Die traditionelle Struktur der Marketingabteilung wird von den Auswirkungen neuer Technologien belagert, aber während Vermarkter wissen, dass ihre Organisationen überarbeitet werden müssen, haben viele Schwierigkeiten, die neue Weltordnung zu formulieren. Kein Wunder: Digitale Marketing- und Social-Expertise, Datenanalyse, neue Technologieplattformen und andere Aspekte des Marketings können nicht mehr in Silos enthalten sein, sondern müssen unternehmensweit verbreitet werden.Gleichzeitig wissen die Vorstände, dass sie sicherstellen müssen, dass sich ihre Organisationen auf den Kunden konzentrieren, und suchen nach Möglichkeiten, diesen Fokus in den Vordergrund zu rücken.Was sich abzeichnet, ist eine Reihe neuer Strukturen, wenn Unternehmen eine scheinbar Übergangsphase durchlaufen, in der die Grenzen des Marketings eher durchlässig als dauerhaft sind.
Neue Einflüsse auf die Marketing-Teamstruktur zeichnen sich ab. In einigen Fällen werden Marketingtechnologen ernannt, um die Lücke zwischen Marketing und IT zu schließen. In vielen Fällen treibt ein Chief Digital Officer digitale Innovationen und Veränderungen voran. In anderen Fällen ist das Kundenerlebnis von größter Bedeutung, wobei das Marketing an einen Chief Customer oder Customer Experience Officer berichtet. In wieder anderen übernimmt der Chief Marketing Officer all diese Rollen.
Auf lange Sicht sollte der Chief Marketing Officer mit einem ständig erweiterten Aufgabenbereich und einer größeren Nachfrage nach dem neuen, breiteren Spektrum an Fähigkeiten, die das Portfolio jetzt erfordert, entstehen, da Unternehmen bessere Möglichkeiten zur Kundenbindung integrieren.
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Einführung
Marketing wird vielleicht mehr als jede andere Geschäftsfunktion durch aufeinanderfolgende Wellen von Störungen herausgefordert. Nicht nur traditionelle Kanäle zur Vermarktung wie Massenmedien wurden gestört, Werbemodelle sind weniger effektiv geworden und Social Media hat einen allgegenwärtigen Einfluss auf Kunden.Die Technologie hat einen Tsunami von Daten aus sozialen und anderen digitalen Kanälen ausgelöst, und Vermarkter entwickeln Möglichkeiten, diese zu analysieren und zu nutzen, um Kunden in Echtzeit zu binden und sie im Laufe des Kundenlebenszyklus zu vermarkten.
Kundenorientiertes Marketing löst traditionelle produktbasierte Marketingmodelle ab, die durch digitale Kanäle und sich schnell entwickelnde Marketingtechniken ermöglicht werden. Und das Tempo des Wandels beschleunigt sich, wenn überhaupt, mit dem ‚Internet der Dinge‘ Ära der angeschlossenen Geräte zeichnet sich schnell am Horizont als eine weitere disruptive Herausforderung ab, die es zu bewältigen gilt.
Inmitten all dieser Veränderungen beginnen Unternehmen zu verstehen, dass die Kundenerfahrung einer Marke von jeder Interaktion mit dieser Person oder diesem Unternehmen beeinflusst wird.
Und mit diesem Verständnis erweitert sich der Aufgabenbereich der Marketingfunktion. Aber die traditionelle Marketingorganisationsstruktur – in der die Marketingabteilung ein diskretes Team war und die Expertise im digitalen Marketing oft in einem Silo innerhalb oder neben diesem Team gehalten wurde – ist für die neue Landschaft und die Ära des Kunden schlecht geeignet.
Definition der Marketingabteilungsstruktur
Die entscheidende Herausforderung für Marketingorganisationen im 21.Jahrhundert ist strukturell, wie Forbes es ausdrückt. Es werden nicht nur Fragen gestellt, wie die Marketingabteilung strukturiert sein sollte, sondern auch, wie die Marketingfunktion in den Unternehmen verwoben ist.Chief Marketing Officers verstehen, dass ihre Organisationen ein Umdenken brauchen, aber die meisten haben immer noch Schwierigkeiten zu verstehen, was das neue Marketing-Organigramm sein sollte, so die Marketing2020-Studie, die von der US Association of National Advertisers, der World Federation of Advertisers und dem Forschungsunternehmen Millward Brown Vermeer durchgeführt wurde.
„Vermarkter verstehen, dass ihre Organisationen eine Überarbeitung benötigen, und viele Chief Marketing Officers reißen ihr Organigramm auf“, heißt es in einem Bericht der Harvard Business Review über die Studie.
„Es ist klar, dass Marketing keine eigenständige Einheit mehr ist (und wehe dem Unternehmen, dessen Marketing immer noch isoliert ist), sondern sich jetzt über das gesamte Unternehmen erstreckt und praktisch jede Funktion anzapft.“
Aber CMOs kämpfen mit der neuen Organisationsstruktur der Marketingabteilung.
Drei Schlüsseltrends, die das Marketing neu definieren
„Hier spielen einige Trends eine Rolle“, sagt Tien Tzuo, ehemaliger Chief Marketing Officer von Salesforce.com und Gründer des US-amerikanischen Subscription Service Providers Zuora.
„Das erste ist, dass Unternehmen, wenn sie kundenorientierter als produktzentrierter werden, ihre funktionalen Silos aufbrechen müssen, um dem Kunden eine einzige Sicht auf das Unternehmen zu bieten.
Das Marketing arbeitet zunehmend mit Produkt und Vertrieb zusammen, um eine einzige Kundensicht zu entwickeln.
„Infolgedessen muss es viel mehr Interaktion zwischen Marketing und Vertrieb, zwischen Marketing und Produkt, zwischen Marketing und Kundenservice usw. geben.
„In einem Business-to-Business-Unternehmen bedeutet dies manchmal, Marketing und Vertrieb unter einem Dach zu vereinen. In einem Business-to-Consumer-Unternehmen bedeutet dies manchmal, Marketing und Produkt (oder Technologie) unter einem Dach zu kombinieren.“
Der zweite Trend Tzuo Namen ist, dass innerhalb der Marketing-Domain, gibt es auch einen Abbau von Silos.
„Früher war es so, dass Öffentlichkeitsarbeit, Marke, Produktmarketing, Nachfragegenerierung und Feldmarketing alle ihr eigenes Ding machen konnten“, sagt Tzuo. „Aber jetzt verschwimmt alles — der Inhalt, den Public Relations antreibt, wird von der Nachfragegenerierung verwendet, und die Botschaften werden vom Produktmarketing erstellt, und alles muss unter einer Marke und einer Corporate Identity vereint werden.Der dritte Trend ist laut Tzuo, dass Marketing jetzt eine „datenintensive und technologiefähige Funktion“ ist, die neue Fähigkeiten des Chief Marketing Officers erfordert.
All das wirft die Frage auf: wie planen Unternehmen für die veränderten Erwartungen der Kunden und wo stehen Marketing, neue Technologien und Daten?
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Traditionelle Strukturen der Marketingabteilung
In großen Unternehmen mit mehreren Geschäftseinheiten wurde das Marketing traditionell dezentralisiert oder auf diese Geschäftseinheiten ausgerichtet. Das bedeutet, dass jede Geschäftseinheit, die in der Regel um das Produkt eines Unternehmens organisiert ist, oft ein eigenes Marketingteam hatte, das viele der Kernfunktionen – Marke, Öffentlichkeitsarbeit, Soziales – umfasste.“Es ist unglaublich frustrierend zu sehen, wo das Marketing dezentralisiert ist, um es an diesen Silos auszurichten“, sagt Darren Woolley, Präsident des Australian Marketing Institute und Gründer der asiatisch-pazifischen Marketingberatung TrinityP3.
