Verjüngung des Marketing-Mix

Das Marketing-Mix-Konzept ist eines der mächtigsten, das jemals für Führungskräfte entwickelt wurde. Seit kurz nach dem Ersten Weltkrieg ist es das wesentliche Organisationsthema vieler MBA-Marketingkurse. Es ist jetzt das Hauptorganisationskonzept für unzählige Unternehmensmarketingpläne sowie für die meisten Marketinglehrbücher und viele Kurse und Weiterbildungsprogramme. Es hat Bestand, weil es sowohl effektiv als auch einfach ist.

Jetzt gibt es mehrere Möglichkeiten, dem Konzept noch mehr Stärke zu verleihen und gleichzeitig seine Einfachheit beizubehalten. Dieser Artikel untersucht den Marketing-Mix als integriertes Ganzes, präsentiert Kriterien zur Erklärung, warum einige Programme erfolgreich sind und andere scheitern, und kann dazu beitragen, Ihre Fähigkeit zu verbessern, vorherzusagen, welche Programme erfolgreich sein werden und welche nicht. Es wiederholt dann einige der wichtigeren Themen hinter dem Marketing-Mix-Konzept und schlägt verschiedene Möglichkeiten vor, um mehr Leistung hinzuzufügen.

Zunächst ist jedoch eine Überprüfung des grundlegenden Marketing-Mix-Konzepts angebracht. Der Marketing-Mix ist das „Toolkit“, mit dem Vermarkter ihre Arbeit erledigen. Es besteht aus vier Elementen:

1. Produkt (oder Produktpolitik)

2. Preise

3. Kommunikation (das sichtbarste Element des Mixes, das Werbung und persönlichen Verkauf umfasst)

4. Verteilung

Der Marketing-Mix gibt Führungskräften die Möglichkeit, sicherzustellen, dass alle Elemente ihres Programms auf einfache, aber disziplinierte Weise berücksichtigt werden. Man kann das Wesen fast jeder Marketingstrategie beschreiben, indem man das Zielmarktsegment und die Elemente des Mixes in kurzer Form präsentiert. IBMs Personal Computer-Strategie könnte zum Beispiel wie folgt beschrieben werden:

Zielmarktsegment. Manager und Fachleute (keine Bastler oder technischen Spezialisten).

Produkt. Parity-Technologie, ziemlich einfach zu bedienen.

Preis. Angemessen (nicht hoch genug, um einen Schirm für den Wettbewerb zu bieten, aber hoch genug, um gesunde Gewinne für IBM zu erzielen).

Kommunikation. Persönliche Verkäufe an Großkunden durch IBMs leistungsstarke Vertriebsmitarbeiter; schwere Werbung betont Freundlichkeit und breite Anwendbarkeit des Produkts.

Verteilung. Direkt über den Außendienst zu Großkunden; hauptsächlich über unabhängige Full-Service-Händler zu kleineren Kunden.

Die meisten Unternehmen würden von der Disziplin einer ähnlichen Beschreibung des Kerns ihrer Marketingstrategie profitieren. Es hilft sicherzustellen, dass der Plan klar ist und dass die Details die Strategie nicht verdecken.

Ein paar Beispiele machen schnell deutlich, wie vielfältig die Marketing-Ansätze sind. Ein großer Unterschied besteht zwischen den Marketingansätzen von Unternehmen, die Zahnpasta verkaufen, und solchen, die riesige Kohlekessel zur Stromerzeugung verkaufen. Ein solcher Unterschied ist natürlich natürlich und zu erwarten. Zahnpasta kostet wenig, und Unternehmen können es in kleinen Mengen an viele Verbraucher verkaufen, für die es mehr als eine triviale, aber weniger als eine wichtige Kaufentscheidung ist. Kohlekessel kosten zig Millionen Dollar und nur wenige Leute kaufen sie; Produzenten verkaufen sie an Unternehmen, in denen viele Menschen lange Zeit über die Wahl einer Einheit nachdenken.

