”företag har bara två funktioner — marknadsföring och innovation”, sa Peter Drucker en gång. Innovation genererar nya produkter och affärsmodeller, och marknadsföring låter världen veta om dessa innovationer. Båda disciplinerna ses ofta som frukten av kreativitet. Men när det gäller att bygga den kreativa kulturen som behövs för att utföra på marknadsföring och innovation på rätt sätt, många ledare befinner sig förbryllad över hur man bygger en kreativ kultur.
faktum är att även definiera hur en kreativ kultur ser ut kan vara utmanande. Både ”kreativitet” och ”kultur” är ord med otaliga konnotationer, vilket gör dem svåra att förstå och ännu svårare att genomföra. Inför detta dilemma närmar sig många människor att förstå kultur hur Justice Potter Stewart närmade sig att förstå pornografi-de kommer att hävda att de vet det när de ser det.
men ett sådant tillvägagångssätt är farligt. Det är lätt att titta på företag som är kända för sin kreativa kultur och försöka efterlikna vad de gör, men utan att förstå kulturens dynamik kan vi bara efterlikna dess ytnivåelement och misslyckas med att göra varaktig kulturell förändring. Det är till exempel lätt att titta på teknikföretag och märka fotbollsbord eller ölvagnar och massor av gratis mat. Men sådana objekt är bara en del av bilden.
på 1980-talet utvecklade psykologen Edgar Schein från Sloan School of Management en modell för att förstå och analysera organisationskulturen. Schein delade en organisations kultur i tre olika nivåer: artefakter, värderingar och antaganden.
artefakter är de uppenbara och uppenbara elementen i en organisation. De är vanligtvis de saker som även en utomstående kan se, som möbler och kontorslayout, klädnormer, inre skämt och mantraer. Ja, fotboll och gratis mat är också artefakter. Artefakter kan vara lätta att observera men ibland svåra att förstå, särskilt om din analys av en kultur aldrig går djupare. Palo Alto – kontoret i IDEO har berömt en flygplansvinge som sticker ut från en vägg, en överraskande och förbryllande artefakt om man inte förstår IDEOS kultur av lekfulla experiment och fritt uttryck.
Espoused värden är företagets deklarerade uppsättning värden och normer. Värderingar påverkar hur medlemmar interagerar och representerar organisationen. Oftast förstärks värdena i offentliga deklarationer, som den lämpligt namngivna listan över kärnvärden, men också i de vanliga fraserna och normerna upprepar individer ofta. Herb Kelleher var känd för att svara på en rad förslag från sydvästra kollegor med frasen ”lågprisflygbolag”, bekräftar det uppskattade värdet av överkomliga priser.
delade grundläggande antaganden är grunden för organisationskulturen. De är tron och beteenden så djupt inbäddade att de ibland kan gå obemärkt förbi. Men grundläggande antaganden är kärnan i kulturen, och lod linje som espoused värden och artefakter torget sig mot. Zappos call center-anställda delar en stark tro på att tillhandahålla enastående service kommer att resultera i lojala kunder, så mycket att anställda skickar potentiella kunder till andra återförsäljare om Zappos inte har varan i lager. Grundläggande antaganden manifesterar sig på olika sätt. Ibland återspeglas de i de uppskattade värdena och i artefakter, ibland inte. Men när grundläggande organisatoriska antaganden inte överensstämmer med espoused värden uppstår problem. Enron producerade en 64-sidig manual som beskriver företagets uppdrag och förespråkar sina kärnvärden, men att döma av deras mycket ”kreativa” redovisningspraxis är det tveksamt om cheferna på toppen någonsin hade läst det.
det är lätt att undersöka udda artefakter och misstag dem för grundläggande antaganden. Det finns inget magiskt med ett gratis matprogram, men ett gratis matprogram i en kultur med grundläggande antaganden om värdet av samarbete och delning kan förbättra den kreativa produktionen av hela organisationen genom att tillhandahålla måltider för att dela tankar. På samma sätt är det en sak för ett företags ledarskap att stödja värdet av ”Out of the box thinking”, men om dina chefer har problem med att känna igen okonventionella, bra ideer på grund av deras grundläggande antaganden om behovet av genomförbarhet, till exempel, då kommer de inte att ge ledarskap vad de ber om.
grundläggande antaganden är de svåraste att se, men det är de grundläggande antagandena i en organisations kultur som ger en verklig inverkan på medlemmarnas kreativitet. Kreativa organisationer har grundläggande antaganden om att kreativitet är en process snarare än ett eureka-ögonblick, eller att inte all konflikt behöver lösas eftersom det ibland kan ge mer innovativt tänkande. De delar tron att kreativitet trivs under begränsningar, eller att det bästa arbetet görs med hjälp av ständigt utvecklande Team. Att dela ideer Öppet, möjliggöra begränsat risktagande och fira misslyckanden som inlärningsmöjligheter är alla grundläggande övertygelser från kreativa organisationer.
Du kanske känner igen en kreativ kultur när du ser den, men du kommer inte riktigt förstå den förrän du gräver under ytan.