Idee in Kürze
Psychologische Belastbarkeit — die Fähigkeit, in einer Krise schnell und konstruktiv zu reagieren — kann schwer aufzubringen sein, wenn ein Manager durch Angst, Wut, Verwirrung oder die Tendenz, Schuld zuzuweisen, gelähmt ist. Resiliente Manager wechseln schnell von der endlosen Analyse traumatischer Ereignisse zum Blick nach vorne und bestimmen die beste Vorgehensweise angesichts neuer Realitäten. Sie verstehen das Ausmaß und den Umfang der Krise und das Ausmaß der Kontrolle und der Auswirkungen, die sie in einer schlechten Situation haben können. Die Autoren beschreiben ein Resilienz-Regime – eine Reihe von spitzen Fragen, die Managern helfen sollen, negative Antworten durch kreative, einfallsreiche zu ersetzen und trotz realer oder wahrgenommener Hindernisse voranzukommen.
Es brummt, und dann: Ein Top-Kunde ruft an und sagt: „Wir wechseln den Lieferanten, ab nächsten Monat. Ich fürchte, Ihre Firma passt nicht mehr in unsere Pläne.“ Oder drei Kollegen, die alle ungefähr zur gleichen Zeit in die Organisation eingetreten sind, stehen zur Beförderung — aber Sie sind es nicht. Oder Ihr Team verliert in einer dritten Entlassungsrunde eine weitere gute Person. schwache Märkte oder nein, Sie müssen immer noch Ihre Zahlen machen, aber jetzt müssen Sie sich stark auf zwei der unkooperativsten Mitglieder der Gruppe verlassen.
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Wie reagieren Sie? Sind Sie wütend und enttäuscht, schimpfen und schwärmen für jeden, der zuhören wird? Fühlen Sie sich niedergeschlagen und schikaniert, resigniert mit der Situation, auch wenn Sie die kalte Realität leugnen? Oder erleben Sie einen Ansturm von Aufregung – vielleicht mit Angst gefärbt – weil Sie eine Gelegenheit spüren, Ihre Fähigkeiten und Talente auf eine Weise zu entwickeln, die Sie sich nie vorgestellt hätten? Die Wahrheit ist, dass Sie wahrscheinlich auf all diese Arten reagiert haben, wenn Sie mit einer Herausforderung konfrontiert wurden — vielleicht sogar durch mehrere emotionale Zustände im Laufe des Umgangs mit einem wirklich großen Durcheinander.
Was auch immer Ihre erste Reaktion ist, die Herausforderung besteht jedoch darin, eine negative Erfahrung in eine produktive zu verwandeln — das heißt, Widrigkeiten mit Resilienz zu begegnen. Psychologische Resilienz ist die Fähigkeit, schnell und konstruktiv auf Krisen zu reagieren. Es ist eine zentrale Dynamik in den meisten Überlebensgeschichten, wie denen der geschockten Individuen und Organisationen, die sich nach 9/11 und Hurrikan Katrina versammelten. Aber Resilienz kann aus vielen Gründen schwer aufzubringen sein: Angst, Wut und Verwirrung können uns nach einem schweren Rückschlag lähmen. Schuld zuzuweisen, anstatt Lösungen zu finden, ist eine allzu menschliche Tendenz. Schlimmer noch, diejenigen, an die wir uns wenden, um Rat zu erhalten, können uns genau die falsche Art von Rat geben.Jahrzehntelange psychologische Forschung zu Themen wie Winterhärte, erlernte Hilflosigkeit, Bewältigung und die Korrelation zwischen kognitivem Stil und Gesundheit bestätigt, dass jeder von uns ein eindeutiges, konsistentes Denkmuster über die Wendungen des Lebens hat — ein Muster, von dem die meisten von uns weitgehend nichts wissen. Es kann ein unbewusster Reflex sein, von traumatischen Vorfällen zurückzublicken, um zu erklären, was gerade passiert ist. Eine solche Analyse kann sicherlich nützlich sein – aber nur bis zu dem Punkt, an dem starke negative Emotionen uns daran hindern, weiterzumachen.
