In meiner Coaching-Arbeit mit Führungskräften und Teams frage ich meine Kunden oft, ob sie am Arbeitsplatz klatschen. Meistens antworten sie: „Natürlich nicht!“ mit einem Blick ins Gesicht, der darauf hinweist, dass sie beleidigt sind, eine solche Frage gestellt zu haben.Aber wenn ich sie frage, ob sie jemals an einer „Bestätigungsexpedition“ teilgenommen haben – wobei sie 1) einen Kollegen bitten, ihre eigenen negativen oder herausfordernden Erfahrungen mit einem dritten Kollegen, der nicht anwesend ist, zu bestätigen, oder 2) eine ähnliche Bestätigungsanfrage eines anderen Kollegen über einen dritten Kollegen, der nicht anwesend ist, begrüßen, geben die meisten zu, dass dies tatsächlich ein fester Bestandteil ihres täglichen Arbeitslebens ist.Während Führungskräfte und Teams dieses Verhalten als unschuldiges „Dampf ablassen“ oder strategischeres „Bestätigen von Leistungsdaten“ betrachten, betrachte ich es als eine Form von Klatsch am Arbeitsplatz.
Aber nicht nur ich. Die Autoren Nancy Kurland und Lisa Hope Peled definieren in ihrer Forschungsarbeit Passing the Word: Towards a Model of Gossip and Power in the Workplace Klatsch als: „informelles und bewertendes Gespräch in einer Organisation, normalerweise unter nicht mehr als ein paar Personen, über ein anderes Mitglied dieser Organisation, das nicht anwesend ist.“ Wenn Sie darüber nachdenken, wie oft Ihre Gespräche am Arbeitsplatz 1) informell sind („Ich hänge nur in Lindas Büro ab“); 2) bewertend („diskutieren, wie schwierig es ist, eine zeitnahe Antwort von Doug in der Buchhaltung zu erhalten“); 3) unter nicht mehr als ein paar Personen („… und Marci ist auch hier.“); und 4) über ein anderes Mitglied dieser Organisation, das nicht anwesend ist („Doug ist natürlich an seinem Schreibtisch!“), könnten Sie anfangen zu erkennen, wie oft Sie sich mit Klatsch beschäftigen und zu den schädlichen Auswirkungen von Klatsch beitragen.
Wie was? Wie die Erosion des Vertrauens, verletzte Gefühle, verminderte Moral, beschädigter Ruf, reduzierte persönliche und berufliche Glaubwürdigkeit, erhöhte Angst, Spaltung, und Abnutzung.
Trotz der hohen Kosten für Klatsch ist der Drang, sich daran zu beteiligen, stark. Dr. Peggy Drexler, Forschungspsychologin und Professorin für Psychologie am Weill Medical College der Cornell University, schreibt: „Anthropologen sagen, dass Klatsch im Laufe der Menschheitsgeschichte eine Möglichkeit war, sich mit anderen zu verbinden — sogar ein Werkzeug, um diejenigen zu isolieren, die die Gruppe nicht unterstützen.“Wenn Sie mit einem oder mehreren Kollegen darüber sprechen, wie schwierig es ist, Doug in der Buchhaltung dazu zu bringen, rechtzeitig zu antworten, entsteht ein Gefühl der Verbindung zu allen anderen, die mit Dougs mangelnder Reaktionsfähigkeit zu kämpfen haben. Diejenigen, die von Doug ähnlich frustriert sind, behandeln sich gegenseitig mit gruppeninterner Bevorzugung, ein gemeinsamer und zentraler Aspekt menschlichen Verhaltens, wobei Menschen gegenüber Mitgliedern ihrer eigenen Gruppe im Vergleich zu denen außerhalb ihrer Gruppe prosozialer handeln.Klatsch ist auch ein Mittel zur Entlüftung für diejenigen, die zögern, direktes Feedback zu geben oder schwierige Gespräche mit ihren Kollegen zu führen. Wie ich in meinem HBR-Artikel zitiert habe, Wann man ein schwieriges Gespräch überspringt: „In einer Globis-Umfrage von 2013 unter mehr als 200 Fachleuten zum Thema schwierige Gespräche … gaben 80% der Befragten an, dass diese Gespräche Teil ihrer Arbeit waren, mehr als die Hälfte gab an, dass sie nicht das Gefühl hatten, ausreichend geschult zu sein, um sie effektiv durchzuführen.