Idea in Brief
psykologisk motståndskraft —förmågan att reagera snabbt och konstruktivt i en kris—kan vara svårt att samla när en chef är förlamad av rädsla, ilska, förvirring eller en tendens att tilldela skulden. Resilienta Chefer skiftar snabbt från oändligt dissekera traumatiska händelser till att se fram emot, bestämma den bästa åtgärden med tanke på nya realiteter. De förstår krisens storlek och omfattning och nivåerna av kontroll och inverkan de kan ha i en dålig situation.
författarna beskriver en resiliensregim – en serie spetsiga frågor som är utformade för att hjälpa chefer att ersätta negativa svar med kreativa, resursfulla och att gå framåt trots verkliga eller upplevda hinder.
saker surrar längs, och sedan: en toppklient ringer och säger, ”Vi byter leverantörer, börjar nästa månad. Jag är rädd att ditt företag inte längre räknas in i våra planer.”Eller tre kollegor, som alla gick med i organisationen ungefär samma tid som du gjorde, är redo för marknadsföring—men det är du inte. eller ditt lag förlorar en annan bra person i en tredje omgång uppsägningar; svaga marknader eller nej, du behöver fortfarande göra dina nummer, men nu måste du lita starkt på två av de mest samarbetsvilliga medlemmarna i gruppen.
web Exclusive: särskilt avsnitt om återuppfinning
Så hur reagerar du? Är du arg och besviken, ranting och raving till någon som kommer att lyssna? Känner du dig nedslagen och offer, avgick till situationen även när du förnekar den kalla verkligheten? Eller upplever du en rush av spänning—kanske färgad av rädsla—för att du känner en möjlighet att utveckla dina färdigheter och talanger på sätt som du aldrig hade föreställt dig? Sanningen är att du förmodligen har reagerat på alla dessa sätt när du konfronteras med en utmaning—kanske till och med cykla genom flera känslomässiga tillstånd i samband med att hantera en riktigt stor röra.oavsett din första reaktion är utmaningen dock att göra en negativ upplevelse till en produktiv upplevelse—det vill säga att motverka motgångar med motståndskraft. Psykologisk motståndskraft är förmågan att reagera snabbt och konstruktivt på kriser. Det är en central dynamik i de flesta överlevnadshistorier, som de av de skalchockade individerna och organisationerna som samlades i kölvattnet av 9/11 och orkanen Katrina. Men motståndskraft kan vara svårt att samla av många anledningar: Rädsla, Ilska och förvirring kan förlamna oss efter ett allvarligt bakslag. Att tilldela skuld snarare än att generera lösningar är en alltför mänsklig tendens. Ännu värre, de som vi vänder oss till för råd kan erbjuda oss exakt fel typ av råd.årtionden av forskning inom psykologi, om ämnen inklusive hårdhet, lärd hjälplöshet, coping och sambandet mellan kognitiv stil och hälsa, bekräftar att var och en av oss har ett tydligt, konsekvent mönster att tänka på livets vändningar—ett mönster som de flesta av oss i stort sett är omedvetna om. Det kan vara en omedveten reflex att se bakåt från traumatiska incidenter för att förklara vad som just hände. Sådan analys kan vara användbar, säkert—men bara upp till den punkt där starka negativa känslor börjar förhindra att vi går vidare.
Vi tror att chefer kan bygga höga nivåer av motståndskraft i sig själva och sina team genom att ta hand om hur de tänker på motgångar. Motståndskraftiga Chefer går snabbt från analys till en handlingsplan (och reaktion). Efter uppkomsten av motgångar skiftar de från orsaksinriktat tänkande till svarsinriktat tänkande, och deras fokus är strikt framåt. I vårt arbete med ledare i en mängd olika företag och branscher har vi identifierat fyra linser genom vilka chefer kan se biverkningar för att göra detta skifte effektivt.
kontroll.
- när en kris träffar, letar du efter vad du kan förbättra nu snarare än att försöka identifiera alla faktorer—även de utanför din kontroll—som orsakade det i första hand?
effekt.
- kan du kringgå frestelsen att hitta ursprunget till problemet i dig själv eller andra och fokusera istället på att identifiera vilka positiva effekter dina personliga handlingar kan ha?
bredd.
- antar du att den bakomliggande orsaken till krisen är specifik och kan innehålla, eller oroar du dig för att den kan kasta en lång skugga över alla aspekter av ditt liv?
varaktighet.