Wir glauben, dass Manager ein hohes Maß an Resilienz in sich und ihren Teams aufbauen können, indem sie die Verantwortung dafür übernehmen, wie sie über Widrigkeiten denken. Resiliente Manager bewegen sich schnell von der Analyse zu einem Aktionsplan (und einer Reaktion). Nach dem Einsetzen von Widrigkeiten wechseln sie vom ursachenorientierten zum reaktionsorientierten Denken, und ihr Fokus ist streng nach vorne gerichtet. In unserer Arbeit mit Führungskräften in einer Vielzahl von Unternehmen und Branchen haben wir vier Linsen identifiziert, durch die Manager unerwünschte Ereignisse sehen können, um diesen Wandel effektiv zu gestalten.
Kontrolle.
- Wenn eine Krise eintritt, suchen Sie nach dem, was Sie jetzt verbessern können, anstatt zu versuchen, alle Faktoren zu identifizieren — auch diejenigen, die außerhalb Ihrer Kontrolle liegen —, die sie überhaupt verursacht haben?
Auswirkung.
- Können Sie der Versuchung ausweichen, den Ursprung des Problems in sich selbst oder in anderen zu finden und sich stattdessen darauf zu konzentrieren, welche positiven Auswirkungen Ihr persönliches Handeln haben könnte?
Breite.
- Gehen Sie davon aus, dass die zugrunde liegende Ursache der Krise spezifisch ist und eingedämmt werden kann, oder befürchten Sie, dass sie einen langen Schatten auf alle Aspekte Ihres Lebens werfen könnte?
Dauer.
- Wie lange glauben Sie, dass die Krise und ihre Auswirkungen anhalten werden?
Die ersten beiden Objektive charakterisieren die persönliche Reaktion eines Individuums auf Widrigkeiten, und die zweiten beiden erfassen seine Eindrücke vom Ausmaß der Widrigkeiten. Manager sollten alle vier berücksichtigen, um ihre instinktiven Reaktionen auf persönliche und berufliche Herausforderungen, Rückschläge oder Misserfolge vollständig zu verstehen.
Auf den folgenden Seiten beschreiben wir einen eher deliberativen als reflexiven Ansatz im Umgang mit Schwierigkeiten — was wir ein Resilienzregime nennen . Indem sie eine Reihe von spitzen Fragen stellen, können Manager ihre eigenen und die Denkgewohnheiten ihrer direkten Mitarbeiter erfassen und dabei helfen, negative Ereignisse auf produktive Weise neu zu gestalten. Mit den vier Linsen als Leitfaden können sie lernen, sich nicht mehr von Krisen gelähmt zu fühlen, mit Kraft und Kreativität zu reagieren und ihren direkten Kollegen dabei zu helfen, dasselbe zu tun.
Wenn Widrigkeiten zuschlagen
Die meisten von uns gehen mit unserem Bauch, wenn etwas Schlimmes passiert. Tief verwurzelte Gewohnheiten und Überzeugungen entziehen uns Energie und hindern uns daran, konstruktiv zu handeln. Menschen fallen häufig in eine von zwei emotionalen Fallen. Eine davon ist die Deflation . Jemand, der stetig durch eine Reihe von Erfolgen marschiert ist, kann sich leicht wie ein Held fühlen, der in der Lage ist, jedes Problem im Alleingang zu lösen. Ein traumatisches Ereignis kann diese Person zurück in die Realität bringen. Selbst für die weniger Heroischen unter uns können Widrigkeiten intensive Ausbrüche negativer Emotionen auslösen – als hätte sich eine dunkle Wolke hinter unseren Augen niedergelassen, wie ein Manager es beschrieb. Wir fühlen uns vielleicht enttäuscht von uns selbst oder anderen, misshandelt und entmutigt, sogar belagert.
