Rozwój zorientowany na klienta z QFD

wprowadzenie

jakość musi być zaprojektowana w produkcie, a nie sprawdzona. Jakość można zdefiniować jako zaspokojenie potrzeb klientów i zapewnienie najwyższej wartości. Ten nacisk na zaspokojenie potrzeb klienta kładzie nacisk na techniki, takie jak wdrażanie funkcji jakości, aby pomóc zrozumieć te potrzeby i zaplanować produkt, aby zapewnić najwyższą wartość.

Quality Function Deployment (QFD) to ustrukturyzowane podejście do definiowania potrzeb lub wymagań klientów i przekładania ich na konkretne plany produkcji produktów spełniających te potrzeby. „Głos klienta” jest terminem opisującym te określone i nieokreślone potrzeby lub wymagania klientów. Głos klienta jest rejestrowany na różne sposoby: bezpośrednia dyskusja lub wywiady, ankiety, grupy fokusowe, specyfikacje klienta, obserwacje, dane gwarancyjne, raporty terenowe itp. To zrozumienie potrzeb klienta jest następnie podsumowane w macierzy planowania produktu lub „dom jakości”. Matryce te są używane do przełożenia wyższego poziomu ” co „lub potrzeb na niższy poziom” jak ” – wymagania produktu lub właściwości techniczne, aby zaspokoić te potrzeby.

podczas gdy matryce wdrażania funkcji jakości są dobrym narzędziem komunikacji na każdym etapie procesu, matryce są środkiem, a nie końcem. Prawdziwą wartością jest proces komunikacji i podejmowania decyzji z QFD. QFD jest zorientowany na zaangażowanie zespołu ludzi reprezentujących różne działy funkcjonalne, które biorą udział w rozwoju produktu: Marketing, Inżynieria projektowania, zapewnienie jakości, produkcja/ Inżynieria Produkcji, Inżynieria testowa, Finanse, wsparcie produktu itp.

aktywne zaangażowanie tych działów może prowadzić do wyważonego rozważenia wymagań lub „tego, co” na każdym etapie tego procesu tłumaczenia i zapewnić mechanizm przekazywania ukrytej wiedzy-wiedzy, która jest znana przez jedną osobę lub dział, ale nie może być przekazywana za pośrednictwem organizacji. Struktura tej metodologii pomaga personelowi ds. rozwoju zrozumieć zasadnicze wymagania, wewnętrzne możliwości i ograniczenia oraz zaprojektować produkt tak, aby wszystko było na miejscu, aby osiągnąć pożądany rezultat – zadowolonego klienta. Wdrożenie funkcji jakości pomaga personelowi ds. rozwoju utrzymać właściwą koncentrację na prawdziwych wymaganiach i minimalizuje błędną interpretację potrzeb klientów. W rezultacie QFD jest skutecznym narzędziem komunikacji i planowania jakości.

przechwytywanie głosu klienta

proces przechwytywania głosu klienta jest opisany w dokumentach dotyczących definicji produktu i kroków wykonywania QFD. Ważne jest, aby pamiętać, że nie ma jednego monolitycznego głosu klienta. Głosy klientów są zróżnicowane. Na rynkach konsumenckich istnieje wiele różnych potrzeb. Nawet w ramach jednej jednostki zakupowej istnieje wiele głosów klientów (np. dzieci kontra rodzice). Dotyczy to również rynków przemysłowych i rządowych. Istnieje nawet wiele głosów klientów w jednej organizacji: głos organizacji zamawiającej, głos użytkownika i głos organizacji wspierającej lub utrzymującej. Te różnorodne głosy muszą być rozważone, pogodzone i zrównoważone, aby stworzyć naprawdę udany produkt. Jedną z technik, aby to osiągnąć, jest użycie wielu kolumn dla różnych ocen priorytetów związanych z każdym głosem klienta w matrycy planowania produktu.

wdrożenie funkcji jakości wymaga zidentyfikowania podstawowych potrzeb klienta. Często klienci będą starali się wyrazić swoje potrzeby w kategoriach ” jak „potrzeba może być zaspokojona, a nie w kategoriach” co ” potrzeba jest. Ogranicza to rozważanie alternatyw rozwojowych. Personel ds. rozwoju i marketingu powinien pytać „dlaczego”, dopóki nie zrozumie, jaka jest podstawowa potrzeba. Podział ogólnych wymagań na bardziej szczegółowe wymagania, sondując, co jest potrzebne.