- hur länge tror du att krisen och dess återverkningar kommer att pågå?
de två första linserna karakteriserar en individs personliga reaktion på motgångar, och de andra två fångar hans eller hennes intryck av motgångens storlek. Chefer bör överväga alla fyra för att fullt ut förstå sina instinktiva svar på personliga och professionella utmaningar, bakslag eller misslyckanden.
på följande sidor beskriver vi en deliberativ snarare än reflexiv strategi för att hantera svårigheter—vad vi kallar en resiliensregim . Genom att ställa en rad spetsiga frågor kan chefer förstå sina egna och sina direkta rapporters tankevanor och hjälpa till att omformulera negativa händelser på produktiva sätt. Med de fyra linserna som guide kan de lära sig att sluta känna sig förlamade av kris, svara med styrka och kreativitet och hjälpa sina direkta rapporter att göra detsamma.
när motgångar slår
de flesta av oss går med vår tarm när något dåligt händer. Djupt rotade vanor och övertygelser sapar vår energi och hindrar oss från att agera konstruktivt. Människor faller vanligtvis i en av två känslomässiga fällor. En är deflation . Någon som har marscherat stadigt genom en rad framgångar kan lätt komma att känna sig som en hjälte, kunna lösa alla problem på egen hand. En traumatisk händelse kan knäppa den personen tillbaka till verkligheten. Även för de mindre heroiska bland oss kan motgångar röra av intensiva utbrott av negativa känslor—som om ett mörkt moln hade lagt sig bakom våra ögon, som en chef beskrev det. Vi kan känna oss besvikna över oss själva eller andra, misshandlade och besvikna, till och med belägrade.
det var fallet med en verkställande vi ringer Andrea, som ledde upp ett stort dotterbolag till en amerikansk leverantör av bildelar. Hon hade lagt upp år av intern bickering och företagets förkalkade kostnadsstruktur. Men med tiden lyckades hon föra de stridande fraktionerna-fackföreningar, ledning, ingenjörer och marknadsförare—tillsammans, och hon fick omfattande godkännande för en plan som skulle fasa ut gamla anläggningar och minska förlamande kostnader: i stället för att försöka leverera varje märke och tillverkare skulle företaget fokusera på lastbilsmarknaden. Ännu viktigare, Andrea samlade alla runt en ny produktlinje och ett tydligt värdeförslag för kunder som skulle föryngra företagets varumärke. Framtiden såg ljus ut.
då ökade bränslepriserna, ekonomin grep upp och efterfrågan från alla segment på lastbilsmarknaden avdunstade nästan över natten. Lågkonjunkturen hade medfört ofattbara utmaningar för organisationen, och deras suddenness lämnade Andrea känslan som om hon hade blivit socked i magen. Efter allt hennes hårda arbete, svåra samtal och strategisering för att åtgärda de tidigare problemen kände hon sig övermatchad—för första gången i sin karriär. Andrea saknade motståndskraft just för att hon hade en lång historia av vinster.
den andra känslomässiga fällan är offer . Många av oss antar rollen som hjälplös åskådare inför en negativ händelse. ”Dessa människor” har satt oss i en olycklig position, säger vi oss själva (och andra) om och om igen. Vi avvisar både kritik och hjälpsamma förslag från andra, och går ut ur vårt sätt att bekräfta att vi har rätt, alla andra har fel, och ingen förstår oss. Under tiden kan självtvivel krypa in, vilket får oss att känna oss hopplöst begränsade av omständigheterna.
Greg, en senior affärsutvecklingschef på ett elektroniskt tillbehörsföretag, kände just detta sätt. Han hade seglat genom sina första tre år på företaget med flera kampanjer och tagit ett ökat ansvar—först för att bygga varumärkesmedvetenhet bland yngre konsumenter och sedan för att bygga nya relationer (och få mer hyllutrymme) med stora återförsäljare i hela USA och Kanada. Men när den globala konkurrensen värmdes upp Bad Gregs kamrater och överordnade honom att ompröva sin inställning och ifrågasatte om butikerna fortfarande var en livskraftig distributionskanal. Big-box-butikerna pressade företagets marginaler, och fysiskt betjänade alla företagets konton verkade onödigt dyra jämfört med online-alternativ. Greg reagerade på sina kollegors önskemål genom att bli mer och mer defensiv och extremt arg.