Das war der Fall bei einer Führungskraft, die wir Andrea nennen, die eine große Tochtergesellschaft eines US-amerikanischen Automobilzulieferers leitete. Sie hatte jahrelangen internen Streit und die verkalkte Kostenstruktur des Unternehmens in Kauf genommen. Aber im Laufe der Zeit gelang es ihr, die kriegführenden Fraktionen — Gewerkschaften, Management, Ingenieure und Vermarkter — zusammenzubringen, und sie erhielt breite Zustimmung für einen Plan, der alte Anlagen auslaufen lassen und die lähmenden Kosten senken sollte: Anstatt zu versuchen, jede Marke und jeden Hersteller zu beliefern, konzentrierte sich das Unternehmen auf den LKW-Markt. Noch wichtiger war, dass Andrea alle um eine neue Produktlinie und ein klares Wertversprechen für die Kunden versammelte, das die Marke des Unternehmens verjüngen würde. Die Zukunft sah rosig aus.
Dann schossen die Treibstoffpreise in die Höhe, die Wirtschaft erholte sich und die Nachfrage aus allen Segmenten des LKW-Marktes verdunstete fast über Nacht. Die Rezession hatte die Organisation vor unergründliche Herausforderungen gestellt, und ihre Plötzlichkeit ließ Andrea das Gefühl, als wäre sie in den Bauch gefallen. Nach all ihrer harten Arbeit, schwierigen Gesprächen und Strategien zur Behebung der vorherigen Probleme fühlte sie sich überfordert — zum ersten Mal in ihrer Karriere. Andrea fehlte die Belastbarkeit, gerade weil sie eine lange Geschichte von Siegen hatte.
Die andere emotionale Falle ist die Viktimisierung . Viele von uns übernehmen angesichts eines unerwünschten Ereignisses die Rolle eines hilflosen Zuschauers. „Diese Leute“ haben uns in eine unglückliche Lage gebracht, sagen wir uns (und anderen) immer wieder. Wir lehnen sowohl Kritik als auch hilfreiche Vorschläge von anderen ab und tun alles, um zu bestätigen, dass wir Recht haben, alle anderen falsch liegen und niemand uns versteht. In der Zwischenzeit können sich Selbstzweifel einschleichen und uns durch die Umstände hoffnungslos eingeschränkt fühlen.
Greg, ein Senior Business Development Manager bei einem Unternehmen für elektronisches Zubehör, fühlte genau so. Er hatte seine ersten drei Jahre im Unternehmen mit mehreren Werbeaktionen verbracht und dabei zunehmend Verantwortung übernommen — zuerst für den Aufbau der Markenbekanntheit bei jüngeren Verbrauchern und dann für den Aufbau neuer Beziehungen (und die Gewinnung von mehr Regalfläche) zu großen Einzelhändlern in den USA und Kanada. Aber als sich der globale Wettbewerb verschärfte, baten Gregs Kollegen und Vorgesetzte ihn, seinen Ansatz zu überdenken und in Frage zu stellen, ob Einzelhandelsgeschäfte immer noch ein tragfähiger Vertriebskanal seien. Big-Box-Stores drückten die Margen des Unternehmens, und die physische Wartung aller Konten des Unternehmens schien im Vergleich zu Online-Optionen unnötig teuer zu sein. Greg reagierte auf die Anfragen seiner Kollegen, indem er immer defensiver und extrem wütend wurde.
