„Business hat nur zwei Funktionen — Marketing und Innovation“, sagte Peter Drucker einmal. Innovation erzeugt neue Produkte und Geschäftsmodelle, und das Marketing informiert die Welt über diese Innovationen. Beide Disziplinen werden oft als Frucht der Kreativität gesehen. Wenn es jedoch darum geht, die kreative Kultur aufzubauen, die für die ordnungsgemäße Umsetzung von Marketing und Innovation erforderlich ist, sind viele Führungskräfte verwirrt darüber, wie sie eine kreative Kultur aufbauen können.
In der Tat kann es schwierig sein, selbst zu definieren, wie eine kreative Kultur aussieht. Sowohl „Kreativität“ als auch „Kultur“ sind Wörter mit unzähligen Konnotationen, die es schwierig machen, sie vollständig zu verstehen und noch schwieriger umzusetzen. Angesichts dieses Dilemmas nähern sich viele Menschen dem Verständnis von Kultur so, wie Justice Potter Stewart sich dem Verständnis von Pornografie näherte – sie werden behaupten, es zu wissen, wenn sie es sehen.
Aber ein solcher Ansatz ist gefährlich. Es ist leicht, Unternehmen zu betrachten, die für ihre kreative Kultur bekannt sind, und zu versuchen, das nachzuahmen, was sie tun, aber ohne die Dynamik der Kultur zu verstehen, können wir nur ihre oberflächlichen Elemente nachahmen und keinen dauerhaften kulturellen Wandel bewirken. Zum Beispiel ist es einfach, sich Tech-Unternehmen anzusehen und Kickertische oder Bierwagen und viele kostenlose Lebensmittel zu bemerken. Aber solche Objekte sind nur ein Teil des Bildes.In den 1980er Jahren entwickelte der Psychologe Edgar Schein von der Sloan School of Management ein Modell zum Verständnis und zur Analyse der Organisationskultur. Schein teilte die Kultur einer Organisation in drei verschiedene Ebenen ein: Artefakte, Werte und Annahmen.
Artefakte sind die offenkundigen und offensichtlichen Elemente einer Organisation. Sie sind in der Regel die Dinge, die sogar ein Außenstehender sehen kann, wie Möbel und Bürolayout, Kleidungsnormen, Insider-Witze und Mantras. Ja, Tischfußball und kostenloses Essen sind ebenfalls verfügbar. Artefakte können leicht zu beobachten, aber manchmal schwer zu verstehen sein, vor allem, wenn Ihre Analyse einer Kultur nie tiefer geht. Das Büro von IDEO in Palo Alto hat bekanntlich einen Flugzeugflügel, der aus einer Wand herausragt, ein überraschendes und rätselhaftes Artefakt, wenn man IDEOS Kultur des spielerischen Experimentierens und des freien Ausdrucks nicht versteht.
Espoused values sind die erklärten Werte und Normen des Unternehmens. Werte beeinflussen, wie Mitglieder interagieren und die Organisation repräsentieren. Meistens, Werte werden in öffentlichen Erklärungen verstärkt, wie die treffend benannte Liste der Kernwerte, aber auch in den gebräuchlichen Sätzen und Normen, die Einzelpersonen häufig wiederholen. Herb Kelleher war berühmt dafür, auf eine Vielzahl von Vorschlägen von Southwest-Kollegen mit dem Ausdruck „Low Cost Airline“ zu antworten und den Wert der Erschwinglichkeit zu bekräftigen.
Gemeinsame Grundannahmen sind das Fundament der Organisationskultur. Sie sind die Überzeugungen und Verhaltensweisen, die so tief eingebettet sind, dass sie manchmal unbemerkt bleiben können. Aber Grundannahmen sind das Wesen der Kultur, und das Lot, das Werte und Artefakte vertrat, stellt sich gegen. Zappos Call Center-Mitarbeiter teilen die feste Überzeugung, dass ein hervorragender Service zu treuen Kunden führt, so dass Mitarbeiter potenzielle Kunden an andere Einzelhändler senden, wenn Zappos den Artikel nicht auf Lager hat. Grundannahmen manifestieren sich auf vielfältige Weise. Manchmal spiegeln sie sich in den eingegangenen Werten und in Artefakten wider, manchmal nicht. Wenn jedoch grundlegende organisatorische Annahmen nicht mit den eingegangenen Werten übereinstimmen, treten Probleme auf. Enron produzierte ein 64-seitiges Handbuch, das die Mission des Unternehmens umreißt und seine Kernwerte vertritt, aber nach ihren sehr „kreativen“ Buchhaltungspraktiken zu urteilen, ist es fraglich, ob die Führungskräfte an der Spitze es jemals gelesen hatten.
Es ist leicht, skurrile Artefakte zu untersuchen und sie mit Grundannahmen zu verwechseln. Es gibt nichts Magisches an einem kostenlosen Essensprogramm, aber ein kostenloses Essensprogramm in einer Kultur mit Grundannahmen über den Wert der Zusammenarbeit und des Teilens kann die kreative Leistung der gesamten Organisation verbessern, indem Mahlzeiten bereitgestellt werden, über die Ideen ausgetauscht werden können. In ähnlicher Weise ist es eine Sache für die Führung eines Unternehmens, den Wert des „Out-of-the-Box-Denkens“ zu vertreten, aber wenn Ihre Manager Schwierigkeiten haben, unkonventionelle, großartige Ideen zu erkennen, zum Beispiel aufgrund ihrer Grundannahmen über die Notwendigkeit der Machbarkeit, dann werden sie der Führung nicht das geben, wonach sie fragen.Grundannahmen sind am schwersten zu erkennen, aber es sind die Grundannahmen der Kultur einer Organisation, die einen echten Einfluss auf die Kreativität ihrer Mitglieder haben. Kreative Organisationen haben grundlegende Annahmen darüber, dass Kreativität eher ein Prozess als ein Heureka-Moment ist oder dass nicht alle Konflikte gelöst werden müssen, weil sie manchmal zu innovativerem Denken führen können. Sie teilen die Überzeugung, dass Kreativität unter Einschränkungen gedeiht oder dass die beste Arbeit in sich ständig weiterentwickelnden Teams geleistet wird. Ideen offen zu teilen, begrenzte Risiken einzugehen und Misserfolge als Lernmöglichkeiten zu feiern, sind Grundüberzeugungen kreativer Organisationen.Sie können eine kreative Kultur erkennen, wenn Sie sie sehen, aber Sie werden sie nicht wirklich verstehen, bis Sie unter der Oberfläche graben.