„Es ist nicht kundenzentriert, wenn Ihre Organisation um Ihre Produkte und Dienstleistungen herum strukturiert ist und dann Ihre Marketingfunktion dezentralisiert ist, sodass das Marketing ausschließlich auf dieser Basis mit Ihren Kunden interagiert.“
Aber die Dinge ändern sich. „Es gibt viel mehr eine Verschiebung um Kundensegmente zu organisieren, und dann den Lebenszyklus des Kunden“, sagt Deloitte Australien Partner und Leiter der Kundenstrategie und Insight, Jenny Wilson.
„Marketing wird immer mehr zu einem strategischen Einflussfaktor für die Organisation. Wenn Sie ein Chief Executive sind und nicht denken, dass es notwendig ist, Marketing am Executive Table zu haben, würde ich sagen: „Ich muss mein Marketing transformieren“, sagt sie.
„Es muss mehr zu einem ‚Geheimdienstagenten‘ für die Organisation werden – nicht nur für das Produktionshaus.“
„Es geht darum, wie die Marketingorganisation dies der breiteren Gruppe vermitteln kann, indem sie mehr Influencer ist und mehr mit allen Teilen der Organisation verbunden ist. Es gibt auch dieses Gefühl, Marketing in das Geschäft einzubetten.“
Zentralisierung der Schlüsseltrend
Der überwältigende Trend im Marketing ist die Zentralisierung. In einer traditionellen Matrixstruktur führt ein zentralisiertes Team Markenmarketing- und traditionelle Werbefunktionen durch, wobei Digital und Forschung oder Daten die verschiedenen Geschäftseinheiten bedienen.
Der CMO sitzt an der Spitze dieser zentralen Marketingabteilung, wobei ihm verschiedene Silos wie Marken–, Einzelhandels–, Direkt-, PR- und Paid-Media-Werbung – und deren unterstützende Agenturen – Bericht erstatten.“Dieses Modell ist so allgegenwärtig, dass es sich angeboren anfühlt“, sagt Marko Muellner, Digital Vice President Group Director von Edelman Portland. „Aber wie alle anderen Organisationsstrukturen wurde es vor langer Zeit auf der Grundlage schnell auflösender Annahmen über Kunden und den Markt entwickelt.“
Zunehmend werden neuere Marketing-Teamstrukturen implementiert, die beim Kunden beginnen.
Ein Beispiel für eine traditionelle Struktur der Marketingabteilung. Quelle: Clickz/Marko Muellner.
Segmentgetriebene Marketingstrukturen
Unternehmen, die den Weg des segmentgetriebenen Marketings beschreiten, bilden Teams, die die Hüter definierter Kundensegmente sind, sagt Jenny Wilson von Deloitte.“Anstatt eine Mentalität von „Wir vermarkten ein Produkt“zu haben, versuchen sie, mit einem Verständnis des Kunden zu beginnen und wie sie dann eine Erfahrung an diesen Kunden vermarkten und was es bedeutet, Produkte an diesen Kunden zu vermarkten“, sagt sie.In einem segmentgesteuerten Modell sollten Marketingprojekte vom Consumer Insights-Team initiiert werden, das eng mit der Geschäftsleitung zusammenarbeiten sollte, um sicherzustellen, dass die Marketingaktivitäten den Unternehmenszielen entsprechen.“Alles, von neuen Produkten bis hin zur Entwicklung einer Super Bowl-Kampagne, beginnt mit der Frage: ‚Wen versuchen wir zu engagieren?'“, sagt Müllner.
In diesem Modell werden Teams nicht nach Marketingdisziplin und Kanal gruppiert. Sie sind vielmehr nach ihrer Rolle organisiert, Kunden durch den Kauftrichter zu bewegen, von Bewusstsein und Überlegung bis hin zu Erkundung und Kauf.
Das Modell hat mehrere Vorteile: Alle Abteilungen sind nach Segmenten, Zielen, Schlüsselwörtern, Veröffentlichungen usw. ausgerichtet, da sie alle mit denselben Erkenntnissen und Zielgruppen arbeiten.
Agenturen fügen sich nahtlos in dieses Modell ein und besetzen bei Bedarf Schlüsselrollen, wie z. B. die Bereitstellung von Medienkaufdiensten oder die Öffentlichkeitsarbeit als Teil des Reach-Teams.
„Neue Consumer Insights oder Performance-Optimierungen oder Echtzeit-Content-Möglichkeiten können entstehen und die Teams sind dafür bestens gerüstet. Das Content-Team kann einen lustigen Tweet machen und die Community-Manager und bezahlten Social-Teams sind bereit zu gehen, weil sie die Schlüsselsegmente bereits kennen „, sagt Müllner.
Managementteams müssen sowohl die Stimme des Kunden sein als auch für die Beeinflussung des Kundenverhaltens verantwortlich sein, fügt er hinzu.
Das Marketing setzt auf Marketing-Teamstrukturen, die den Kunden in den Mittelpunkt aller Marketingaktivitäten stellen. Quelle: Clickz/Marko Muellner/Simple
Segmentgetriebene Marketingabteilungsmodelle, bei denen das Kundenerlebnis im Mittelpunkt steht, sind besser in der Lage, die zunehmende Abhängigkeit der Verbraucher von ihrem Netzwerk und ihren sozialen Medien für Empfehlungen und die daraus resultierende Notwendigkeit, dass Marken sie über ihren gesamten Lebenszyklus vermarkten können, zu bewältigen.“Verbraucher werden sich 70 Prozent mehr auf ihr vernetztes Netzwerk verlassen als auf eine Marke“, sagt Wilson. „Selbst wenn ich dich nicht kenne, sinkt das nur auf 50 Prozent.“
„Marketing während des gesamten End-to-End-Lebenszyklus eines Kunden wird viel wichtiger, da er sich mehr auf Mundpropaganda eines Kollegen verlässt. Die Betreuung bestehender Kunden steht an erster Stelle.“
Die Daten-Marketing-Kluft
Wo Daten und Analysen in Bezug auf die Marketingabteilung sitzen müssen, ist oft weniger klar.Laut einer aktuellen Studie in Großbritannien kontrollieren nur zwei von fünf Vermarktern (43 Prozent) die Kundendaten ihres Unternehmens, obwohl diese Zahl von einem von drei (34 Prozent) gestiegen ist.Fast alle (92 Prozent) sagen, dass die Integration von Daten über Teams hinweg das Kundenerlebnis verbessern wird.Aber es gibt eine wachsende Erkenntnis, dass die Marketing-Teamstrukturen der Zukunft agiler sein werden, mit einer Test-and-Learn-Denkweise, die mit der Kundensegmentierung beginnt.Diese Erfahrung wird von Ende zu Ende entworfen und von einem funktionsübergreifenden Marketingteam implementiert, das schnell auf neue Erkenntnisse reagiert.
„Agilität ist in das Modell eingebaut“, sagt Müllner. „Neue Consumer Insights oder Performance-Optimierungen oder Echtzeit-Content-Möglichkeiten können entstehen und die Teams sind dafür bestens gerüstet.“
Der Aufstieg des Digitalen
Wenn nur wenige außerhalb der“coolen Kids“Marketing über digitale Kanäle verstanden, war es oft ein Silo innerhalb der Marketing-Organisationsstruktur, in ihr oder für sich allein.
Bis vor kurzem hatten viele Unternehmen noch ein zentralisiertes digitales Team, das in einigen Fällen vom Rest der Marketingabteilung getrennt war.
Laut Mark O’Connor, Geschäftsführer von Perceptor und Spezialist für digitales Marketing und Vertrieb, hat sich der Wandel jedoch rasant vollzogen.