Po zebraniu potrzeb klienta, muszą one zostać zorganizowane. Masa notatek z wywiadu, dokumentów dotyczących wymagań, badań rynku i danych klientów musi zostać destylowana w garść oświadczeń, które wyrażają kluczowe potrzeby klientów. Diagramowanie powinowactwa jest użytecznym narzędziem wspomagającym ten wysiłek. Krótkie oświadczenia, które uwzględniają kluczowe wymagania klientów, są zapisywane na kartach. Słownik danych, który opisuje te stwierdzenia potrzeby, jest przygotowany, aby uniknąć błędnej interpretacji. Karty te są zorganizowane w logiczne grupy lub związane z nimi potrzeby. Ułatwi to identyfikację nadmiarowości i posłuży jako podstawa do uporządkowania potrzeb klienta dla pierwszej matrycy QFD.

oprócz „stwierdzonych” lub „mówionych” potrzeb klienta, należy zidentyfikować „nieokreślone” lub „niewypowiedziane” potrzeby lub możliwości. Potrzeby, które są zakładane przez klientów, a więc nie werbalizowane, mogą być zidentyfikowane poprzez przygotowanie drzewa funkcji. Potrzeby te zwykle nie są uwzględniane w macierzy QFD, chyba że ważne jest, aby utrzymać koncentrację na jednej lub kilku z tych potrzeb. Możliwości podniecenia (nowe możliwości lub niewypowiedziane potrzeby, które spowodują podniecenie klientów) są identyfikowane za pomocą głosu inżyniera, marketingu lub przedstawiciela obsługi klienta. Można je również zidentyfikować, obserwując, jak klienci używają lub utrzymują produkty i dostrzegając możliwości poprawy.

QFD Methodology Flow

podstawowa metodologia wdrażania funkcji jakości obejmuje cztery podstawowe fazy, które występują w trakcie procesu rozwoju produktu. Podczas każdej fazy przygotowywana jest jedna lub więcej matryc, które pomagają planować i przekazywać krytyczne informacje dotyczące planowania produktu i procesu oraz projektowania. Ten przepływ metodologii QFD przedstawiono poniżej.

planowanie produktu przy użyciu QFD

Po zidentyfikowaniu potrzeb klienta można rozpocząć przygotowanie matrycy planowania produktu lub „domu jakości”. Kolejność przygotowania matrycy planowania produktu jest następująca:

1. potrzeby lub wymagania klienta są określone po lewej stronie matrycy, jak pokazano poniżej. Są one uporządkowane według kategorii na podstawie diagramów powinowactwa. Ubezpieczyć potrzeby lub wymagania Klientów odzwierciedlają pożądany segment(y) rynku. Adres niewypowiedziane potrzeby (zakładane i możliwości podniecenia). Jeżeli liczba potrzeb lub wymagań przekracza dwadzieścia do trzydziestu elementów, rozkład macierzy na mniejsze moduły lub podsystemy w celu zmniejszenia liczby wymagań w macierzy. Dla każdej potrzeby lub wymagania, określić priorytety klientów za pomocą 1 do 5 Ocena. Użyj technik rankingowych i porównań sparowanych, aby opracować priorytety.