dessa berättelser illustrerar den tvåhövdade hydra av samtida motgång. För det första konfronterar högt skickliga chefer, i snabb följd, utmaningar som de aldrig har sett tidigare—en global ekonomisk kris, globaliseringen av affärer, uppkomsten av ny teknik, djupa demografiska förändringar. De känner sig avskräckta och hjälplösa och vänder sig bort från problemet och tyvärr från människor som kanske kan hjälpa. För det andra, även om dessa chefer gick till sina chefer för vägledning, skulle de troligen få otillräcklig coaching. Det beror på att de flesta handledare, som rider på sin egen långa våg av hårt vunna framgångar, saknar empati för att ingripa effektivt. De kanske inte vet hur man råd direkt rapporter de känner är inte riktigt lika begåvade som de var på att fly skuggan av nederlag. De kan vara så vana vid att hantera motgångar på sätt som minimerar deras psykologiska stress att de inte känner igen sina egna dåliga vanor. (Se sidofältet ” Coaching Resilience .”)
kapaciteten för motståndskraft
oberoende studier i psykologi och våra egna observationer tyder på att förmågan att studsa tillbaka från motgångar hänger på att avslöja och lossa sin implicita tro på det—och flytta hur man svarar.
de flesta av oss, när vi upplever en svår episod, gör snabba antaganden om dess orsaker, storlek, konsekvenser och varaktighet. Vi bestämmer till exempel omedelbart om det var oundvikligt, en funktion av krafter utanför vår kontroll, eller om vi på något sätt kunde ha förhindrat det. Chefer måste flytta från denna typ av reflexivt tänkande till ”aktivt” tänkande om hur man bäst ska reagera, fråga sig vilka aspekter de kan kontrollera, vilken inverkan de kan ha och hur krisens bredd och varaktighet kan innehålla. Tre typer av frågor kan hjälpa dem att göra detta skifte.
Ange frågor hjälper chefer att identifiera sätt att ingripa; ju mer specifika svaren desto bättre. Att visualisera frågor hjälper till att flytta uppmärksamheten från den negativa händelsen och mot ett mer positivt resultat. Samarbetsfrågor driver dem att nå ut till andra—inte för bekräftelse eller commiseration utan för gemensam problemlösning. Varje typ av fråga kan klargöra var och en av de fyra linserna av fjädrande tänkande.
tillsammans utgör de fyra uppsättningarna resiliensregimen. Låt oss ta en närmare titt på varje uppsättning i sin tur.
kontroll.
enligt flera studier—inklusive de av Bernard Weiner, UCLA och James Amirkhan, från Cal State Long Beach och den klassiska University of Chicago—studien av chefer av Suzanne Ouellette och Salvatore Maddi-beror våra reaktioner på stressiga situationer på graden av kontroll vi tror att vi kan utöva. Andrea kämpade med om hon fortfarande kunde bidra meningsfullt till sitt företag eller om de plötsliga förändringarna i ekonomin hade flyttat situationen utanför hennes kontroll. Om Greg fortsatte att tillskriva kritik av sin detaljhandelsstrategi till” scheming peers”, kan han misslyckas med att se vad han personligen kunde göra för att påverka företagets långsiktiga strategi eller sitt eget öde. Följande frågor kan hjälpa chefer att identifiera sätt att utöva kontroll över vad som händer nästa:
specificera:
vilka aspekter av situationen kan jag direkt påverka för att ändra denna biverknings gång?
visualisering:
vad skulle chefen jag mest beundrar göra i den här situationen?
samarbete:
vem i mitt team kan hjälpa mig, och vad är det bästa sättet att engagera den personen eller dessa människor?
målet med att ställa dessa frågor är inte att komma med en slutlig handlingsplan eller en omedelbar förståelse för hur laget ska reagera. Snarare är det att skapa möjligheter-att på ett disciplinerat och konkret sätt utveckla en inventering av vad som kan göras. (Nästa uppsättning frågor kan hjälpa chefer att beskriva vad som kommer att göras.) Hade Andrea ställt sig dessa tre frågor, kunde hon ha identifierat en möjlighet att säga, samla företaget kring framväxande säkerhets-och bränsleeffektivitetsanordningar i branschen, eller att använda avmattningen för att perfekta företagets nyare, fortfarande lovande produkter genom att arbeta närmare med stora kunder. På samma sätt, om Greg hade genomfört övningen, kunde han ha kunnat kanalisera något som hans mentor en gång sa till honom: ”det handlar inte om jag har rätt eller fel. Det handlar om vad som är bäst för företaget.”Med det i åtanke kan Greg tydligt ha sett fördelarna med att nå ut till sina kamrater och teammedlemmar för att bedöma alternativa sätt att gå till marknaden. Den uppfinningsrikedom och arbetsetik han hade tillämpat på att bygga detaljhandeln kunde ha vänt sig till att utforma nästa stora strategi.