Mehr als 40 Prozent der Budgets werden heute für digitales Marketing ausgegeben – in einigen Fällen viel mehr – und die digitale Expertise nimmt zu. Viel mehr Menschen in Unternehmen benötigen ein Verständnis für soziale, Daten- und digitale Marketingtechniken als nur das Marketingteam.
Seit 2014 ist der Markt gereift, da Organisationen digitales Marketing in ihre Kernfunktion integriert haben, sagt O’Connor.
„Digital ist nicht mehr der ‚Nice to Have‘ –Zusatz, der es war – es ist jetzt entweder ein wichtiger strategischer Kanal innerhalb eines Unternehmens oder es wird vom Unternehmen als Teil des laufenden Wandels oder der Transformation absorbiert.“Ich bin mir nicht sicher, ob Digital vom Marketing absorbiert wird oder es übernimmt – wahrscheinlich letzteres“, sagt O’Connor. „Alle Rollen werden ein so starkes digitales Element haben, dass die Ausnahme die nicht-digitalen Rollen sein werden. Sie erhalten keinen Marketingbrief, der keine große digitale Komponente hat.“
Hub and spoke
Strukturell ist das Marketing-Pendel „von dezentralisiert zu zentralisiert und jetzt Hub and Spoke“ geschwungen, sagt Wilson. In diesem Modell verbinden Produktmarketingmanager Geschäftseinheiten mit einer zentralen Marketingabteilung, in der alle zentralen Marketingservices untergebracht sind.
Marketingteams zentralisieren und übernehmen Hub-and-Spoke- oder mehrere Hub-and-Spoke-Strukturen.
„Das Ausmaß dessen, was Sie in der Speiche vom Hub spiegeln, hängt sehr stark von der Größe und Zusammensetzung jeder Organisation ab“, sagt Wilson.
„Was ist in der Nabe, sicherlich die gesamte Marketing- und Segmentierungsstrategie, und das Center of Excellence in Customer Experience, Customer Analytics und Insights und Gesamtmarke. Wenn dann Submarken auf einer Business Function-Ebene sitzen, können diese in Zukunft unterstützt werden.
„Kampagnenmanagement und -ausführung lassen sich am besten als Shared-Service-Unterstützung zusammen mit sozialem und digitalem Marketing betreiben. Die Speiche kann Elemente davon spiegeln. Entscheidend ist, dass der Hub die Vision, die Strategie und die allgemeine Entwicklung der Fähigkeiten für das Marketing vorantreibt.“
Formale Kollaborationsprozesse und der Aufbau eines „Kollaborationsökosystems“ werden sehr wichtig, sagt sie, zusammen mit dem richtigen Governance-Modell.
Die technologische Lücke schließen: Neue Modelle entstehen
„Wenn das Marketing die Technologie nicht nutzt, wird es zurückfallen“, sagt Kobie Fuller von Accel Partners.
Mehr als vier von fünf Vermarktern (84 Prozent) in einer kürzlich durchgeführten globalen Studie sagen, dass es wichtig ist, Marketing und IT zu strategischen Partnern zu machen, wenn sie die Rendite ihrer Investitionen in Marketingtechnologie maximieren wollen.Kobie Fuller, Mitglied des Investmentteams der US-amerikanischen Risikokapitalgesellschaft Accel Partners (zu deren Beteiligungen 99designs, Atlassian, Dropbox, Facebook und Spotify gehören) und selbst ehemaliger Chief Marketing Officer des Online-Bekleidungshändlers Revolve, geht noch weiter.“Wir sind jetzt in eine Welt eingetreten, in der die Dinge super quantifizierbar sind, in der man, wenn ein Dollar eingeht, leicht einen Dollar oder Seinen Return on Investment messen kann“, sagt Fuller.
„Was als CMO definiert wird, beginnt sich zu ändern. Jemanden zu haben, der ein Marketingbudget mit einer quantitativen Ausrichtung verstehen und angemessen verwalten kann, ist der richtige Weg.
„Ein CMO muss für das Marketing-Tech-Budget verantwortlich sein“, fügt Fuller hinzu. „Das ist eine sehr lästige Dynamik, wenn es andere wichtige Stakeholder gibt, die beeinflussen, wie sie ihre Arbeit machen.
„Wenn das Marketing die Technologie nicht nutzt, wird es zurückfallen“, sagt er. „Es muss Technologie als eines der Mittelstücke dafür geben, wie es in einer Organisation funktioniert.“Eine Reihe verschiedener Modelle entwickeln sich, wenn Unternehmen sich mit neuen Technologien auseinandersetzen und nach Möglichkeiten suchen, die digitale Transformation voranzutreiben, Innovationen voranzutreiben und ein datengesteuertes Marketingunternehmen zu werden.
Der Marketing-Technologe
Eine wachsende Zahl von Unternehmen hat einen Marketing-Technologen ernannt, um die Lücke zwischen Marketing und IT zu schließen und dem Unternehmen zu helfen, Erkenntnisse aus den erfassten Daten zu sammeln und darauf zu reagieren und das Beste aus dem Marketing-Technologie-Stack herauszuholen, den es aufbaut.Ein Beispiel ist der ehemalige IAG Senior Manager, Marketing and Sales Technology, Grant Pattison, der im kommerziellen Business-to-Business-Bereich der Insurance Australia Group tätig war.
„Diejenigen Organisationen, die ihre Daten besser nutzen können als andere, werden die Gewinner sein“, sagt Pattison.Während Marketing-Technologen viele der gleichen Funktionen wie ein Chief Digital Officer ausführen können, haben sie wohl ein genaueres Verständnis dafür, was neue Technologieplattformen in Bezug auf Marketing und Geschäftswachstum erreichen können.
„Meine Rolle entstand aufgrund der Herausforderung, die das Unternehmen hat, Strategie in Technologie umzusetzen (und umgekehrt)“, sagt Pattison. „Diejenigen Unternehmen, die ihre Daten besser nutzen können als andere Unternehmen, werden die Gewinner sein.“Unternehmen mit Datenanalysten, die die Daten abbauen und automatisierte Kampagnen entwickeln, die maßgeschneiderte Eins-zu-Eins-Vorschläge liefern können, die relevant sind und einen Mehrwert für das Leben der Menschen schaffen, wenn ihre nächste Kaufentscheidung getroffen wird, werden die Unternehmen sein, die erfolgreich sind.“
„Ich würde sagen, wir sind in den frühen Tagen“, sagt er. „Wir haben gerade die operative Meisterschaft hinter uns gelassen. Wir haben Funktionen für jeden Kanal eingerichtet. Wir haben einen Fahrplan definiert. Marketing-Technologie ist eine aufstrebende Funktion. Es gibt noch viel mehr zu tun, um unseren Führungskräften den Wert zu zeigen.
„Das ist die Herausforderung – nehmen Sie das uns zugewiesene Budget und formulieren Sie den Return on Investment, den Sie über die verschiedenen Kanäle erzielen. Bis wir das tun können, wird das Marketing Schwierigkeiten haben, sich von den anderen Abteilungen abzuheben, die um zusätzliches Geld und Aufmerksamkeit bitten.“
The great data break-up
Einzelhändler Myer gab die Ernennung von Mark Cripsey in die neu geschaffene Rolle des Chief Digital and Data Officer bekannt. Diese Kombination aus Digital und Daten „spiegelt Myers zunehmende Betonung des Omnichannel-Einzelhandels und der Bedeutung von Kundendaten wider“, so das Unternehmen.