Diese Geschichten illustrieren die zweiköpfige Hydra der gegenwärtigen Widrigkeiten. Erstens stehen hochqualifizierte Manager in rascher Folge vor Herausforderungen, wie sie sie noch nie zuvor gesehen haben — eine weltweite Wirtschaftskrise, die Globalisierung der Wirtschaft, der Aufstieg neuer Technologien, tiefgreifende demografische Veränderungen. Sie fühlen sich entmutigt und hilflos und wenden sich vom Problem und leider von Menschen ab, die möglicherweise helfen können. Zweitens, selbst wenn diese Manager zu ihren Chefs gingen, um sich beraten zu lassen, würden sie höchstwahrscheinlich unzureichendes Coaching erhalten. Das liegt daran, dass den meisten Vorgesetzten, die auf ihrer eigenen langen Welle hart erkämpfter Erfolge reiten, das Einfühlungsvermögen fehlt, um effektiv einzugreifen. Sie wissen vielleicht nicht, wie sie direkt beraten sollen, aber sie fühlen sich nicht ganz so talentiert wie sie, um dem Schatten der Niederlage zu entkommen. Sie sind möglicherweise so gut daran gewöhnt, mit Widrigkeiten so umzugehen, dass ihr psychischer Stress minimiert wird, dass sie ihre eigenen schlechten Gewohnheiten nicht erkennen. (Siehe die Seitenleiste “ Coaching Resilienz .“)
Die Fähigkeit zur Resilienz
Unabhängige Studien in der Psychologie und unsere eigenen Beobachtungen legen nahe, dass die Fähigkeit, sich von Widrigkeiten zu erholen, davon abhängt, die impliziten Überzeugungen darüber aufzudecken und zu entwirren — und wie man reagiert.Die meisten von uns, wenn wir eine schwierige Episode erleben, machen schnelle Annahmen über ihre Ursachen, Größe, Konsequenzen und Dauer. Wir entscheiden zum Beispiel sofort, ob es unvermeidlich war, eine Funktion von Kräften, die außerhalb unserer Kontrolle liegen, oder ob wir es irgendwie hätten verhindern können. Manager müssen von dieser Art von reflexivem Denken zu „aktivem“ Denken darüber übergehen, wie sie am besten reagieren können, sich fragen, welche Aspekte sie kontrollieren können, welche Auswirkungen sie haben können und wie die Breite und Dauer der Krise eingedämmt werden kann. Drei Arten von Fragen können ihnen helfen, diese Verschiebung vorzunehmen.
Die Spezifizierung von Fragen hilft Managern, Interventionsmöglichkeiten zu identifizieren; Je spezifischer die Antworten, desto besser. Visualisierende Fragen helfen, ihre Aufmerksamkeit weg von dem unerwünschten Ereignis und hin zu einem positiveren Ergebnis zu verlagern. Kollaborierende Fragen drängen sie dazu, andere zu erreichen – nicht zur Bestätigung oder zum Mitleid, sondern zur gemeinsamen Problemlösung. Jede Art von Frage kann jede der vier Linsen des resilienten Denkens klären.
Zusammengenommen bilden die vier Sätze das Resilienzregime. Schauen wir uns jeden Satz der Reihe nach genauer an.
Kontrolle.
Laut mehreren Studien — darunter die von Bernard Weiner von der UCLA und James Amirkhan von der Cal State Long Beach und die klassische Studie der University of Chicago über Führungskräfte von Suzanne Ouellette und Salvatore Maddi — Unsere Reaktionen auf Stresssituationen hängen davon ab, wie viel Kontrolle wir ausüben können. Andrea kämpfte damit, ob sie noch einen sinnvollen Beitrag zu ihrem Unternehmen leisten konnte oder ob die plötzlichen Veränderungen in der Wirtschaft die Situation außerhalb ihrer Kontrolle gebracht hatten. Wenn Greg weiterhin Kritik an seiner Einzelhandelsstrategie „intriganten Kollegen“ zuschreibt, könnte er nicht erkennen, was er persönlich tun könnte, um die langfristige Strategie des Unternehmens oder sein eigenes Schicksal zu beeinflussen. Die folgenden Fragen können Managern helfen, Wege zu finden, um die Kontrolle darüber auszuüben, was als nächstes passiert:
Angeben:
Welche Aspekte der Situation kann ich direkt beeinflussen, um den Verlauf dieses unerwünschten Ereignisses zu ändern?
Visualisieren:
Was würde der Manager, den ich am meisten bewundere, in dieser Situation tun?
Zusammenarbeit:
Wer in meinem Team kann mir helfen, und was ist der beste Weg, diese Person oder diese Leute zu engagieren?