“Indem Sie mit jedem, jedem oder sogar einer Person über einen anderen Kollegen sprechen, der nicht da ist, um das Feedback zu hören, seine Perspektive zu vermitteln und sich gemeinsam an der Problemlösung zu beteiligen, untergraben Sie die Vorteile einer offenen, ehrlichen Beziehung und einer Feedback-reichen Kultur.Schließlich verwenden wir Klatsch als eine Möglichkeit, Beweise zu sammeln, die unsere Überzeugungen bestätigen und unsere Bestätigungsneigung befriedigen — die Tendenz, nach Informationen zu suchen, die bestätigen, was wir bereits für wahr halten. Indem wir uns bei einer Mitarbeiterin erkundigen, ob auch sie Doug als langsam empfindet, erhalten wir eine Bestätigung für unsere bestehenden Überzeugungen und die Befriedigung, die daraus resultiert, dass wir mit Doug „Recht haben“. Und wie Judith Glaser in ihrem Artikel erklärt, Ihr Gehirn ist süchtig danach, richtig zu sein, Die Flut von Adrenalin und Dopamin, die mit dem richtigen Gefühl einhergeht, kann geradezu süchtig machen.Wenn man bedenkt, wie befriedigend es ist, Recht zu haben, wie versucht wir sind, kein direktes Feedback zu geben und schwierige Gespräche zu führen, und wie oft wir Bestätigung für das suchen, was wir bereits glauben, kann es schwierig sein, die Gewohnheit zu brechen, sich auf Klatsch einzulassen — als Anstifter oder Empfänger. Dennoch gibt es verschiedene Strategien, die Ihnen und Ihrem Team helfen, sich nicht mehr auf etwas so Falsches einzulassen, das sich so richtig anfühlt:
1) Nennen Sie es, dann drehen Sie es. Rufen Sie zuerst Klatsch „Klatsch“ an, um ihn zu stoppen. Wenn Sie „informelle und wertende Gespräche in einer Organisation führen, normalerweise unter nicht mehr als ein paar Personen, über ein anderes Mitglied dieser Organisation, das nicht anwesend ist“ — insbesondere wenn das Ziel darin besteht, Ihre Erfahrung zu bestätigen, anstatt konstruktive Lösungen zu erhalten — dann nehmen Sie am Klatsch teil. Wenn Sie jemanden anrufen, werden die meisten Leute zurücktreten, wenn sie einen Kollegen sagen hören: „Das klingt nach Klatsch. Ist es das, was du beabsichtigt hast?“ Zweitens beginnen Sie das Gespräch mit der Frage: „Wie kann ich Ihnen helfen, ein besseres Ergebnis zu erzielen?“ Nehmen Sie nur an Coaching, Brainstorming und Problemlösungsgesprächen teil – nicht an problembestätigenden.2) Fragen Sie sich selbst oder andere, warum Sie die Bestätigung eines anderen über ein Verhalten benötigen, das Sie in einer dritten Person bemerken. Wenn es darum geht, Ihre Gefühle zu rechtfertigen, zu bestätigen, dass Sie Recht haben, oder um Unterstützung für Ihren Standpunkt zu erhalten, bringen Sie niemanden in das Gespräch. Wenn es darum geht zu verstehen, wie Sie zur Dynamik oder zum Problem beitragen können, um hilfreiche Lösungen zu finden oder um eine formelle Beschwerde zur weiteren Untersuchung einzureichen, dann machen Sie es.
3) Lassen Sie die Leute wissen, dass Sie eine Politik von „Wenn Sie ein Problem mit mir haben, bitte sagen Sie mir zuerst.“ Nehmen Sie die Richtlinie „Sag es ihnen zuerst“ mit Ihren Kollegen an, und wenn sich jemand mit Klatsch über jemand anderen an Sie wendet, fragen Sie: „Haben Sie es ihr schon gesagt?“ um sie an diese Politik zu erinnern.
4) Erstellen Sie eine Feedback-reiche Umgebung um Sie herum. Je mehr Sie Feedback normalisieren – sowohl positiv als auch negativ, und sowohl geben als auch empfangen — desto unwahrscheinlicher ist es, dass Menschen nach alternativen Mitteln suchen, um ihre Frustrationen und Bedenken auszudrücken. Anstatt Feedback für jährliche Leistungsüberprüfungen zu „speichern“, sollten Diskussionen darüber, was jemand gut gemacht hat und was er oder sie anders machen könnte, zu einem Teil jeder Supervisionssitzung oder Projektbesprechung werden. Und stellen Sie sicher, dass Sie den Menschen positives Feedback geben, wenn sie besonders nützliches Feedback geben — auch wenn es schwer zu hören ist.Klatsch, auch unter einem anderen Namen, ist immer noch eine destruktive Kommunikationsstrategie, die sich negativ auf Einzelpersonen, Teams und die gesamte Organisation auswirkt. Indem Sie es stoppen, gesündere und hilfreichere Methoden wählen, um zu kommunizieren, was nicht funktioniert, und sich an der kollaborativen Problemlösung beteiligen, können Beziehungen und Organisationen gedeihen.