Im Fall von Myer umfasst das Executive Management Team nun einen Chief Transformation Officer, einen Leiter für Personal, Sicherheit und Risiko, den Chief Financial Officer, den Chief Merchandise and Customer Officer, den stellvertretenden CEO Daniel Bracken und Cripsey, der Digital und Data leitet.IT- und Einzelhandelstechnologie sowie neue mobile und vernetzte Geräte wie Beacons, die das Einzelhandelsmarketing mit der Zeit revolutionieren werden, gehören ebenso zu Cripseys Domäne wie die Analysen, die das Myer One–Treueprogramm unterstützen.“Sie sind getrennt (vom Marketing), aber die beiden Abteilungen arbeiten offensichtlich ziemlich Hand in Hand“, sagt Myer.Konsumgüterunternehmen trennen auch häufig Marke, Innovation und Digital von der Forschungs- oder Datenfunktion, die stattdessen auf Produktkategorien ausgerichtet ist.In der Zwischenzeit hat Brewer Lion die Rolle des Chief Marketing Officer Matt Tapper nach seiner Beförderung zum Chief Executive der International Division aufgeteilt. Das Unternehmen gruppierte Marke und Innovation zusammen und umfasste Digital, Sponsoring und Erlebnis. Planung (Daten) wurde nach Produktkategorie gruppiert.“Konsumgüterunternehmen setzen Digital im Kommunikationsbereich ein, weil sie es als Kanal sehen“, sagt Darren Woolley von TrinityP3.
„Aber sie setzen Daten mit Produkt, weil das ist, wo sie Kundeneinblicke bekommen wollen.“Es ist ziemlich üblich, es auf irgendeine Weise aufzubrechen, aber es ist nicht sehr effektiv“, sagt Woolley. „Es wird immer weniger, weil Ihnen so viele Daten zum Kundenverhalten über Dinge wie Ihren (programmatischen digitalen Medien-) Trading Desk zur Verfügung stehen.“
CMO als CIO
Laut Accenture halten CMOs nicht viel von ihren traditionellen CIO-Technologie-Pendants. Achtunddreißig Prozent von ihnen denken, es hält sie aus der Schleife, und 35 Prozent denken, Marketing-Bedenken sind nicht hoch genug Priorität, nach einem Bericht in Wired Magazine.
Der Trend ‚CMO als CIO‘ treibt den Wandel in den Marketingstrukturen voran.
„Die Verachtung ist gegenseitig, mit 31 Prozent der CIOs sagen, ihre Marketing-Kollegen sind schlecht informiert über Tech, und 36 Prozent sagen, weil Marketing routinemäßig umgeht sie für Lösungen.“Neue Technologieunternehmen geben CMOs eher die Erlaubnis, ihren eigenen Marketing-Technologie-Stack einzurichten, so Anthony Kennada, Vice President of Marketing des in den USA ansässigen Kundenerfolgstechnologieunternehmens Gainsight.Kennada sagt, dass der Trend „Chief Marketing Officer als neuer Chief Information Officer“ „die Art und Weise, wie Marketingteams strukturiert werden, verändert“.“Digitale Unternehmen können die ersten Anwender des Trends sein, da sie dazu neigen, Lizenzen für Backoffice-Software-as-a-Service zu erwerben, ohne dass eine IT-Genehmigung erforderlich ist“, sagt Kennada.
„Diese Verschiebung führt zu größeren Budgets und letztendlich zu mehr Personal im Marketing, um die verschiedenen Dienste zu unterstützen, für die keine umfangreiche Infrastruktur erforderlich ist. Dies hat ein neues Maß an datenorientierter Transparenz darüber gebracht, wie das Marketing die Kundenerfahrung während ihrer gesamten Reise beeinflusst.Kennada sagt, dass das Internet der Dinge eine „Datenexplosion“geschaffen hat, die Unternehmen, die über den Kundenerfolg nachdenken, besser als je zuvor in die Lage versetzt, sich auf diese Störung vorzubereiten. Es ist ein Bereich, in dem Gainsight, die Unternehmen messen die Gesundheit ihrer Kundenbeziehungen hilft, spezialisiert.
„Ihre Kunden hinterlassen online eine digitale Breadcrumb-Spur darüber, wie sie mit Ihren Lösungen arbeiten und wie sie sich fühlen“, sagt Kennada. „Unternehmen, die in der Lage sind, diese Daten in aggregierter Form zu verstehen, können den Kontext hinter jedem Kunden besser verstehen und zukünftiges Verhalten vorhersagen.“
Dies hat zu einem Anstieg des Account-basierten Marketings und des One-to-Many-Kundenmarketings geführt“, sagt Kennada.
Anthony Kennada: „Ihre Kunden hinterlassen eine digitale Breadcrumb-Spur.“
„Marketingteams profitieren stark von prädiktiven Tools, die in der Lage sind, Ziellisten basierend auf Kundendaten zu erstellen und dann Leads zu bewerten, um Follow-up zu priorisieren“, sagt er.
Ressourcen, die beispielsweise für bezahlte Suchmaschinenwerbung ausgegeben wurden, können zugewiesen werden, um das Interesse einer Zielliste von Kunden mit einer hohen Konversionswahrscheinlichkeit zu wecken.
„Indem Sie den Funnel umdrehen und zuerst mit dem idealen Kundenprofil beginnen, können Teams viel präziser festlegen, wie sie Ausgaben bereitstellen und die Nachfrageerzeugung angehen.“One-to-Many-Kundenmarketing … führt oft eher zum Kundenerfolg als zum Marketing“, sagt Kennada. „Viele Unternehmen stellen jemanden ein, der für die Nutzung von Technologie verantwortlich ist, um das Produktakzeptanzverhalten in großem Maßstab voranzutreiben … Diese Rolle kann dazu beitragen, sicherzustellen, dass Benutzer den Wert des Produkts oder der Dienstleistung nutzen und letztendlich erneuern, mehr Produkte kaufen oder sich für ihre Netzwerke einsetzen können.“
Content Selling und Social Selling
Vertrieb und Marketing sind heute untrennbar miteinander verbunden, da Vermarkter ihre eigenen Inhalte über Social Media über Content Marketing an Kunden verteilen können.Laut der in den USA ansässigen Social-Selling-Evangelistin Jill Rowley nutzt das neue Vertriebsmodell soziale Kanäle, um digitale Beziehungen aufzubauen, indem es Inhalte verwendet, die vom Marketing bereitgestellt werden.
Zwei Drittel der Kaufentscheidungen werden abgeschlossen, bevor man überhaupt mit einem Verkäufer spricht, so die Konzernleitung.
Der Wandel im Vertrieb beeinflusst die Gestaltung von Vertriebs- und Marketingorganisationen.
„Content ist die Währung des modernen Vertriebsprofis“, sagt Rowley. „Social Selling nutzt soziale Netzwerke, um Nachforschungen anzustellen, um relevante Beziehungen aufzubauen, die den Umsatz steigern.“
„Es ist eine Möglichkeit, relevant zu sein, Beziehungen aufzubauen, die Umsatz, Customer Lifetime Value und Interessenvertretung steigern. Es geht nicht um Fans und Follower, Likes und Retweets, Klicks und Favoriten und Shares „, sagt sie. „Es geht um Pipeline und Einnahmen.
„Sie nutzen soziale Medien, um Informationen zu sammeln. Ihr Ziel ist es, mehr über Ihre Käufer und deren Einflussbereich zu erfahren. Du hörst zu, sprichst nicht. Sie müssen auf Branchenebene, Themenebene, Unternehmensebene und persönlicher Ebene zuhören.