effekt.
relaterat till vår tro på om vi kan vända saker är våra antaganden om vad som orsakade en negativ händelse: har problemet sitt ursprung hos oss personligen eller någon annanstans? Greg tillskrev kritiken av sin detaljhandelsdistributionsstrategi till sina ”konkurrenskraftiga, makthungriga” kollegor snarare än till de eventuella bristerna i hans tillvägagångssätt. Han var för djupt fast i försvar för att komma ur sin egen väg. Andrea kände sig maktlös inför utmaningar som hon aldrig tidigare hade behövt möta och krafter som förmörkade hennes individuella initiativ och ansträngning. Istället för att ge efter för deflation och utsatthet kan Chefer fokusera intensivt på hur de kan påverka händelsens resultat.
specificera:
hur kan jag öka för att få den mest omedelbara, positiva inverkan på denna situation?
visualisering:
vilken positiv effekt kan mina ansträngningar ha på dem omkring mig?
samarbete:
hur kan jag mobilisera ansträngningarna hos dem som hänger tillbaka? om han hade fokuserat på dessa frågor kunde Greg ha sett att han inte bara blev ombedd att kassera sina konton och erkänna att hans strategi var missvisad; snarare blev han gjuten som en potentiell aktör i organisationens förändringsinsatser. Han kunde ha uppskattat att öppet och noggrant bedöma sin affärsutvecklingsstrategi kunde påverka andra-om hans bedömning validerade status quo eller ledde till en lösning som ingen hade tänkt på ännu. Och han kan ha reignited den entreprenörskultur han så värderade när han gick med i företaget genom att begära andras input på marknadsföringsstrategin. Andrea visste för sin del alltför väl att hennes företags förmögenheter berodde på ekonomiska förhållanden—men hon kunde inte se hur hennes svar på marknadsmisslyckandena skulle kunna ge organisationen energi. Dessa frågor kan ha hjälpt henne.
bredd.
När vi stöter på ett bakslag tenderar vi att anta att dess orsaker antingen är specifika för situationen eller mer allmänt tillämpliga, som gift som kommer att förorena allt vi rör vid. För att bygga upp motståndskraft måste chefer sluta oroa sig för orsakerna och fokusera istället på hur man begränsar skadan. Dessa frågor kan till och med lyfta fram möjligheter mitt i kaos.
specificera:
vad kan jag göra för att minska den potentiella nackdelen med denna biverkning—med till och med 10%? Vad kan jag göra för att maximera potentialen uppåt-med till och med 10%?
visualisering:
vilka styrkor och resurser kommer mitt team och jag att utveckla genom att ta itu med denna händelse?
samarbete:
vad kan var och en av oss göra på egen hand, och vad kan vi göra kollektivt, för att innehålla skadan och omvandla situationen till en möjlighet?
dessa frågor kan ha hjälpt Andrea att uppnå två kärnmål. I stället för att oändligt se över konsekvenserna av att sjunka lastbilsförsäljningen, kunde hon ha identifierat stora och små sätt på vilka hon och hennes team kunde använda den ekonomiska krisen för att omkonfigurera företagets tillverkningsprocesser. Och snarare än att fixa på hur hemskt och omfattande skadorna på organisationen var, kunde hon ha föreställt sig en ny postrecessionsnorm—blomstrande inför stramare resurser, mer selektiva kunder och mer krävande regeringskontroll. Greg kunde ha sett att han hade en sällsynt möjlighet att få värdefulla ledarskapsförmåga och relevanta insikter om konkurrenternas marknadsföringsstrategier genom att engagera kamrater och teammedlemmar i omvärdering av detaljhandelsstrategin.
varaktighet.
vissa svårigheter på arbetsplatsen verkar inte ha något slut i sikte-underprestanda kvartal efter kvartal, återkommande sammandrabbningar mellan människor på olika nivåer och i olika delar av företaget, en stoppad ekonomi. Men frågor om varaktighet kan sätta bromsarna på sådana löpande mardrömmar. Här är det dock viktigt att börja med att föreställa sig det önskade resultatet.
visualisering:
hur vill jag att livet ska se ut på andra sidan denna motgång?
specificera:
vad kan jag göra under de närmaste minuterna, eller timmarna, för att gå i den riktningen?