   

2. Korzystaj z ankiet, spotkań z klientami lub grup fokusowych/klinik, aby uzyskać informacje zwrotne. Uwzględnij klientów konkurenta, aby uzyskać zrównoważoną perspektywę. Określenie punktów cenowych i segmentów rynku dla produktów poddawanych ocenie. Zidentyfikuj problemy z gwarancją, serwisem, niezawodnością i skargami klientów, aby zidentyfikować obszary poprawy. Na tej podstawie opracuj strategię produktu. Zastanów się nad obecnymi mocnymi i słabymi stronami w stosunku do konkurencji? Jak te mocne i słabe strony porównują się z priorytetami klientów? Gdzie należy zlikwidować tę lukę i jak można to zrobić – kopiując konkurencję lub stosując nowe podejście lub technologię? Określenie możliwości przełomów w celu przekroczenia możliwości konkurentów, obszarów wymagających poprawy w celu zapewnienia równych możliwości konkurentów oraz obszarów, w których nie nastąpi żadna poprawa. Strategia ta jest ważna, aby skoncentrować wysiłki rozwojowe tam, gdzie będą miały największe zyski.
3. ustal wymagania dotyczące produktu lub właściwości techniczne, aby odpowiedzieć na wymagania klienta i zorganizować w Powiązane kategorie. Cechy powinny być znaczące, mierzalne i globalne. Cechy powinny być określone w taki sposób, aby uniknąć sugerowania konkretnego rozwiązania technicznego, aby nie ograniczać projektantów.
4. rozwijaj relacje między wymaganiami klienta a wymaganiami produktu lub cechami technicznymi. Użyj symboli dla silnych, średnich i słabych relacji. Bądź oszczędny z silnym symbolem relacji. Czy wszystkie potrzeby lub wymagania klienta zostały uwzględnione? Czy istnieją wymagania produktu lub właściwości techniczne podane, które nie odnoszą się do potrzeb klienta?
5. opracowanie oceny technicznej produktów poprzedniej generacji i produktów konkurencyjnych. Uzyskaj dostęp do konkurencyjnych produktów w celu przeprowadzenia analizy porównawczej produktu lub technicznej. Przeprowadzić tę ocenę w oparciu o określone wymagania produktu lub właściwości techniczne. Uzyskać inne istotne dane, takie jak zdarzenia i koszty związane z naprawą gwarancyjną lub serwisową, i uwzględnić te dane w ocenie technicznej.
6. opracowanie wstępnych wartości docelowych dla wymagań produktu lub właściwości technicznych.
7. Określ potencjalne pozytywne i negatywne interakcje między wymaganiami produktu lub cechami technicznymi za pomocą symboli dla silnych lub średnich, pozytywnych lub negatywnych relacji. Zbyt wiele pozytywnych interakcji sugeruje potencjalną redundancję w” kilku krytycznych ” wymaganiach produktu lub cechach technicznych. Skoncentruj się na negatywnych interakcjach – rozważ koncepcje produktów lub technologię, aby przezwyciężyć te potencjalne kompromisy lub rozważ kompromis w ustalaniu wartości docelowych.
8. Obliczanie ocen ważności. Przypisać współczynnik wagowy do symboli relacji (9-3-1, 4-2-1 lub 5-3-1). Pomnóż ocenę ważności klienta przez współczynnik ważenia w każdym polu matrycy i dodaj wynikowe produkty w każdej kolumnie.
9. opracuj ocenę trudności (skala od 1 do 5 punktów, przy czym pięć jest bardzo trudne i ryzykowne) dla każdego wymogu produktu lub charakterystyki technicznej. Rozważ dojrzałość technologiczną, kwalifikacje techniczne personelu, ryzyko biznesowe, zdolność produkcyjną, zdolność dostawcy/podwykonawcy, koszt i harmonogram. Unikaj zbyt wielu trudnych/wysokiego ryzyka pozycji, ponieważ prawdopodobnie opóźni to rozwój i przekroczy budżety. Oceń, czy trudne elementy mogą być realizowane w ramach budżetu i harmonogramu projektu.
10. przeanalizuj matrycę i sfinalizuj strategię rozwoju produktu i plany produktowe. Określ wymagane działania i obszary skupienia. Finalizuj wartości docelowe. Czy wartości docelowe są właściwie ustawione tak, aby odzwierciedlały odpowiedni kompromis? Czy wartości docelowe muszą być dostosowywane, biorąc pod uwagę stopień trudności? Czy są one realistyczne pod względem cen, dostępnej technologii i stopnia trudności? Czy są one uzasadnione w odniesieniu do ratingów ważności? Określ elementy do dalszego wdrażania QFD. Aby zachować skupienie na „kilku krytycznych”, mniej istotne elementy mogą być ignorowane za pomocą kolejnych macierzy QFD. Utrzymuj matrycę planowania produktu, gdy zmieniają się wymagania klienta lub warunki.