„Sie müssen durch die Augen (Ihrer Käufer) schauen, um ihre Agenda zu verstehen, sich mit ihren Prioritäten zu synchronisieren und dann nach Möglichkeiten zu suchen, von Nutzen zu sein.“
Sie sagt, dass Vertriebsmitarbeiter zunächst einfach Einblicke und ihr eigenes Content-Marketing teilen. „Aber schließlich, mit Käufern, die wirklich von dem profitieren können, was Sie zu verkaufen haben, werden Sie eine Gelegenheit finden, genau darauf hinzuweisen, wie sie von Ihren Angeboten profitieren können.“
Digitale Marketing-Teamstrukturen
Die Inbound-Marketing-Plattform HubSpot hat kürzlich eine Reihe von Marketing-Organigrammen einer Reihe von US-Unternehmen zusammengestellt, von denen viele digital sind, darunter die Softwarehersteller Atlassian und ZenDesk, die Softwareentwicklungsplattform GitHub und der Online-Shopping-Service Rue La La.
Es stellte sich heraus, dass jeder eine andere Marketing-Teamstruktur hatte, die sich auf Elemente wie
- Elastizität konzentrierte, um ein schnelles Wachstum zu ermöglichen;
- Top-of-Funnel-Wachstum, bei dem Content Marketing das größte Team war;
- Inbound, mit großen Demand-Generation, Persona-basierte, ‚Buzz‘ Erstellung und Content-Teams;
- Funnel, mit separaten Public Relations und Field Marketing / Demand-Generation-Teams, und in einem Fall ein starker Fokus auf das Ende des Trichters, oder Kundenbindung;
- Kultur, mit einer sehr flachen Struktur, und;
- Kreativ, mit einem starken Schwerpunkt auf Inhalt, Design und Merchandising.
Technologieunternehmen sind in der Regel sehr akquisitionsorientiert „, sagt Darren Woolley von TrinityP3. „Aber es gibt keine einheitliche Marketingstruktur für alle. Es gibt immer mehr Variationen zu einem Thema.
„Wenn überhaupt, ist es für diese neuen Unternehmen einfacher, flexiblere Modelle zu entwickeln, als für traditionelle Unternehmen, zu einer flexibleren und reaktionsfähigeren Struktur überzugehen.“Es dreht sich alles um die ‚Inbound‘-Bewegung und um Inhalte“, sagt Ryan Bonnici, Senior Director Global Marketing bei HubSpot. „Wenn Ihr Produkt digital ist, sollten Sie sich neben der Akquisition auch auf die Kundenbindung konzentrieren, die Sie auf andere Weise bedienen können.
„CMOs haben jetzt so viel mehr Macht, weil sie ihren Wert im Geschäft beweisen können. Ihr Blog ist nicht mehr nur ein Thought Leadership Stück. Es ist auch ein Business-Treiber.
„Der Vermarkter, den Sie suchen, ist ein Drei-Wege-Split zwischen datenorientiert mit einem inhaltlichen Hintergrund und dann einer Wachstumsmentalität.“
Digitale leitende Angestellte: Botschafter und Transformatoren
Chief Digital Officers werden immer häufiger, insbesondere in Branchen wie den traditionellen Medien, in denen von ihnen häufig erwartet wird, dass sie digitales Know-how und Umsatz aufbauen, die Einführung digitaler Medienkanäle fördern und als eine Art Digital Transformation Officer fungieren.Laut dem in London ansässigen Forschungsunternehmen Econsultancy gibt es in Großbritannien sowohl innerhalb von Unternehmen als auch branchenübergreifend viele Veränderungen, aber die Anzahl der CDOs wird sich im Laufe des Jahres 2014 voraussichtlich verdoppelt haben und wird sich voraussichtlich in diesem Jahr erneut verdoppeln.
Laut Ashley Friedlein, Gründerin von Econsultancy, gibt es zwei Arten von CDO, die die Hypothese aufstellen, dass ein Typ – der Ambassador CDO — wenig P&L Verantwortung hat, aber der digitale Evangelist in Unternehmen ist, der alle digitalen Dinge inspiriert, ausbildet und informiert.
Der andere – der Transformer CDO – „hat echte Macht und ist darauf aus, das gesamte Unternehmen auf seinem Weg zum CEO zu transformieren“.
„Der Aufgabenbereich eines Transformers CDO ist typischerweise breiter als der eines CMO“, sagt Friedlein. „Der CDO hat eine umfassendere Sicht auf das Kundenerlebnis über Touchpoints hinweg, die über das Marketing hinausgehen und Vertrieb und Service umfassen. Der CDO kontrolliert oft sowohl das Produkt als auch das Marketing. In der Tat ist der Transformer CDO fast gleichbedeutend mit einem Chief Customer Officer.“
Gartner hat vorausgesagt, dass jedes vierte Unternehmen in diesem Jahr einen CDO haben wird.“Im Moment werden CDOs als die Personen angesehen, die Lücken und Mängel in Bezug auf digitale Fähigkeiten schließen und gleichzeitig die Lücke zwischen Marketing und Technologie schließen können“, sagt Sean Donnelly, Senior Researcher bei Econsultancy. „Wir denken sicherlich, dass die CDO-Rolle etwas ist, das Vermarkter übernehmen können.“
Innovation fördern: Hub oder nicht Hub?
Viele der größten Unternehmen der Welt errichten Innovation Labs in diskreten physischen Hubs. Aber wie stark sollte das Marketing den Wandel vorantreiben?Fast vier von zehn der 200 größten Unternehmen der Welt experimentieren mit der Unterbringung technologisch getriebener Innovationen in einem diskreten Labor, das sich häufig physisch in einem globalen Technologiezentrum befindet. Telstra ist eines von mehreren großen australischen Unternehmen, die mit Dritten zusammenarbeiten, um Innovationen zu beschleunigen. Es hat in mehreren Städten einen Technologie-Beschleuniger, Muru-D, sowie ein Innovationslabor, Gurrowa, ins Leben gerufen, um es bei der Entwicklung und Anpassung an experimentelle neue Technologien zu unterstützen.
IAG hat IAG Labs ins Leben gerufen, die für die „Förderung von Digital und Innovation bei IAG und seinen Marken“ verantwortlich sind, angeführt von seinem Chief Digital Officer Peter Harmer.IAG Labs zielt darauf ab, bestehende Technologie- und Projektmanagementteams mit „einer neuen Customer Insights-Fähigkeit, einem zentralisierten digitalen Produkt- und Serviceentwicklungsteam und einer Venturing-Einheit, die sich auf neue Geschäftsmöglichkeiten und disruptive Technologien konzentriert“, zusammenzubringen.“Dies ist eine aufregende Gelegenheit für IAG, beim Aufbau dieser neuen Division strategischer, agiler und innovativer für unsere Kunden zu sein“, sagt Harmer.Das Konsumgüterunternehmen Mondelez – Eigentümer der Marken Cadbury, Kraft und Vegemite – hat eine etwas andere Strategie verfolgt, um die Experimente näher an der Heimat zu halten.Zunächst startete das Unternehmen das Mobile Futures Technology Innovation Program, bei dem es fünf seiner Marken mit fünf Technologie-Startups zusammenarbeitete, um Innovationen zu beschleunigen und das Verständnis mobiler Technologien im Unternehmen zu beschleunigen.
Es folgte das Media Innovators Program, bei dem neun digitale Markenteams von Mondelez um einen Anteil an einem millionenschweren Werbebudget für digitale Innovationen kämpften.Laut dem Innovation Game Report, der von der Altimeter Group und Capgemini Consulting veröffentlicht wurde, suchen Unternehmen zunehmend nach physischen Innovationszentren, um die Fortschritte von Startups zu nutzen, die sich am häufigsten auf Mobilität und Big Data konzentrieren.Der Bericht stellte jedoch fest, dass zu viele Unternehmen diese Zentren isoliert nutzen und nicht das innovative Denken, das für die digitale Transformation erforderlich ist, in interne Teams einbringen.