Das Ziel, diese Fragen zu stellen, besteht nicht darin, einen endgültigen Aktionsplan oder ein sofortiges Verständnis dafür zu entwickeln, wie das Team reagieren soll. Vielmehr geht es darum, Möglichkeiten zu generieren — diszipliniert und konkret eine Bestandsaufnahme dessen zu entwickeln, was getan werden könnte. (Der nächste Satz von Fragen kann Managern helfen, zu skizzieren, was getan wird.) Hätte Andrea sich diese drei Fragen gestellt, hätte sie vielleicht eine Gelegenheit gefunden, das Unternehmen beispielsweise für neue Sicherheits- und Kraftstoffeffizienzgeräte in der Branche zu gewinnen oder die Verlangsamung zu nutzen, um die neueren, noch vielversprechenden Produkte des Unternehmens zu perfektionieren enger mit Großkunden zusammenarbeiten. Wenn Greg die Übung gemacht hätte, wäre er vielleicht in der Lage gewesen, etwas zu kanalisieren, was ihm sein Mentor einmal gesagt hatte: „Es geht nicht darum, ob ich richtig oder falsch liege. Es geht darum, was das Beste für das Unternehmen ist.“ In diesem Sinne hätte Greg die Vorteile der Kontaktaufnahme mit seinen Kollegen und Teammitgliedern deutlich gesehen, um alternative Markteinführungsansätze zu bewerten. Der Einfallsreichtum und die Arbeitsmoral, die er beim Aufbau des Einzelhandelsgeschäfts angewendet hatte, hätten in die Entwicklung der nächsten großartigen Strategie einfließen können.
Auswirkung.
Im Zusammenhang mit unseren Überzeugungen darüber, ob wir die Dinge umdrehen können, stehen unsere Annahmen darüber, was ein negatives Ereignis verursacht hat: Hat das Problem seinen Ursprung bei uns persönlich oder woanders? Greg führte die Kritik an seiner Einzelhandelsstrategie eher auf seine „wettbewerbsfähigen, machthungrigen“ Kollegen als auf die möglichen Mängel seines Ansatzes zurück. Er war zu tief in der Abwehr verstrickt, um sich selbst aus dem Weg zu gehen. Andrea fühlte sich machtlos angesichts von Herausforderungen, denen sie sich noch nie zuvor stellen musste, und Kräften, die ihre individuelle Initiative und Anstrengung in den Schatten stellten. Anstatt Deflation und Viktimisierung nachzugeben, können sich Manager intensiv darauf konzentrieren, wie sie das Ergebnis des Ereignisses beeinflussen könnten.
Angeben:
Wie kann ich mich intensivieren, um den unmittelbarsten, positiven Einfluss auf diese Situation zu nehmen?
Visualisieren:
Welchen positiven Effekt könnten meine Bemühungen auf meine Mitmenschen haben?
Zusammenarbeiten:
Wie kann ich die Bemühungen derer mobilisieren, die zurückbleiben? Wenn er sich auf diese Fragen konzentriert hätte, hätte Greg vielleicht gesehen, dass er nicht einfach gebeten wurde, seine Konten zu verwerfen und anzuerkennen, dass seine Strategie fehlgeleitet war; Vielmehr wurde er als potenzieller Akteur in den Veränderungsbemühungen der Organisation besetzt. Er hätte vielleicht geschätzt, dass eine offene und rigorose Bewertung seiner Geschäftsentwicklungsstrategie andere beeinflussen könnte – ob seine Einschätzung den Status Quo bestätigte oder zu einer Lösung führte, an die noch niemand gedacht hatte. Und er hätte die unternehmerische Kultur, die er so schätzte, als er dem Unternehmen beitrat, neu entfachen können, indem er den Input anderer für die Marketingstrategie eingeholt hat. Andrea ihrerseits wusste nur zu gut, dass das Schicksal ihres Unternehmens von den wirtschaftlichen Bedingungen abhing — aber sie konnte nicht erkennen, wie ihre Reaktion auf das Marktversagen die Organisation anregen könnte. Diese Fragen könnten ihr geholfen haben.
Breite.