jedną z wytycznych dla udanych macierzy QFD jest utrzymywanie ilości informacji w każdej macierzy na możliwym do opanowania poziomie. W przypadku bardziej złożonego produktu, jeśli zidentyfikowano sto potencjalnych potrzeb lub wymagań, a te zostały przełożone na taką samą lub nawet większą liczbę wymagań lub cech technicznych produktu, byłoby więcej niż 10 000 potencjalnych relacji do planowania i zarządzania. Staje się to liczbą niemożliwą do zrozumienia i zarządzania. Sugeruje się, że pojedyncza macierz nie odnosi się do więcej niż dwudziestu lub trzydziestu elementów na każdym wymiarze macierzy. Dlatego większy, bardziej złożony produkt powinien mieć potrzeby klientów rozłożone na poziomy hierarchiczne.

aby podsumować początkowy proces, plan produktu jest opracowywany na podstawie wstępnych badań rynku lub definicji wymagań. W razie potrzeby, studia wykonalności lub badania i rozwój są podejmowane w celu określenia wykonalności koncepcji produktu. Wymagania dotyczące produktu lub właściwości techniczne są definiowane przez matrycę, uzasadnienie biznesowe jest przygotowywane i zatwierdzane, a następnie rozpoczyna się projekt produktu.

wybór koncepcji i projekt produktu

Po zakończeniu planowania produktu można przygotować bardziej kompletną specyfikację. Wymagania dotyczące produktu lub właściwości techniczne oraz specyfikacja produktu stanowią podstawę do opracowania koncepcji produktu. Benchmarking produktów, burza mózgów oraz badania i rozwój to źródła nowych koncepcji produktów. Po opracowaniu koncepcji są one analizowane i oceniane. Wykonywane są analizy kosztów i analizy handlowe. Matryca wyboru koncepcji może być wykorzystana do pomocy w tym procesie oceny. Poniższa matryca wyboru koncepcji zawiera listę wymagań produktu lub charakterystyk technicznych po lewej stronie matrycy.

służą one jako kryteria oceny. Ocena ważności i wartości docelowe (nie pokazane) są również przenoszone i normalizowane z matrycy planowania produktu. Koncepcje produktów są wymienione na górze. Różne koncepcje produktów są oceniane pod kątem tego, jak dobrze spełniają one każde kryterium w lewej kolumnie, przy użyciu symboli QFD dla silnego, umiarkowanego lub słabego. Jeżeli koncepcja produktu nie spełnia kryteriów, kolumna pozostaje pusta.

symbole lub wagi liczbowe (5-3-1) są mnożone przez ocenę ważności dla każdego kryterium. Te ważone czynniki są następnie dodawane dla każdej kolumny. Preferowana koncepcja będzie miała najwyższą sumę. Ta technika wyboru koncepcji jest również techniką syntezy projektu. Dla każdego pustego lub słabego symbolu lub niskiej oceny w kolumnie preferowanej koncepcji dokonuje się przeglądu innych podejść koncepcyjnych z silnymi lub umiarkowanymi symbolami dla tych kryteriów, aby sprawdzić, czy nowe podejście można zsyntetyzować poprzez zapożyczenie części innego podejścia koncepcyjnego w celu poprawy preferowanej metody.