Letztendlich scheiterten 80-90 Prozent der Zentren. „Ein ausgewogeneres Gleichgewicht zwischen externem und internem Denken ist erforderlich“, heißt es in dem Bericht.Laut Andy Lark, ehemaliger Global Chief Marketing Officer von Foxtel, Xero und CBA, sollten Vermarkter die Agenten des Wandels in Unternehmen sein.“Eine der Kernfunktionen eines modernen Vermarkters ist das Management von Veränderungen“, sagte er bei einer Veranstaltung von Marketo Marketing Nation in Sydney. „Sie müssen die Change Agents sein.“
Er sagte, Vermarkter sollten ihr Budget alle paar Jahre „verbrennen“ und von vorne beginnen, indem sie Mittel in die neue Welt umschichten. „Es geht darum, mit Agenturen Schluss zu machen, mit Auftragnehmern Schluss zu machen, aber sobald Sie sich daran gewöhnt haben, dies alle zwei Jahre zu tun, werden Sie die Vorteile einer Neuzuweisung Ihres Budgets für Kanäle erkennen, die funktionieren.“
Kobie Fuller von Accel Partners warnt Vermarkter jedoch davor, “ experimentelle Technologien“ wie Virtual Reality, das Internet der Dinge und Beacon-Technologien zu nutzen.
Er sagt, sie sollten der Versuchung widerstehen, dies zu tun, bis ihre traditionellen Kanäle gesättigt sind. Die Verwendung von Marketingmitteln „für wissenschaftliche Experimente“ ist ein riskantes Geschäft, sagt Fuller.
Ära des Kunden
Das Konzept des Kundenerlebnisses ist „stark im Trend“ — genau wie Content Marketing davor, so Jefrey Gomez, Chef von Econsultancy für den asiatisch-pazifischen Raum in Singapur.Es ist ein aufstrebendes Fachgebiet: Weniger als 900 Personen auf LinkedIn identifizieren sich als Chief Customer Officers und weniger als 100 als Chief Customer Experience Officers.
Und sie sind nicht immer Vermarkter. „Die Leute kommen aus verschiedenen Abteilungen, wie Kundenservice … und Betrieb“, sagt Gomez. „Die Verwaltung aller digitalen Berührungspunkte, die ein Kunde mit einer Marke hat, ist zu einem großen Teil des Kundenerlebnisses geworden.“
Tatsächlich warnt die Kundenberatung Bluewolf davor, dass das Gegenteil der Fall sein wird, wenn sich die Marketingabteilungen nicht weiterentwickeln können, um die gesamte Kundenerfahrung zu erfassen. Vier von fünf Befragten einer internationalen Bluewolf-Umfrage prognostizierten, dass die Kundenbindung die Produktivitätssteigerungen als Haupttreiber des Geschäftswachstums überholen würde.“Verbraucher nutzen ihre Stimme, um Veränderungen in der Produktentwicklung voranzutreiben und auch andere Verbraucher und Kunden zu beeinflussen“, sagte die damalige Bluewolf APAC-Chefin Arlene Wherrett. „Der CMO muss kundenorientierter sein und darüber nachdenken, wie Kunden mit Produkten und Dienstleistungen interagieren möchten. Der Chief Marketing Officer muss sich zum Chief Customer Officer entwickeln.“
Home Loan Provider Aussie ernannte den ehemaligen CommSec General Manager, Customer Experience Richard Burns, zum General Manager of Customer Experience mit Verantwortung für Digital, Marketing und Technologie (siehe Interview unten).“Als Mitglied des Executive Management Teams wird Richard für den Schutz und das Wachstum der Marke Aussie verantwortlich sein und gleichzeitig unsere digitale Effektivität und Präsenz mit innovativer Technologie stärken“, sagte Aussie-Gründer und Executive Chairman John Symond.
In Großbritannien hat der Einzelhändler John Lewis den Marketingleiter Craig Inglis zum Customer Director befördert und ihn damit für die End-to-End-Kundenerfahrung sowie für Marketing und Customer Insight verantwortlich gemacht.Mit einem etwas anderen Ansatz hat British Airways Carolina Martinoli zur Director of Customer Experience und Brand ernannt. Die Fluggesellschaft hat auch eine Abteilung für Kundenerfahrung eingerichtet.Aber Telco Telstra ist wahrscheinlich eines der frühen Aushängeschilder für eine kundenorientierte Marketing-Transformation, nachdem es vor einigen Jahren seine Ausgaben für sein Kundenbeziehungsmanagement und sein Eins-zu-Eins-Marketing erhöht hat.
Telekommunikationsunternehmen gehörten zu den ersten Marketingorganisationen, die Daten nutzten, um kundenorientierter zu werden.
Das Unternehmen unterzog sich einer Transformation, bei der das Kundenerlebnis in den Mittelpunkt gestellt wurde, angeführt vom damaligen CEO David Thodey. Es hat sich zu einer technologiegesteuerten Marketingorganisation entwickelt, die ihren Kunden personalisierte, relevante Botschaften liefern kann, basierend auf der Analyse von Telstra, wie sie über das Unternehmen denken.Im Jahr 2013 erhöhte Telstra seine datengesteuerten Marketingausgaben auf 20 Prozent seines Budgets, fast eine siebenfache Steigerung im Vergleich zu zwei Jahren zuvor, und schuf eine virtuelle Marketing-Technologie-Einheit mit IT-Mitarbeitern, um die Lücke zwischen Marketing und Technologie zu schließen.Unter dem damaligen Direktor des Eins-zu-Eins-Marketings Nick Adams, der jetzt ‚Marketing Enablement‘ leitet, startete das Unternehmen auch eine neue Art von Treueprogramm, das, anstatt Punkte zu geben, Kinokarten und Geld-can’t-Buy-Erlebnisse für Kunden anbietet.
Der Aufstieg des agilen Marketings
Dem Aufstieg des Kunden folgt die Ära der Agilität. Da Marketing mehr von Technologie abhängt und Marketingteams enger mit Digital- und Technologieteams in ihrem eigenen Unternehmen zusammenarbeiten, haben sich viele der Organisationsprinzipien der agilen Softwareentwicklung in allgemeine Geschäftspraktiken und Marketing übertragen.
Während sich dies oft in dem Wunsch nach größerer ‚Agilität‘ im Marketing manifestiert — in Bezug auf Markteinführungsgeschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit -, hat es auch das Aufkommen von ‚agilem Marketing‘ hervorgebracht.Agiles Marketing – bei dem Teams in kurzen Zyklen arbeiten, um genau definierte Projekte abzuschließen und deren Auswirkungen zu messen, mit dem Ziel, die Ergebnisse im Laufe der Zeit kontinuierlich zu verbessern — ist heute in Technologieunternehmen und Marketingteams für Finanzdienstleistungen üblich und schleicht sich in den Einzelhandel und andere Bereiche des Marketings ein.
Mit seinem Schwerpunkt auf kleinen, funktionsübergreifenden Teams wirkt sich agiles Marketing auch auf die Struktur von Marketingteams aus und trägt dazu bei, Titel wie ‚Growth Marketer‘ hervorzubringen, die die Bedeutung agiler Test-and-Learn-Disziplinen unterstreichen.
In einigen Unternehmen, in denen agiles Marketing Einzug gehalten hat, ändert sich die gesamte Struktur der Marketingabteilung. Das ursprüngliche funktionsübergreifende Team oder Team, in dem die Marketingarbeit geleistet wird, kann Teil eines breiteren Stammes unter einem Manager oder Geschäftssponsor sein — zum Beispiel Loyalitätsmarketing. Breite Prinzipien, wie Markenrichtlinien, können von ‚Kapiteln‘ festgelegt werden, die dann von zahlreichen Stämmen angewendet werden, und tiefe Fähigkeiten, die in jedem Trupp erforderlich sind, können in ‚Gilden‘ gefördert werden.