Überraschender sind die Unterschiede zwischen Vermarktern derselben Produktkategorien. Kosmetika zum Beispiel werden auf viele verschiedene Arten verkauft. Avon verfügt über mehrere hunderttausend Vertriebsmitarbeiter, die sich direkt an einzelne Verbraucher wenden. Charles of the Ritz und Estee Lauder nutzen den selektiven Vertrieb über Kaufhäuser. Cover Girl und Del Laboratories betonen Drogerieketten und andere Massenhändler. Cover Girl macht viel Werbung, während Del den persönlichen Verkauf und die Werbung betont. Redken verkauft über Kosmetikerinnen. Die Strategie von Revlon umfasst eine Vielzahl von Marken und Verkaufsansätzen.

Diese Variationen sind mehr als Anomalien. Sie stellen grundlegende Strategien im Kampf um einen unverwechselbaren, komparativen Vorteil und Wettbewerbserfolg dar.

Interaktion innerhalb des Mixes

Das Marketing-Mix-Konzept betont die Passform der verschiedenen Teile sowie die Qualität und Größe ihres Zusammenspiels. Es gibt drei Grade der Interaktion. Am wenigsten anspruchsvoll ist „Konsistenz“ – eine logische und nützliche Anpassung zwischen zwei oder mehr Elementen. Es scheint im Allgemeinen inkonsequent zu sein, beispielsweise ein qualitativ hochwertiges Produkt über einen Einzelhändler von geringer Qualität zu verkaufen. Es kann getan werden, aber der Verbraucher muss den Grund für die Inkonsistenz verstehen und positiv darauf reagieren. Noch schwieriger ist es, eine solche offensichtliche Inkonsistenz für lange Zeit aufrechtzuerhalten.

Die zweite Ebene der positiven Beziehung zwischen den Elementen des Mixes ist „Integration.“ Während Konsistenz eine kohärente Passform ist, ist Integration eine aktive, harmonische Interaktion zwischen den Elementen des Mixes. Zum Beispiel ist starke Werbung manchmal mit einem hohen Verkaufspreis verbunden, da sich die zusätzliche Marge aus dem Premiumpreis für die Werbung auszahlt und die starke Werbung die Markendifferenzierung schafft, die den hohen Preis rechtfertigt. Nationale Marken von Konsumgütern wie Tide Waschmittel, Campbell Soup und Colgate Zahnpasta verwenden diesen Ansatz. Dies bedeutet jedoch nicht, dass starke Werbung und hohe Produktpreise immer harmonisch sind.Die dritte – und anspruchsvollste – Form der Beziehung ist „Leverage“, wobei jedes Element zum besten Vorteil zur Unterstützung des Gesamtmixes verwendet wird. Die Umsatzantwortkurve hilft bei der Beantwortung dieser Frage (siehe Anlage I). In ihrer einfachsten Form zeigt die Kurve die Beziehung zwischen Verkäufen, die normalerweise in Einheiten, manchmal aber in Dollar gemessen werden, und einem Marketing-Input, der entweder physisch oder finanziell gemessen wird.

Die Beziehung zwischen Werbeausgaben und Umsatz ist in Abbildung I dargestellt. Diese Beziehung kann oft durch eine mathematische Formel oder durch ein Diagramm dargestellt werden, in dem Umsatz und Werbeausgaben aufgeführt sind. Die grafische Darstellung der Umsatzantwortkurve ist jedoch für die meisten Menschen aussagekräftiger.

Sales Response curves ermöglichen es einem Vermarkter, die Beziehung zwischen einem bestimmten Ausgabenniveau einer oder mehrerer Marketingvariablen und dem wahrscheinlichen Umsatzniveau zu untersuchen. Leistungsfähiger ist jedoch die Möglichkeit, die Umsatzveränderungen im Zusammenhang mit Änderungen des Ausgabenniveaus zu betrachten. Beispiel I: Wenn die Werbeausgaben steigen, haben sie zunächst wenig Wirkung, dann viel Wirkung und schließlich wieder wenig Wirkung durch zusätzliche Ausgaben. Auf die gleiche Weise kann der Vermarkter die Dynamik der Beziehungen und Wechselwirkungen zweier Elemente in einem dreidimensionalen Diagramm verstehen.

Es wäre nicht sinnvoll, zusätzliche Werbedollars in den flachen Teil der Kurve (oberes Ende) zu investieren, um Verkäufe zu generieren, sondern Dollar in andere Elemente des Mixes zu investieren. Produkte mit starker Werbung würden dann mehr von einer verbesserten Verbreitung profitieren als von einem Overkill an Werbung.

