Hvorfor den autoritære ledelsesstil ikke overlever 2020

foto:

Getty

Når vi springer ind i et nyt årti, er det vigtigere end nogensinde for ledere at forstå forskellen mellem at være autoritativ og autoritær. Det er svært at tro, at vi i 2019 stadig læser historier om virksomheder med giftige arbejdskulturer, men de er derude. I mange tilfælde, når arbejdskulturens horrorhistorier sprøjtes over overskrifterne, kan de spores tilbage til et hierarki, hvor administrerende direktør og ledelsesteam sætter tonen for hele organisationen.

der er mange forskellige præsentationer af en autoritær kultur. Der er den klassiske “bad boss” arketype, der bjeffer ordrer, regler gennem frygt og beder ikke om andres meninger. Men det er normalt ikke så indlysende. I de fleste tilfælde er en leder mindre af en diktator og mere af en egodrevet “personlighedskult”, som hele organisationen roterer og reagerer på.

et af de bedste eksempler på dette i nyere hukommelse er Sagaen om viarbejde og dets tidligere administrerende direktør, Adam Neumann. Neumann overdådige gaver og ture på hans personale, sende dem til sommerlejr og tilskynde dem til at drikke i arbejdstiden. Lyder godt, ikke? Men det viste sig, at alt dette “sjove” kom til en pris. Neumann tog angiveligt sin virksomheds hårde festkultur til en ekstrem, med rapporter om chikane på arbejdspladsen, gengældelse og et “frat boy” – miljø. Tidligere medarbejdere har fortalt historier om at komme ind på kontoret og finde ud af, at de var blevet udskiftet natten over eller pludselig rapporterede til nogen, der tidligere havde været deres junior. Neumann svælgede angiveligt i sin egen magt og tog ensidige beslutninger, der påvirkede hele hans personale. Han byggede en organisationsstruktur, hvor alt drejede sig om hans ego og humør.

denne opførsel fangede Neumann, ligesom virksomheden forberedte sig på at blive offentlig. Da vi indgav sin S-1, Kom virksomhedens grimme økonomiske hemmeligheder frem og fremhævede Neumanns dårlige forretningsbeslutningskompetencer. I sidste ende blev Neumann skubbet ud af investorer i et forsøg på at redde virksomheden. I løbet af få måneder gik vi fra en superstar-opstart med en værdiansættelse på 47 milliarder dollars til at skære 2.400 job og sælge aktiver til højestbydende. Nuværende og tidligere medarbejdere indrømmer nu, at der var røde flag om Neumanns ledelsesevner tidligt og ofte, men ingen følte sig godt tilpas med at tale om dem.

udefra kunne det have set ud som om vi arbejder ledelse var forpligtet til at skabe et sjovt, meningsfuldt sted at arbejde. Mange medarbejdere sluttede sig til teamet på udkig efter en følelse af formål og tilhørsforhold. Men problemet var, at den eneste følelse af formål, virksomheden havde, var fokuseret på Neumann selv i stedet for en større sag. Den form for ledelse er uholdbar.

i dette nye årti er en ting klart for mig: virksomheder, der stadig klamrer sig til et kommando-og kontrolhierarki, kan forvente problemer. Hvis du ser tegn på denne ledelsesstil i din virksomhed, er der trin, du kan tage for at rette den, før det er for sent.

Her er fire spørgsmål ledere bør spørge om sig selv og deres teams:

1. Praktiserer du selvbevidsthed?

med andre ord, Hvor opmærksom er du på dine naturlige ledelsesegenskaber og styrker? Hvordan reagerer du under pres og stress? Hvordan vil du vurdere din evne til at arbejde effektivt med en række forskellige mennesker og situationer? Kan du give slip på at være ansvarlig eller højre? Hvor god er du til at stille spørgsmål vs. fortælle folk, hvad du vil have dem til at gøre? Hvis du finder ud af, at du kæmper med at give slip på kontrol og har brug for at vinde de fleste, hvis ikke alle, diskussioner, du udviser autoritære træk.

2. Viser du ansvarlighed?

tager du som leder ejerskab over dine og dine teams ansvar og resultater? Afspejler din adfærd den kultur og de værdier, du ønsker, at din organisation skal repræsentere? Beder du om feedback og input som leder? Er alle medlemmer af dit team og din organisation ansvarlige?

3. Udfordrer du status?

Denne er vanskelig for ledere, især hvis tingene ser ud til at gå godt på overfladen. Har du en nødvendig og modig dialog, der stiller de hårde og upopulære spørgsmål? Er du nysgerrig og tryg ved at udfordre normerne? Skaber du et sikkert miljø, hvor folk har det godt med at udfordre beslutninger og begå fejl? Går du sammen for at bevare freden?

4. Er du i stand til at træffe stærke beslutninger?

beslutsomhed, selv i lyset af modgang, er kendetegnende for en leder. Kan du træffe informerede beslutninger, selvom du ikke har 100% af dataene? Er du i stand til at tage risici og dreje i en ny retning, hvis situationen kræver det? Og vigtigst af alt, kan du kommunikere dine grunde til beslutningen til dit team på en måde, der vil samle dem til at følge dig? Er du i stand til at delegere beslutningstagning til dine direkte rapporter og teams, hvor de er engagerede, bemyndiget og har beslutningsmyndighed? Udvikler du agile teams og en organisation?

denne nye æra af erhvervslivet kræver ledere, der er modige, etiske og autentiske. Autoritære ledere, selv når de maskeres som opstart “suser børn”, mangler de kvaliteter, der kræves for at styre en virksomhed til langsigtet succes. Værre, de mangler ønsket om at ændre eller lære disse færdigheder. Deres beslutninger er baseret på ego i stedet for det større gode. Før eller senere fører den slags ledelse til økonomisk og operationel katastrofe.

viarbejde er en af mange advarselshistorier, og intet selskab er immun. Faktisk er 52 procent af Fortune 500-virksomhederne siden 2000 enten gået konkurs, erhvervet eller ophørt med at eksistere. For at undgå den samme skæbne er tiden nu at gøre overgangen til agil ledelse. Hvis du gør det nu, vil det sikre, at din virksomhed fortsætter med at trives, uanset hvilke ændringer der måtte komme.