Wenn wir auf einen Rückschlag stoßen, neigen wir dazu anzunehmen, dass seine Ursachen entweder situationsspezifisch oder allgemeiner anwendbar sind, wie Gift, das alles, was wir berühren, befleckt. Um Resilienz aufzubauen, müssen Manager aufhören, sich Gedanken über die Reichweite der Ursachen zu machen, und sich stattdessen darauf konzentrieren, wie der Schaden begrenzt werden kann. Diese Fragen können sogar Chancen inmitten von Chaos aufzeigen.
Spezifizieren:
Was kann ich tun, um den potenziellen Nachteil dieses unerwünschten Ereignisses zu reduzieren — sogar um 10%? Was kann ich tun, um das Aufwärtspotenzial zu maximieren – sogar um 10%?
Visualisieren:
Welche Stärken und Ressourcen werden mein Team und ich durch die Adressierung dieses Ereignisses entwickeln?
Zusammenarbeiten:
Was kann jeder von uns alleine und was können wir gemeinsam tun, um den Schaden einzudämmen und die Situation in eine Chance zu verwandeln?
Diese Fragen könnten Andrea geholfen haben, zwei Kernziele zu erreichen. Anstatt die Auswirkungen der sinkenden LKW-Verkäufe endlos zu überdenken, hätte sie vielleicht große und kleine Möglichkeiten identifiziert, wie sie und ihr Team die Wirtschaftskrise nutzen könnten, um die Fertigungsprozesse des Unternehmens neu zu konfigurieren. Und anstatt sich darauf zu fixieren, wie schrecklich und umfangreich der Schaden für die Organisation war, hätte sie sich eine neue Postrezessionsnorm vorstellen können — die angesichts knapper Ressourcen, selektiverer Kunden und strengerer staatlicher Kontrolle gedeiht. Greg könnte gesehen haben, dass er eine seltene Gelegenheit hatte, wertvolle Führungsqualitäten und relevante Einblicke in die Marketingstrategien der Wettbewerber zu gewinnen, indem er Kollegen und Teammitglieder in die Neubewertung der Einzelhandelsstrategie einbezog.
Dauer.
Einige Härten am Arbeitsplatz scheinen kein Ende in Sicht zu haben — Underperformance Quartal für Quartal, wiederkehrende Zusammenstöße zwischen Menschen auf verschiedenen Ebenen und in verschiedenen Teilen des Unternehmens, eine ins Stocken geratene Wirtschaft. Aber Fragen zur Dauer können solche außer Kontrolle geratenen Albträume bremsen. Hier ist es jedoch wichtig, sich zunächst das gewünschte Ergebnis vorzustellen.
Visualisieren:
Wie soll das Leben auf der anderen Seite dieser Widrigkeiten aussehen?
Angeben:
Was kann ich in den nächsten Minuten oder Stunden tun, um mich in diese Richtung zu bewegen?
Collaborating:
Welche Abfolge von Schritten können wir als Team zusammenstellen und welche Prozesse können wir entwickeln und anwenden, um uns auf die andere Seite dieser Not zu bringen?
Das Resilienz-Regime ist ein langfristiger Fitnessplan, keine Crash-Diät.
Greg war sich sicher, dass die Kritik an seinem Geschäftsentwicklungsansatz das Ende signalisierte: keine Beförderungen mehr, keine Anerkennung seiner harten Arbeit und greifbaren Ergebnisse durch höhere Stellen, nichts, worauf man sich freuen konnte, als die Gebote anderer in einem Unternehmen zu halten, das die Saat des Niedergangs säte. Diese drei Fragen könnten seine Sichtweise erweitert haben. Das heißt, er könnte die Vorteile einer schnellen Organisation von Treffen mit seinem Mentor (für persönliche Beratung) und mit seinem Team (für professionelle Beiträge zur Strategie) gesehen haben. Die Fragen könnten ein Katalysator gewesen sein, um die Daten aufzulisten, die für oder gegen Veränderungen erforderlich sind, die Analysen, die das Team durchführen müsste, und die Fragen zu verschiedenen Vertriebskanälen und Ansätzen, die beantwortet werden mussten. Diese Übung könnte Greg geholfen haben, einen praktikablen Weg durch die Herausforderung zu finden, die er erlebte. Das Ergebnis wäre ein erneutes Vertrauen gewesen, dass er und sein Team ihr Unternehmen an der Spitze des Kundendienstes halten könnten.