Ich gehe jetzt über die Beziehungen der Elemente des Mixes untereinander hinaus, um die Beziehung des Gesamtprogramms zum Markt, zum Unternehmen und zur Konkurrenz zu betrachten.

Programm-Markt-Fit

Produktpolitische Diskussionen sowohl in Business Schools als auch im realen Leben legen immer großen Wert auf den Produkt-Markt-Fit. Eine wichtige Frage bei der Entwicklung neuer Produkte ist beispielsweise, ob das Produktkonzept den Marktbedürfnissen entspricht. Vor einigen Jahren, als J.M. Smucker über die Einführung eines dicken Catsups in einem Weithalsglas nachdachte, quälten sich die Führungskräfte des Unternehmens darüber, ob die Verbraucher positiv auf das neue Konzept reagieren würden. Als die Loctite Corporation den Bond-A-Matic 2000 vorstellte, einen Spender für ihre industrielle Klebstofflinie, war eine ernsthafte Sorge, wie der Spender in den Produktionsbetrieb des potenziellen Kunden passen würde. Manager können das Konzept der Produktmarktanpassung erweitern, um die Beziehung zwischen dem Gesamtprogramm und dem Markt zu erfassen. Die Idee ist, ein Programm zu entwickeln, das gut zu den Bedürfnissen der Zielmarktsegmente passt, die das Unternehmen nutzt.

Ein solches Programm baut logisch auf Konsistenz, Integration und Hebelwirkung auf. Zur Hebelwirkung verwenden Sie die effizientesten Tools für das hervorgehobene Marktsegment. (Effizienz bezieht sich in diesem Sinne auf das technische Konzept der Ausgabe pro Eingangseinheit. Daher könnten wir uns den Umsatz pro Dollar Werbung oder persönlichem Verkauf ansehen, um festzustellen, welcher effizienter war oder welche Kombination der beiden am effizientesten war.) Am besten ist es wohl, den preissensiblen, markenunempfindlichen Verbraucher beispielsweise mit Preisaktionen anzusprechen statt mit teuren Werbeprogrammen oder aufwendigen Verpackungen.

Einer der ersten Schritte bei der Entwicklung von Marketingprogrammen besteht darin, den Markt vollständig, sorgfältig und explizit abzugrenzen. Einer der letzten Schritte vor dem Start eines Programms besteht darin, die Auswirkungen jedes Elements und des Gesamtmixes auf die Zielkonsumenten zu überprüfen. Die Überprüfung sollte Tests für Konsistenz, Integration und Hebelwirkung umfassen.

Program-Company Fit

Ein gutes Program-Market Fit und ein konsistentes, integriertes und Leveraged Programm reichen nicht aus, um erfolgreich zu sein. Das Programm muss zum Unternehmen passen. So wie jeder Einzelne bestimmte Stärken und Schwächen hat, so auch Organisationen.

Ein Marketingprogramm muss mit dem Unternehmen oder der operativen Einheit, die das Programm implementiert, symbiotisch sein. Eine Marketingorganisation mit umfangreicher Massenwerbungserfahrung und -sachkenntnis zum Beispiel ist wahrscheinlicher, ein Programm durchzuführen, das schwer von der Werbung als eine Organisation mit weniger Stärke in diesem Bereich abhängt.

Im Laufe der Zeit können sich diese Verhaltens- oder kulturellen Eigenschaften ändern. Die Änderungsrate ist jedoch begrenzt. Es dauert normalerweise ziemlich lange, bis ein Unternehmen eine Stärke in der Werbung entwickelt, wenn es wenig Verständnis für das Feld hat. Zum Beispiel ist es für Anfänger nicht einfach, Werbeexperten anderer Unternehmen zu identifizieren und einzustellen. Ein solcher Ansatz braucht Zeit und oft mehrere Trial-and-Error-Zyklen. Manchmal stellen die Anfänger die falschen Leute ein; Selbst wenn sie die richtigen Leute einstellen, Die von ihnen ausgewählten Neuankömmlinge sind der Kultur des Unternehmens oft so fremd, dass die „Transplantation“ „abgelehnt“ wird.“ Eine Führungskraft kann normalerweise nicht eine ganze Kultur verändern, besonders in einer großen Organisation. Im Laufe der Zeit können starke Führungskräfte die Kultur verändern, aber nicht mit Leichtigkeit und großer Geschwindigkeit. Daher muss die Verhaltensanpassung zwischen dem Programm und dem Unternehmen sorgfältig abgewogen werden.