In engagierten agilen Marketingteams verändert sich nicht nur die Struktur des Marketings; die gesamte Kadenz der Marketingaktivitäten eines Unternehmens kann von vierteljährlich auf monatlich oder vierzehntägig verdichtet werden — wenn das Team beispielsweise vierzehntägige agile Sprints durchführt.
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Fallstudie: Kunde regiert in einem agilen Marketingteam
Während seiner Zeit beim Hypothekenmakler Aussie erhöhte Richard Burns (jetzt Geschäftsführer bei CommSec) die Kundenerfahrung über Marketing, Technologie und Daten und implementierte agiles Marketing, da Agile Prinzipien im gesamten Unternehmen implementiert wurden.
Es ist eine große Herausforderung „, sagte Burns über seine Rolle als Leiter Marketing und digitale Präsenz, IT, Kundenbindung und Daten sowie Projektmanagement für den Hypothekenmakler.
„Es ist eine ganz andere Aufgabe als fast jede andere Rolle, die ich gesehen habe.“
Während seiner Zeit bei Aussie benannte er seine Abteilung Customer Experience and Technology um. „Wir haben ein einheitliches Kundenerlebnis- und Technologieteam geschaffen, um einen stärkeren Fokus auf den Kunden und auch auf die digitale Disruption der Branche zu gewährleisten“, sagte er.
In der Zwischenzeit durchlief Aussie eine agile Transformation in seinem gesamten Unternehmen, einschließlich der Implementierung der agilen Marketing-Scrum-Methodik. Ein primäres Ziel der agilen Transformation im Marketing ist es, alle Marketingarbeiten eng an den fünf Geschäftsprioritäten des Unternehmens auszurichten: Umsatzwachstum; Kundenleidenschaft; Aussie leicht gemacht; Produktwettbewerbsfähigkeit; und Risiko, Kultur und Fähigkeit.“Es gab eine Menge Arbeit, aber (der Schritt zur Einführung agiler Arbeitspraktiken) ging darum, alle darauf zu konzentrieren, wo wir den größten Wert haben“, sagte Burns.
„Wir haben unseren jüngsten Markenrelaunch mit Agile durchgeführt“, sagte er. „Dieses riesige Projekt war der Katalysator für die Veränderung unserer täglichen Prozesse.“
Das Projekt wurde mit virtuellen visuellen Projektmanagementboards durchgeführt, die mit den australischen Agenturen geteilt wurden.
Australische Mitarbeiter durchliefen ein umfassendes agiles Schulungsprogramm, bevor sie den Sprung in Scrum für agiles Marketing wagten, um sicherzustellen, dass sowohl das Führungsteam als auch die Mitarbeiter die Gründe für die Änderung ihrer Arbeitsweise verstanden und wie sie Agile erfolgreich machen können.
„Wir hatten 90 in unserem Büro in Sydney, die Agile-Schulungen durchliefen“, sagte Burns. „Verschiedene Teams begannen so zu arbeiten, aber als ganze Organisation ist es sehr neu.“In wirklich agilen Teams werden viele Entscheidungen darüber, wie das Team arbeiten wird, oft an der Oberfläche getroffen; vom Scrum Master und vom Produkt- oder Marketing-Owner (der das Backlog oder die To-Do-Liste verwaltet), anstatt beispielsweise vom Chief Marketing Officer geleitet zu werden.
Normalerweise müssen Marketingteams die agile Marketing Scrum-Methodik an ihre eigene Situation anpassen, damit sie funktioniert. Im Fall von Aussie wird der Rückstand für jedes Scrum-Team von direkt verantwortlichen Personen verwaltet, eine Rolle, die das Marketingteam zuvor verwendet hatte und die laut Burns intern gut verstanden wurde.“Wir haben auch Executive Sponsors und Executive Co-Sponsoren für jeden Vorstand, um sicherzustellen, dass das Führungsteam die Details jedes unserer wichtigsten Fokusbereiche abdeckt und bei Bedarf strategische Leitlinien bereitstellen kann“, sagte Burns.Sprints werden mit einer Sprint-Planungssitzung eingeleitet, in der die Arbeit am Backlog diskutiert und priorisiert wird, die Kapazität des Teams, diese Arbeit zu bewältigen, geschätzt wird und der Prozess dann über regelmäßige Standups gesteuert wird, bei denen die Mitarbeiter selbst über ihren Fortschritt bei Aufgaben berichten und Hindernisse, die sie aufhalten.
Bei Aussie läuft das Marketing in einem 2-wöchigen agilen Zyklus. In einem Scrum-Framework gibt es am Ende eines Sprints einen Sprint Review, um die abgeschlossene Arbeit zu bewerten, und eine Retrospektive, um zu bewerten, wie der Prozess funktioniert.
„Wir lassen die verschiedenen Fokusbereiche entscheiden (über die Sprintlänge)“, sagte Burns.
Die gesamte Marketingarbeit bei Aussie wird mit sechs Scrum Boards verwaltet: eines für jeden der Unternehmensschwerpunkte von Aussie, wie Umsatzwachstum oder Kundenleidenschaft, und eines für die Verwaltung des unterstützenden Technologie-Stacks.“Es geht um funktionsübergreifende Teams, die sich auf die Arbeit konzentrieren, die auf unsere strategischen Ziele ausgerichtet ist“, sagte Burns.
Die wichtigsten Vorteile, die Aussie anfangs durch den Wechsel zu agilem Marketing erlebte, bezogen sich auf Kultur, Sichtbarkeit und Zusammenarbeit.
„Es war von Vorteil, nur die verschiedenen Arbeiten, die wir erledigen, sichtbar zu machen“, sagte Burns. „Der größte Vorteil war der Aufbau eines starken Teams und einer Kultur, die sich auf die richtigen Prioritäten konzentriert.“
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HACK AGILES MARKETING IN 8 EINFACHEN SCHRITTEN
Die Subscription Economy
Inzwischen entwickelt sich das Kundenzeitalter bereits zum Zeitalter des Abonnenten, in dem die Menschen laut Zuora Produkte kaufen und nur für das bezahlen, was sie verwenden, anstatt Produkte direkt zu kaufen.Gründer Tien Tzuo nennt innovative Beispiele wie GE, das Flugmeilen anstelle von Düsentriebwerken verkauft, und Traktorenunternehmen, die Tonnen Erdöl anstelle von Bulldozern verkaufen.
Die Subscription Economy: GE verkauft Flugmeilen anstelle von Düsentriebwerken, und Traktorenunternehmen verkaufen Tonnen Erdöl anstelle von Bulldozern.
„Die ganze Welt bewegt sich in Richtung einer Subscription Economy“, sagt Tzuo. „Bierhersteller sagen:“Kann ich ein mit WLAN verbundenes Fass in Ihr Haus stellen, und wenn das Bier niedrig wird, stelle ich sicher, dass ich eine Nachfüllung schicke und Ihnen in Rechnung stelle, wie viele Liter Bier Sie trinken“, sagt Tzuo.
„Was wäre, wenn die Kopierer den Leuten Papier in Rechnung stellen – nicht den Kopierer. Sie haben loyalere Kunden und eine bessere Marge, und die Leute zahlen zusätzliche Margen für diese Flexibilität „, sagt Tzuo. „Vielleicht verkaufe ich Ihnen mehr Büromaterial, während ich Ihr Papier nachlade, weil ich weiß, dass Sie wenig Papier haben.
Er sagt, dass die Subscription Economy auch Auswirkungen auf die Form der Marketingabteilungen hat. „Der Schlüssel zum Erfolg in der Subscription Economy liegt darin, das gesamte Unternehmen um den Abonnenten zu wickeln.