na podstawie tego i innych etapów oceny wybiera się koncepcję produktu. Koncepcja produktu jest reprezentowana za pomocą schematów blokowych lub układu projektowego. Krytyczne podsystemy, Moduły lub części są identyfikowane na podstawie układu. Krytyczność jest określana pod względem wpływu na wydajność, niezawodność i jakość. Techniki takie jak analiza drzewa błędów lub analiza trybów i efektów awarii (FMEA) mogą być wykorzystane do określenia krytyczności z perspektywy niezawodności lub jakości.

następnie przygotowywana jest matryca rozmieszczenia podsystemu, zespołu lub części. Proces prowadzący do przygotowania matrycy wdrożenia przedstawiono poniżej.

wymagania produktu lub parametry techniczne zdefiniowane w macierzy planowania produktu stają się „tym, co”, które są wymienione po lewej stronie macierzy wdrożenia wraz z priorytetami (w oparciu o oceny ważności macierzy planowania produktu) i wartościami docelowymi. Matryca wdrożeniowa przygotowana jest w sposób bardzo zbliżony do matrycy planowania produktu. Te wymagania dotyczące produktu lub właściwości techniczne są tłumaczone na krytyczne cechy podsystemu, zespołu lub części. W tłumaczeniu tym rozważa się krytyczność podsystemu, zespołu lub części, jak również ich charakterystykę z punktu widzenia wydajności, aby uzupełnić rozważanie krytyczności z punktu widzenia jakości i niezawodności.

między wymaganiami lub charakterystyką techniczną produktu a charakterystyką podsystemu krytycznego, zespołu lub części. Obliczane są oceny ważności i ustalane są wartości docelowe dla każdego krytycznego podsystemu, zespołu lub charakterystyki części. Pokazano przykład matrycy rozmieszczenia części/zespołu:

projektowanie procesów

wdrażanie funkcji jakości kontynuuje to tłumaczenie i planowanie w fazie projektowania procesu. Macierz wyboru koncepcji można wykorzystać do oceny różnych podejść do procesu produkcyjnego i wyboru preferowanego podejścia. Na tej podstawie przygotowywana jest przedstawiona poniżej matryca planowania procesów.

ponownie, „jak” z matrycy wyższego poziomu (w tym przypadku podsystem krytyczny, charakterystyka zespołu lub części) stają się „co”, które są używane do planowania procesu wytwarzania i montażu produktu. Ważne procesy i wymagania dotyczące narzędzi można zidentyfikować, aby skoncentrować wysiłki na kontroli, ulepszaniu i modernizacji procesów i sprzętu. Na tym etapie, komunikacja między inżynierią i produkcji jest podkreślona i kompromisu mogą być wykonane odpowiednio do osiągnięcia wspólnych celów w oparciu o potrzeby klienta.

oprócz planowania procesów produkcyjnych, bardziej szczegółowe planowanie związane z kontrolą procesu, kontrolą jakości, konfiguracją, konserwacją i testowaniem sprzętu może być wspierane przez dodatkowe matryce. Poniżej przedstawiono przykład matrycy kontroli procesu/jakości.

etapy procesu opracowane w macierzy planowania procesu są wykorzystywane jako podstawa do planowania i definiowania konkretnych etapów procesu i kontroli jakości w tej macierzy.

wynikiem tego planowania i podejmowania decyzji jest to, że produkcja koncentruje się na krytycznych procesach, wymiarach i cechach, które będą miały znaczący wpływ na produkcję produktu spełniającego potrzeby klientów. Istnieje wyraźna ścieżka od potrzeb klientów do decyzji dotyczących projektowania i produkcji, aby zaspokoić te potrzeby klientów. Nieporozumienia co do tego, co jest ważne na każdym etapie procesu rozwoju powinny zostać zminimalizowane, a większy nacisk zostanie położony na” kilka krytycznych ” elementów, które wpływają na sukces produktu.