Das Marketingprogramm muss auch zu den allgemeinen Fähigkeiten des Unternehmens passen. Eine preisorientierte Strategie funktioniert gut in einem Unternehmen, das auf effiziente Herstellung und Vertrieb sowie administrative Sparmaßnahmen Wert legt. Ein kontoorientiertes Marketingprogramm gedeiht viel eher in einer kundenorientierten Kultur mit reaktionsschnellen Betriebs- und Logistikmitarbeitern als in einer fertigungsorientierten Kultur, die Effizienz zum Nachteil des Kundendienstes betont. Die auf lange Serien ausgelegte Großanlage eignet sich gut für eine Strategie einer engen Produktlinie mit intensiver Preisorientierung. Und das Unternehmen mit einer starken Bilanz und niedrigen Kapitalkosten kann viel leichter großzügige Kreditkonditionen bieten als ein finanziell begrenzter Konkurrent.

Die Marktposition kann auch helfen, das sinnvollste Marketingprogramm zu bestimmen. Der Marktanteilsführer gewinnt beispielsweise, wenn er den Wettbewerb auf Fixkostenbasis durch Elemente wie nationale Werbung, unternehmenseigenen Vertrieb oder starke Forschung und Entwicklung fördert. Seine Position ermöglicht es ihm, die Kosten über ein großes Volumen zu verteilen und die Kosten pro verkaufter Einheit weit unter denen kleinerer Wettbewerber zu senken. So gibt Anheuser-Busch pro verkauftem Fass Bier weniger für Werbung aus als die großen Wettbewerber, weil es sein riesiges Werbebudget auf viel mehr Einheiten verteilt als die kleineren Wettbewerber. Kleine Unit-Share-Wettbewerber oder Nischen-Vermarkter hingegen sollten Marketingprogramme hervorheben, die variable Kosten betonen, damit ihre Kosten pro verkaufter Einheit denen ihrer größten Wettbewerber entsprechen. So betonen kleine Unternehmen oft intensive Preisaktionen, einen Provisionsverkauf und unabhängige Händler.

Das Image des Verbrauchers oder Händlers des Unternehmens kann auch einen großen Einfluss auf die Passform des Programms zum Unternehmen haben. In den frühen 1980er Jahren führte Levi Strauss & eine Reihe von Herrenanzügen ein, in denen Jacke, Weste und Hose separat in Kaufhäusern und Fachgeschäften ausgestellt und verkauft wurden. Die Produktlinie umfasste passende Artikel, die wie ein maßgeschneiderter Anzug aussehen sollten. Obwohl das Konzept für einige Wettbewerber erfolgreich war, scheiterte es für Levi Strauss, weil die Geschäfte und die Zielkonsumenten das Unternehmen nicht als glaubwürdige Quelle für „Anzüge“, sondern als Jeans- und Sportbekleidungshersteller betrachteten.Führungskräfte können ein Programm nicht isoliert entwickeln oder überprüfen; sie können es nur in Bezug auf das Unternehmen bewerten, das es verwendet.

Wettbewerber-Programm Fit

Wie soll das Programm mit dem Wettbewerb umgehen? Das Programm Ihres Unternehmens sollte so sein, dass es gut auf Ihren Stärken aufbaut und vermeidet, Ihre Schwächen zu betonen, während Sie gleichzeitig vor der Konkurrenz geschützt werden. Ihr Unternehmen schöpft Stärke aus einem Programm, das den Stärken Ihrer Wettbewerber ausweicht, ihre Schwächen nutzt und insgesamt eine einzigartige Marktpersönlichkeit und -position aufbaut.

Um diese Reihe verwandter Aufgaben zu erfüllen, sind sorgfältige Analysen und ehrliche Selbstbeobachtung erforderlich. Die vielleicht ernsteste Gefahr, abgesehen von der Vernachlässigung der Eignung des Wettbewerberprogramms insgesamt, besteht darin, die Stärken der Konkurrenz zu unterschätzen. Seien Sie nicht zu stolz oder zu uninformiert, um die guten Punkte Ihrer Konkurrenz und die Schwächen Ihres eigenen Unternehmens zu sehen.

