que sus causas son específicas de la situación o más ampliamente aplicables, como el veneno que manchará todo lo que tocamos. Para construir la resiliencia, los gerentes deben dejar de preocuparse por el alcance de las causas y centrarse en cómo limitar el daño. Estas preguntas pueden incluso destacar oportunidades en medio del caos.
Especificando:
¿Qué puedo hacer para reducir el posible inconveniente de este evento adverso, incluso en un 10%? ¿Qué puedo hacer para maximizar el potencial positivo, incluso en un 10%?
Visualizando:
¿Qué fortalezas y recursos desarrollaremos mi equipo y yo al abordar este evento?
Colaborar:
¿Qué podemos hacer cada uno de nosotros por nuestra cuenta, y qué podemos hacer colectivamente, para contener el daño y transformar la situación en una oportunidad?
Estas preguntas podrían haber ayudado a Andrea a lograr dos objetivos principales. En lugar de revisar interminablemente las repercusiones de la caída en picado de las ventas de camiones, podría haber identificado formas grandes y pequeñas en las que ella y su equipo podrían usar la crisis económica para reconfigurar los procesos de fabricación de la empresa. Y en lugar de fijarse en lo terrible y extenso que era el daño a la organización, podría haber imaginado una nueva norma posterior a la recesión, que prosperaría frente a recursos más ajustados, clientes más selectivos y un escrutinio gubernamental más exigente. Greg podría haber visto que tenía una oportunidad única de obtener valiosas habilidades de liderazgo y conocimientos relevantes sobre las estrategias de marketing de la competencia al involucrar a sus compañeros y miembros del equipo en la reevaluación de la estrategia minorista.
Duración.
Algunas dificultades en el lugar de trabajo parecen no tener fin a la vista: bajo rendimiento trimestre tras trimestre, enfrentamientos recurrentes entre personas de diferentes niveles y en diferentes partes de la empresa, una economía estancada. Pero las preguntas sobre la duración pueden poner freno a esas pesadillas fugaces. Sin embargo, aquí es importante comenzar imaginando el resultado deseado.
Visualizando:
¿Cómo quiero que se vea la vida al otro lado de esta adversidad?
Especificación:
¿Qué puedo hacer en los próximos minutos u horas, para avanzar en esa dirección?
Colaborar:
¿Qué secuencia de pasos podemos armar como equipo, y qué procesos podemos desarrollar y adoptar, para llevarnos al otro lado de esta dificultad?
El régimen de resiliencia es un plan de acondicionamiento físico a largo plazo, no una dieta intensiva.
Greg estaba seguro de que las críticas a su enfoque de desarrollo de negocios marcaban el final: no más promociones, no más reconocimiento por parte de los altos cargos de su arduo trabajo y resultados tangibles, nada que esperar sino hacer las ofertas de los demás en una empresa que estaba sembrando las semillas del declive. Estas tres preguntas podrían haber ampliado su perspectiva. Es decir, podría haber visto los beneficios de organizar rápidamente reuniones con su mentor (para asesoramiento personal) y con su equipo (para información profesional sobre la estrategia). Las preguntas podrían haber sido un catalizador para enumerar los datos necesarios para argumentar a favor o en contra del cambio, los análisis que el equipo tendría que realizar y las preguntas sobre los diversos canales y enfoques de venta que debían responderse. Este ejercicio podría haber ayudado a Greg a ver un camino viable a través del desafío que estaba experimentando. El resultado habría sido una confianza renovada en que él y su equipo podrían mantener a su empresa a la vanguardia del servicio al cliente.
Responder a las preguntas
Aunque los conjuntos de preguntas ofrecen un marco útil para reciclar las respuestas de los gerentes, simplemente saber qué preguntar no es suficiente. No te volverás más resistente simplemente porque has leído hasta aquí y has hecho una nota mental para sacar estas preguntas la próxima vez que ocurra una dificultad desestabilizadora. Para fortalecer su capacidad de resiliencia, debe interiorizar las preguntas siguiendo dos preceptos simples:
Anote las respuestas.
Varios estudios sobre el estrés y sobrellevar el trauma demuestran que el acto de escribir sobre episodios difíciles puede mejorar el bienestar emocional y físico de un individuo. De hecho, escribir ofrece a las personas el control sobre una situación adversa de una manera que el mero hecho de pensar en ella no lo hace. Lo mejor es tratar el régimen de resiliencia como un ejercicio cronometrado: Tómese al menos 15 minutos, sin interrupciones, para anotar sus respuestas a las 12 preguntas. Eso puede parecer demasiado largo y demasiado corto, demasiado largo porque los gerentes rara vez tienen tanto tiempo para cualquier actividad, y mucho menos una que involucre reflexión personal. Pero acabarás ahorrando tiempo. En lugar de reflexionar sobre los eventos, dejar que interrumpan su trabajo, tendrá soluciones en preparación. A medida que aprecias y confías en este ejercicio, 15 minutos pueden parecer demasiado cortos.
Hazlo todos los días.
Cuando estás aprendiendo cualquier habilidad nueva, la repetición es fundamental. El régimen de resiliencia es un plan de acondicionamiento físico a largo plazo, no una dieta intensiva. Usted debe hacer y responder a estas preguntas diariamente si van a convertirse en una segunda naturaleza. Pero eso no puede suceder si los malos hábitos desplazan las preguntas. No necesita experimentar un trauma importante para practicar; puede hacerse las preguntas en respuesta a las molestias diarias que consumen su energía: un vuelo retrasado, una computadora lenta, un colega que no responde. Puedes usar las cuatro lentes en prácticamente cualquier orden, pero es importante comenzar con tu dimensión más débil. Si tiendes a culpar a los demás y a pasar por alto tu propio potencial para contribuir, comienza con las preguntas de impacto. Si tiende a preocuparse de que el evento adverso lo arruine todo, comience con las preguntas de amplitud. (Para evaluar tus propias tendencias, consulta el recuadro » ¿Qué tan resistente eres? «)
Bajo coacción continua, la capacidad de resiliencia de los ejecutivos es fundamental para mantener su salud mental y física. Paradójicamente, sin embargo, la creación de resiliencia se hace mejor precisamente cuando los tiempos son más difíciles: cuando enfrentamos los desafíos más difíciles, cuando corremos el mayor riesgo de fallar con nuestras reacciones, cuando estamos más ciegos a las oportunidades que se presentan. Razón de más, entonces, para usar el régimen de resiliencia para mitigar las respuestas improductivas a la adversidad, reemplazar la negatividad con creatividad e ingenio, y hacer las cosas a pesar de los obstáculos reales o percibidos.