Collaborating:
vilken sekvens av steg kan vi sätta ihop som ett team, och vilka processer kan vi utveckla och anta, för att se oss igenom till andra sidan av denna svårighet?
resilience-regimen är en långsiktig träningsplan, inte en kraschdiet.
Greg var säker på att kritik av hans affärsutvecklingsstrategi signalerade slutet: inga fler kampanjer, inget mer erkännande från högre upp i hans hårda arbete och konkreta resultat, inget att se fram emot men att göra andras budgivning i ett företag som sådde frön av nedgång. Dessa tre frågor kan ha breddat hans syn. Det vill säga han kanske har sett fördelarna med att snabbt ordna möten med sin mentor (för personligt råd) och med sitt team (för professionell inmatning på strategi). Frågorna kunde ha varit en katalysator för att lista de uppgifter som krävs för att göra ett ärende för eller emot förändring, de analyser som teamet skulle behöva köra och frågorna om olika försäljningskanaler och tillvägagångssätt som behövde besvaras. Denna övning kan ha hjälpt Greg att se en fungerande väg genom den utmaning han upplevde. Resultatet skulle ha förnyats förtroendet för att han och hans team kunde hålla sitt företag i framkant av kundservice.
svara på frågorna
även om frågeuppsättningarna erbjuder en användbar ram för omskolning av chefers svar, är det bara inte tillräckligt att veta vad man ska fråga. Du kommer inte att bli mer motståndskraftig helt enkelt för att du har läst så här långt och har gjort en mental anteckning för att dra ut dessa frågor nästa gång en destabiliserande svårighet slår till. För att stärka din förmåga till motståndskraft måste du internalisera frågorna genom att följa två enkla föreskrifter:
skriv ner svaren.
olika studier om stress och hantering av trauma visar att handlingen att skriva om svåra episoder kan förbättra individens känslomässiga och fysiska välbefinnande. Faktum är att skrivning ger människor kommando över en negativ situation på ett sätt som bara tänker på det inte. Det är bäst att behandla motståndskraftsregimen som en tidsinställd övning: ge dig själv minst 15 minuter, oavbruten, för att skriva ner dina svar på de 12 frågorna. Det kan verka både för långt och för kort—för länge eftersom Chefer sällan har så mycket tid för någon aktivitet, än mindre en som involverar personlig reflektion. Men du kommer faktiskt att spara tid. Istället för att idissla om händelser, låta dem avbryta ditt arbete, har du lösningar i vardande. När du kommer att uppskatta och lita på denna övning kan 15 minuter kännas för kort.
gör det varje dag.
När du lär dig någon ny färdighet är upprepning kritisk. Resilience-regimen är en långsiktig träningsplan, inte en kraschdiet. Du måste ställa och svara på dessa frågor dagligen om de ska bli andra naturen. Men det kan inte hända om dåliga vanor tränger ut frågorna. Du behöver inte uppleva ett stort trauma för att träna; du kan ställa dig själv frågorna som svar på dagliga irritationer som sapar din energi—ett försenat flyg, en långsam dator, en oansvarig kollega. Du kan använda de fyra linserna i praktiskt taget vilken ordning som helst, men det är viktigt att börja med din svagaste dimension. Om du tenderar att skylla på andra och förbise din egen potential att bidra, börja med påverkansfrågorna. Om du tenderar att oroa dig för att den negativa händelsen kommer att förstöra allt, börja med breddfrågorna. (För att bedöma dina egna tendenser, se rutan ” hur motståndskraftig är du? ”)
under pågående tvång är chefernas förmåga till motståndskraft avgörande för att upprätthålla sin mentala och fysiska hälsa. Paradoxalt nog görs det dock bäst att bygga motståndskraft just när tiderna är svårast—när vi står inför de mest upending utmaningarna, när vi löper störst risk att misslyckas med våra reaktioner, när vi är blindaste för de möjligheter som presenteras. Desto mer anledning är då att använda resilience-regimen för att tampa ner oproduktiva svar på motgångar, ersätta negativitet med kreativitet och resursförmåga och få saker gjorda trots verkliga eller upplevda hinder.