Zu viele Unternehmen zeigen ihre Missachtung des Wettbewerbs, wenn sie sich insbesondere über Marktführer wundern: „Warum können wir ihnen nicht nacheifern?“ Die Antwort ist zweifach. Erstens sind die Stärken des führenden Wettbewerbers mit ziemlicher Sicherheit so ausgeprägt, dass jeder Nachahmungsversuch die Marke verfehlen würde. Zweitens übernahm der derzeit führende Wettbewerber aller Wahrscheinlichkeit nach das Kommando, als der Markt ganz anders war – als es keinen führenden Wettbewerber mit ähnlichen Stärken und Fähigkeiten gab. So dehnte sich der Führer gewissermaßen in ein „Vakuum“ aus, das nicht mehr existiert. Unternehmen, die blind versuchen, den Anführer nachzuahmen, fallen normalerweise, oft sehr schmerzhaft.

Unternehmen konkurrieren miteinander, indem sie verschiedene Elemente des Marketing-Mix hervorheben und verschiedene Mischungen dieser Elemente verwenden. Die Wettbewerbsantwort- oder Reaktionsmatrix ist eine nützliche Tabelle zur Visualisierung des alternativen Aktions-Reaktions-Musters.1 Eine einfache Matrix kann zwei Unternehmen und drei Unterelemente des Marketing-Mixes wie Preis, Produktqualität und Werbung umfassen (siehe Anlage II).

Die vertikalen Spalten stehen für Maßnahmen unserer Firma, Firma A. Wir könnten zum Beispiel den Preis senken (linke Spalte), die Qualität erhöhen oder die Werbung erhöhen. Die Reaktionen von Firma B, unserem Konkurrenten, werden durch die horizontalen Reihen dargestellt. Die Koeffizienten (Zahlen, die durch die „Cs“ in der Matrix angezeigt werden) stellen die Wahrscheinlichkeit dar, dass Unternehmen B auf den Umzug von Unternehmen A reagiert. Der Index „p“ steht für Preis, „q“ für Qualität und „a“ für Werbung; Der erste Index ist die Aktion von Firma A und der zweite ist die Antwort von Firma B. Der Koeffizient Ca,p (obere rechte Ecke) stellt dann die Wahrscheinlichkeit dar, dass Unternehmen B auf die Werbezunahme von Unternehmen A (rechte Spalte der Matrix) mit einer Preissenkung (obere Zeile der Matrix) reagiert. Die Diagonale (Cp, p, Cq, q, Ca, a) stellt die Wahrscheinlichkeit dar, dass Unternehmen B auf einen Schritt von Unternehmen A mit demselben Marketinginstrument reagiert (z. B. durch eine Preissenkung mit einer Preissenkung). Wir können die Koeffizienten abschätzen, indem wir vergangenes Verhalten untersuchen und / oder das Urteil des Managements einholen. Die Koeffizienten müssen sich natürlich zu einer Gesamtwahrscheinlichkeit von eins (oder 100%) addieren.

Sobald wir die Matrix entwickelt haben, können wir jede unserer potenziellen Marketingmaßnahmen überprüfen, hier zum Beispiel in Bezug auf Preis, Qualität und Werbung im Hinblick auf die wahrscheinliche Reaktion der Wettbewerber. Wenn wir erwarten, dass es eine 70% ige Chance gibt, dass der Wettbewerber unsere Preissenkung erreicht, aber nur eine 20% ige Chance, dass er eine Qualitätssteigerung erreicht, könnten wir davon ausgehen, dass eine Qualitätssteigerung uns hilft, einen einzigartigeren Marketingansatz zu entwickeln als die Preissenkung, die eher nachgeahmt wird. Wir können unsere disziplinierte Vermutung auch fortsetzen, indem wir fragen, wie wir (Unternehmen A) auf die wahrscheinlichste Reaktion des Wettbewerbs (Unternehmen B) auf jede unserer Aktionen reagieren sollen. Wenn wir den Preis senken und es zu 70% wahrscheinlich ist, dass er unseren neuen Preis erreicht, was sollten wir planen, wenn er unseren neuen Preis erreicht?