Beantwortung der Fragen
Obwohl die Fragensätze einen nützlichen Rahmen für die Umschulung der Antworten von Managern bieten, reicht es nicht aus, nur zu wissen, was zu fragen ist. Sie werden nicht widerstandsfähiger, nur weil Sie so weit gelesen haben und sich eine mentale Notiz gemacht haben, um diese Fragen das nächste Mal herauszuziehen, wenn eine destabilisierende Schwierigkeit auftritt. Um Ihre Widerstandsfähigkeit zu stärken, müssen Sie die Fragen verinnerlichen, indem Sie zwei einfache Regeln befolgen:
Schreiben Sie die Antworten auf.
Verschiedene Studien zu Stress und Traumabewältigung zeigen, dass das Schreiben über schwierige Episoden das emotionale und körperliche Wohlbefinden eines Menschen verbessern kann. In der Tat bietet das Schreiben den Menschen die Kontrolle über eine ungünstige Situation auf eine Weise, die das bloße Nachdenken darüber nicht tut. Es ist am besten, das Resilienz-Regime als zeitgesteuerte Übung zu behandeln: Geben Sie sich mindestens 15 Minuten ununterbrochen Zeit, um Ihre Antworten auf die 12 Fragen aufzuschreiben. Das mag sowohl zu lang als auch zu kurz erscheinen – zu lang, weil Manager selten so viel Zeit für eine Aktivität haben, geschweige denn für eine, die persönliche Reflexion beinhaltet. Aber Sie werden tatsächlich Zeit sparen. Anstatt über Ereignisse nachzudenken und sie Ihre Arbeit unterbrechen zu lassen, haben Sie Lösungen in der Entwicklung. Wenn Sie diese Übung schätzen und sich darauf verlassen, können sich 15 Minuten zu kurz anfühlen.
Mach es jeden Tag.
Wenn Sie eine neue Fertigkeit erlernen, ist Wiederholung entscheidend. Das Resilienz-Regime ist ein langfristiger Fitnessplan, keine Crash-Diät. Sie müssen diese Fragen täglich stellen und beantworten, wenn sie zur zweiten Natur werden sollen. Aber das kann nicht passieren, wenn schlechte Gewohnheiten die Fragen verdrängen. Sie müssen kein großes Trauma erleben, um zu üben; Sie können sich die Fragen als Antwort auf tägliche Ärgernisse stellen, die Ihre Energie entziehen — einen verspäteten Flug, einen langsamen Computer, einen nicht reagierenden Kollegen. Sie können die vier Linsen in praktisch beliebiger Reihenfolge verwenden, aber es ist wichtig, mit Ihrer schwächsten Dimension zu beginnen. Wenn Sie dazu neigen, anderen die Schuld zu geben und Ihr eigenes Beitragspotenzial zu übersehen, beginnen Sie mit den Impact-Fragen. Wenn Sie befürchten, dass das unerwünschte Ereignis alles ruiniert, beginnen Sie mit den folgenden Fragen. (Um Ihre eigenen Tendenzen einzuschätzen, lesen Sie den Kasten “ Wie belastbar sind Sie? „)
Unter ständiger Belastung ist die Resilienzfähigkeit von Führungskräften entscheidend für die Erhaltung ihrer geistigen und körperlichen Gesundheit. Paradoxerweise geschieht der Aufbau von Resilienz jedoch am besten genau dann, wenn die Zeiten am schwierigsten sind — wenn wir vor den größten Herausforderungen stehen, wenn wir das größte Risiko haben, mit unseren Reaktionen Fehlzündungen zu verursachen, wenn wir blind für die sich bietenden Chancen sind. Umso mehr Grund, das Resilienz-Regime zu nutzen, um unproduktive Reaktionen auf Widrigkeiten zu unterdrücken, Negativität durch Kreativität und Einfallsreichtum zu ersetzen und Dinge trotz realer oder wahrgenommener Hindernisse zu erledigen.