proces QFD

wdrażanie funkcji jakości rozpoczyna się od planowania produktu; kontynuuje projektowanie produktu i projektowanie procesu; i kończy się kontrolą procesu, kontrolą jakości, testowaniem, konserwacją sprzętu i szkoleniem. W rezultacie proces ten wymaga wielu dyscyplin funkcjonalnych, aby odpowiednio zająć się tym zakresem działań. QFD działa synergicznie z wielofunkcyjnymi zespołami rozwoju produktów. Może to zapewnić ustrukturyzowany proces dla tych zespołów, aby rozpocząć komunikację, podejmowanie decyzji i planowanie produktu. Jest to przydatna metodologia, wraz z zespołami ds. rozwoju produktu, wspierająca równoczesne podejście do inżynierii lub zintegrowanego rozwoju produktu.

wdrażanie funkcji jakości, poprzez swoją strukturę i podejście do planowania, wymaga, aby więcej czasu było spędzane z góry w procesie rozwoju, upewniając się, że zespół określa, rozumie i zgadza się z tym, co należy zrobić przed rozpoczęciem działań projektowych. W rezultacie mniej czasu będzie spędzać na dalszych etapach łańcucha dostaw z powodu różnic w opiniach dotyczących kwestii projektowych lub przeprojektowania, ponieważ produkt nie był docelowy. Prowadzi to do konsensusu decyzji, większego zaangażowania w wysiłki na rzecz rozwoju, lepszej koordynacji i skrócenia czasu w trakcie działań na rzecz rozwoju.

QFD wymaga dyscypliny. Niekoniecznie jest to łatwe do rozpoczęcia. Poniżej znajduje się lista zaleceń ułatwiających początkowe stosowanie QFD.

• ustalenie jasnych celów i zakresu stosowania QFD. Unikaj pierwszego użycia go na dużym, złożonym projekcie, jeśli to możliwe. Czy będzie on stosowany do całego produktu lub stosowane do podsystemu, modułu, zespołu lub części krytycznej? Czy zostanie zastosowana pełna metodologia QFD, czy tylko zostanie ukończona matryca planowania produktu?
• stworzenie wielofunkcyjnego zespołu. Uzyskaj odpowiednie zaangażowanie czasowe od członków zespołu.
• uzyskaj szkolenie QFD z praktycznymi ćwiczeniami praktycznymi, aby nauczyć się metodologii i użyć moderatora, aby poprowadzić początkowe wysiłki.
• planuj regularne spotkania, aby zachować skupienie i uniknąć zmiażdżenia harmonogramu rozwoju przyćmiającego efektywne planowanie i podejmowanie decyzji.
• unikaj gromadzenia doskonałych danych. Wiele razy istotne spostrzeżenia i dane klientów istnieją w organizacji, ale są one w formie ukrytej wiedzy-nie przekazywane osobom z potrzebą tych informacji. Z drugiej strony, może być konieczne spędzenie dodatkowego czasu na zbieraniu głosu klienta przed rozpoczęciem QFD. Unikaj technicznej arogancji i przekonania, że personel firmy wie więcej niż klient.

wdrażanie funkcji jakości to niezwykle przydatna metodologia ułatwiająca komunikację, planowanie i podejmowanie decyzji w zespole ds. rozwoju produktu. Nie jest to czynność papierkowa ani dodatkowa dokumentacja, która musi zostać wypełniona, aby przejść do następnego etapu rozwoju. Nie tylko przybliża nowy produkt do zamierzonego celu, ale skraca czas cyklu rozwojowego i Koszty Procesu.

aby uzyskać więcej informacji, skontaktuj się z Kenneth Crow w DRM Associates
tel. +1 310-377-5569
e-mail: [email protected]