Die Competitive Response Matrix ist ein flexibler analytischer Ansatz. Man kann mehr Spalten hinzufügen, die viele Marketing-Tools darstellen, mehr Zeilen für verzögerte Antworten hinzufügen (zum Beispiel, wird die Konkurrenz den Preis sofort, in einem Monat, in einem Quartal senken?), und fügen Sie Zeilen für zusätzliche Konkurrenten hinzu. Die Disziplin des Ansatzes ist außerordentlich wertvoll.

Die Competitive Response Matrix ist nützlich, um einen unverwechselbaren Ansatz für den Markt zu entwickeln. Es ermöglicht einem Wettbewerber, leichter zu verstehen, wie er sich von den Marketingprogrammen anderer Wettbewerber unterscheiden kann.

Formale Wettbewerbsanalyseprogramme sind besonders wichtig für große Kapitalzusagen. Die Essenz dieser Programme besteht darin, die Rolle des Konkurrenten oder einer Gruppe von Hauptkonkurrenten zu spielen. Einige Unternehmen gehen sogar so weit, dass ihre eigenen Führungskräfte Wettbewerbsspiele spielen, die auf ihrer Branche basieren, wobei ein oder mehrere Führungskräfte jeden Konkurrenten vertreten. Die Antwortmatrix kann in diese aufwendigen, formalen Ansätze einbezogen werden.

Der Marketing-Mix

Wie die meisten Konzepte ist der Marketing-Mix eine Abstraktion von der Realität. Und echte Marketingprogramme passen nicht immer perfekt zum Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebsparadigma. Zum Beispiel beinhalten mehrere Aspekte des Gesamtmixes wirklich Kombinationen der vier Grundelemente. Diese Kombinationen umfassen:

• Promotion

• Marke

• Allgemeine Geschäftsbedingungen

Streng definiert umfasst „Promotion“ kurzfristige Preissenkungen für den Handel und Verbraucheranreize wie Gutscheine, Wettbewerbe und Preiszulagen; es geht um Preis und Kommunikation. In vielen Branchen und Unternehmen machen Handels- und Verbraucherförderung einen größeren Anteil des Budgets aus als Werbung oder persönlicher Verkauf. Es ist sicherlich nicht nötig, viel Aufwand zu betreiben, um die Verbraucherwerbung als Preis oder Kommunikation zu kategorisieren. Das Wichtigste ist, dass es nützlich ist und in die Mischung passt.

Oft als Teil des Produkts gesehen, ist „Marke“ auch Teil der Kommunikation. Vielmehr kann sie als nützliche, integrative Kraft dienen, um Produktpolitik und Kommunikation einander näher zu bringen.

„Geschäftsbedingungen“ beziehen sich auf eine Vielzahl vertraglicher Elemente, die eng mit dem Preis zusammenhängen (Zahlungsbedingungen, Kredit, Leasing, Lieferpläne usw.). Aber sie sind so nah am persönlichen Verkauf, dass ich denke, dass sie als Schnittstelle zwischen Preis und Kommunikation betrachtet werden sollten. Elemente wie Serviceunterstützung und logistische Vorkehrungen nähern sich auch der Produktpolitik an. Wichtig ist nicht unbedingt, diese Themen zu kategorisieren, sondern sie als Marketinginstrumente zu betrachten.

Abschließend schlage ich vor, dass Sie das Marketing-Mix-Konzept verwenden, um die folgenden Fragen zu beantworten:

Verwenden Sie diese Fragen, um sich auf die wichtigsten Aspekte des Marketing-Mix und seine Passform zu konzentrieren.

1. Jean Jacques Lambin beschreibt in Advertising, Competition and Market Conduct in Oligopoly Over Time (Amsterdam: North Holland Publishing, 1976) den Ansatz sehr ausführlich. Ich bin meinem Kollegen Robert J. Dolan zu Dank verpflichtet, dass er mich damit bekannt gemacht hat.

2. Siehe meinen Artikel mit Thomas V. Bonoma, „How to Segment Industrial Markets“, HBR Mai-Juni 1984, S. 104, und unser Buch, Segmenting the Industrial Market (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1983), in dem erklärt wird, dass Marketingsegmente durch Attribute definiert werden können, die über die Kundendemografie hinausgehen, wie Dringlichkeit des Bedarfs oder Persönlichkeitstyp.