„In der alten Welt haben wir funktionale Silos geschaffen, um Produkte zu schaffen. Sie haben das Produkt entworfen, Sie haben es hergestellt, Sie haben es verkauft, Sie haben es serviert, und jede Abteilung war relativ unabhängig.
„Aber in der Subscription Economy, wo es darum geht, ein Abonnement-Erlebnis zu schaffen, ändert sich das alles. Das Marketing muss eine stärkere Rolle bei der Vereinheitlichung der Organisation rund um die Abonnentenerfahrung spielen.“
CMO v CXO
Letztendlich warnt Jenny Wilson von Deloitte davor, dass Vermarkter, die traditionell daran gearbeitet haben, Produkte und Dienstleistungen an Kunden zu verkaufen, sich weiterentwickeln müssen, um Kundenanwälte zu werden, oder riskieren, am Führungstisch übersehen zu werden.“Schauen Sie sich das Ausmaß der Veränderung an, mit der die Verbraucher konfrontiert werden – Daten werden über den Verbraucher gesammelt und wir wissen nicht einmal, dass es passiert“, sagt Wilson. „Jemand muss der Anwalt des Kunden sein.
„Wörter wie „Kampagne“ müssen „Konversation“sein. Werbung wird zu Advocacy. Es geht nicht um ‚Produktmarketing‘, es geht um ‚Experience Marketing‘, wenn nicht, Es wird der Customer Experience Officer sein, der mit dem CEO am Tisch sitzt, nicht der Chief Marketing Officer.“
Aber Tien Tzuo von Zuora sagt, dass die Rollen des Chief Digital und des Chief Customer Executive „einen Zeitpunkt“darstellen. „Wenn alles digital ist, warum braucht man dann einen Chief Digital Officer?“ Tzuo sagt. „Die nächste Phase ist, warum brauche ich einen Chief Customer Officer?
„Wenn jemand der Chief Customer Officer ist, ist es besser der CEO. Ihre Softwareunternehmen werden einen Customer Success Executive haben – und wir haben einen –, aber jeder muss sich dem Kundenerfolg widmen.
„Es ist eine Übergangsphase. Es ist keine langfristige Sache. Es gibt ein Handwerk des Marketings, es gibt ein Handwerk des Verkaufs. Der Kunde? Ich weiß nicht, was dieses Handwerk ist.“
6 Schritte zur Umstrukturierung Ihrer Marketingabteilung
Laut einer Umfrage der Economist Intelligence Unit glauben vier von fünf Vermarktern, dass Marketingteams in den nächsten fünf Jahren umstrukturiert werden müssen.
Jennifer Wilson: „Verstehen Sie, was auf dem Markt Gestalt annimmt, und nutzen Sie dies, um ein transformatives Bestreben zu formulieren.‘
Jeder Dritte glaubt, dass die Notwendigkeit von Veränderungen bereits dringend ist. Aber nur wenige sind zuversichtlich, den Prozess in Angriff zu nehmen.
Im Folgenden finden Sie sechs Schritte, die Unternehmen und Vermarkter unternehmen können, um ihre Marketingabteilung umzustrukturieren:
- Analysieren Sie den Markt
Das Verständnis der Gesamtdynamik des Wandels im Markt ist entscheidend für die Entwicklung einer flexiblen, zukunftsorientierten Struktur. „Verstehen Sie, was auf dem Markt Gestalt annimmt, und nutzen Sie dies, um ein transformatives Bestreben zu formulieren“, sagt Jenny Wilson von Deloitte. - Definieren Sie den aktuellen Prozess im Detail
Ihre aktuellen Marketingverfahren sollten auf einer sehr granularen Ebene abgebildet werden, so Darren Woolley von Trinity P3. „Viele Führungskräfte glauben das zu wissen und übersehen diesen Schritt nur, um mitten in der Transformation übersehene Anforderungen zu entdecken“, warnt er.Dieser Prozess sollte Interviews mit wichtigen internen Stakeholdern des Kunden umfassen, um sicherzustellen, dass Bedürfnisse, die im aktuellen Prozess nicht erfüllt werden, berücksichtigt werden, fügt Wilson hinzu. - Bewerten Sie den aktuellen Prozess anhand der umfassenderen Geschäftsstrategie und
Marketingziele
Richten Sie den Prozess so aus, dass er sowohl die größere Unternehmensstrategie als auch die Marketingziele erfüllt, und ermitteln Sie die Bereiche, in denen er nicht mithalten kann. „Achten Sie auf Engpässe, doppelte Prozesse, Lücken und verwirrte Verantwortlichkeiten“, sagt Woolley. - Entwerfen Sie Modelle, die die neue Marketingstruktur an der Geschäftsstrategie ausrichten
Wählen Sie das Modell aus. Bei der Gestaltung und Auswahl der neuen Marketing-Teamstruktur kommt es auf den Cultural Fit und die Sensibilität der verschiedenen Geschäftsbereiche an. - Den Übergangsprozess abbilden
Verwenden Sie den aktuellen Prozess und den zukünftigen Prozess, um den Übergang von einem zum anderen abzubilden. „Die Transformationsreise sollte einen agilen und iterativen Ansatz für Veränderungen beinhalten“, sagt Wilson. - Kommunizieren Sie, warum die Änderung notwendig ist, und inspirieren Sie die Stakeholder,
an Bord zu gehen
Die Änderung aus Sicht der Fähigkeiten ist für viele entmutigend und nicht unbedeutend „, fügt Wilson hinzu. „Die Erzählung für inspirierende Veränderungen und die disziplinierte Kommunikation für das Engagement sind sowohl für die Stakeholder als auch für das Team von entscheidender Bedeutung.“
Fazit
Marketingteams haben sich in den meisten Fällen weiterentwickelt, um digitale Marketingfähigkeiten zu absorbieren, und bewegen sich unaufhaltsam auf die Integration neuer Marketing- und Werbetechnologieplattformen zu.In einigen Fällen beschäftigen Unternehmen einen Marketingtechnologen, um eine Brücke zwischen Marketing und Technologie zu bilden. In anderen leiten Digital Innovation Officers eine eigene Einheit. In wieder anderen vereinen sich Marketing, Technologie und Daten unter einem Customer Experience Officer.
Es ist kein einheitliches Strukturmodell für die moderne Marketingabteilung entstanden. In einigen Branchen kippt agiles Marketing traditionelle Marketing-Teamstrukturen zugunsten kleiner, flinker, funktionsübergreifender Teams und eines datengesteuerten Test-and-Learn-Ansatzes für das Marketing über eine langfristige Planung hinaus.Es ist jedoch klar, dass Vermarkter der Meinung sind, dass Kundendaten und Marketingtechnologie in ihren Zuständigkeitsbereich fallen sollten, und da sich die Fähigkeiten der Chief Marketing Officers weiterentwickeln, um mehr analytische und technologische Fähigkeiten zu umfassen, wird dies zunehmend der Fall sein.
Der Aufstieg von Kundenmanagern kann eine Übergangsphase sein, in der sich Unternehmen neu orientieren, um mit einer erneuten Betonung der Förderung der Kundenbindung fertig zu werden.
In ähnlicher Weise sieht der Aufstieg separater Innovationslabors zur Entwicklung neuer Technologien für eine relativ kurze Haltbarkeit aus; unternehmen müssen auch interne Strukturen weiterentwickeln, um disruptiven neuen digitalen Technologien besser Rechnung zu tragen.
In einer idealen Welt wird der Chief Marketing Officer mit einer flexibleren Struktur der Marketingabteilung, einem permanent erweiterten Verantwortungsbereich, einer größeren Nachfrage nach den neuen, breiteren Fähigkeiten, die das Portfolio jetzt erfordert, und einem Fuß dauerhaft im sich entwickelnden Technologieraum entstehen.